绩效考核量化管理全案(供参考)
全员绩效考核量化管理全案
全员绩效考核量化管理全案全员绩效考核量化管理全案随着企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注绩效管理的重要性。
绩效管理可以有效地提高企业的绩效，优化企业的运作流程，使企业赢得更多的竞争优势。
全员绩效考核是绩效管理的一个重要环节，通过对企业全员的绩效进行考核和评价，可以发现企业存在的问题，优化企业的运作模式，推动企业向更好的方向发展。
本文将介绍全员绩效考核量化管理全案。
一、全员绩效考核的意义全员绩效考核是企业绩效管理的重要环节，它可以有效地发现企业中存在的问题，促进企业的持续改进。
全员绩效考核可以让企业了解每个员工的工作表现和业绩水平，进而为员工的职业生涯发展制定相关的培训计划，激励优秀员工的工作积极性，同时也能够找出低效率的员工，对其进行针对性的培训和辅导，提高其工作效率和水平。
二、全员绩效考核的流程全员绩效考核需要有一个完整的流程来保障其有效性，以下是全员绩效考核流程的具体内容。
1.确定考核内容和标准全员绩效考核的前提是要制定清晰的考核标准，考核标准需要涵盖员工的职责、工作表现、行为模式、成果质量等，通过设定细致的考核标准，使考核结果更为准确和公正。
2.设定考核指标和权重将考核标准转换成具体的考核指标，并对每个考核指标设定相应的权重，通过制定合适的权重提高考核的准确性，确保考核的公正性。
在设定考核权重时要结合企业的战略目标和部门业务目标，使考核指标与企业发展战略保持一致。
3.执行考核评估评估过程应当严格按照制定的考核标准和考核指标进行。
通过定期统计每个员工的考核成绩和评价结果，评估员工的绩效表现和能力水平，以便对员工的职业生涯发展和组织的发展制定相应的人才计划。
4.分析考核结果通过对考核结果进行数据分析，发现现有制度的缺陷和不足，及时进行调整和改进。
通过绩效考核结果，为企业决策提供有效的支持和参照，为员工的职业发展提供合理的参照和建议。
5.制定考核反馈和改进计划考核结果应及时反馈给员工和领导，激励员工积极工作，同时也要为员工制定合适的改进计划，通过提高员工的能力水平和工作效率，提高企业的绩效水平。
绩效考核量化管理全案(供参考)
绩效考核量化管理全案第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。
2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
人力资源实务绩效考核量化管理全案
人力资源实务绩效考核量化管理全案人力资源实务绩效考核量化管理全案一、简介近年来，企业对人力资源的管理越来越重视，致力于提升员工的绩效和贡献。
但是，许多企业的绩效考核还停留在“主观评价”的阶段中，难以客观评估员工的实际表现。
因此，本文提出一种全新的人力资源实务绩效考核量化管理方案。
二、方案流程1.明确目标：企业要在考核前明确目标，制定符合公司业务发展的KPI指标。
同时应该将员工的考核目标与企业的战略目标做到无缝对接。
2.确定权重：不同的KPI指标应该有不同的权重，以确保每个指标都能准确地反映员工的贡献。
企业可以根据员工的职位等级和业务岗位划分，确定不同权重的指标。
3.数据收集：在实践中，应该开发一套数据收集系统，以收集所有员工的绩效数据。
所有的数据都应该经过严格的审核和验证，确保准确和公正。
4.分类评估：根据员工的职位等级和业务岗位划分，将所有员工的数据分成不同的评估等级。
一般分为优秀、良好、一般和亟需改进四个等级，每个等级的分数大小不同。
5.绩效考核：最终，根据员工的KPI指标和绩效数据，计算出每个员工的得分。
得分应该是一个权衡各个指标权重后的综合体现，所有数据都要进行相加、减等运算后得出。
6.结果反馈：在考核结束后，企业应该准确地向员工反馈绩效评估结果。
这有助于员工更好地理解他们的表现，并在未来的工作中取得更好的表现。
三、优势1.公正客观：实施量化绩效考核，可以降低主观因素的干扰，确保结果公正和准确。
2.创新性：实施量化考核的方案创新，有利于鼓励员工创新性思维和创新性工作。
3.激励钱效：为了提升员工的绩效，企业应该根据实际表现给予合理的激励，这样可以提高员工的工作积极性和投入度。
4.高效：通过量化考核，企业可以更快地评估员工的绩效，从而更快地制定改进计划以提高业务绩效。
四、结论量化的绩效考核是一种有效管理人力资源的方式，有利于提高员工的工作积极性和投入度，增强企业的竞争力。
企业应该慎重选择合适的KPI指标和权重，以确保每个指标都能准确地反映员工的贡献。
绩效考核量化管理全案
绩效考核量化管理全案引言绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现的评估和量化，能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高组织整体的工作效率和竞争力。
本文将介绍一套完整的绩效考核量化管理全案，旨在帮助企业建立科学、公正、有效的绩效考核制度。
一、绩效考核指标的确定1.1 业务目标首先，根据企业的发展战略和业务目标，确定绩效考核的重点。
不同部门和岗位的绩效考核指标可能存在差异，要根据具体情况制定具体的指标。
1.2 SMART原则绩效考核指标应符合SMART原则，即： - 具体（Specific）：明确指标的具体内容和要求。
- 可衡量（Measurable）：可以通过数据和事实进行量化和评估。
- 可达成（Achievable）：指标设定应合理可行。
- 相关（Relevant）：与岗位职责和业务目标相关联。
- 时限（Time-bound）：设定指标完成的时间期限。
1.3 定量指标和定性指标在绩效考核指标的确定过程中，可以结合定量指标和定性指标，定量指标可以通过数据进行量化，定性指标则通过对员工工作表现的描述来评估。
二、绩效考核评分体系的建立2.1 等级划分根据考核指标的重要性和难易程度，将绩效考核划分为不同等级，可以使用五级或更多级别的评分体系。
每个等级对应着一定的分数范围，评分越高代表员工的表现越好。
2.2 分值权重分配给每个绩效考核指标设置相应的分值权重，以反映其在绩效考核中的重要性。
权重的分配应根据业务目标和部门特点来确定，不同部门和岗位的权重可能不同。
2.3 评分标准制定针对每个考核指标，制定相应的评分标准，明确每个等级的要求和对应的分数。
评分标准要具体、明晰，方便评估人员根据实际情况评定分数。
三、绩效考核数据的收集和分析3.1 数据收集方式绩效考核数据可以通过各种方式进行收集，如日常工作记录、项目进展报告、业绩报表等。
数据的收集方式应便于员工提交和管理人员获取，可以通过邮件、在线表格等方式进行收集。
绩效考核量化管理全案Ⅰ
绩效考核量化管理全案Ⅰ绩效考核是现代企业管理中不可或缺的一环，针对绩效考核的量化管理已然成为了现代企业管理中的一大趋势。
绩效考核量化管理全案Ⅰ则是一套完整的绩效考核量化管理方案，旨在通过定量化的评估方法，精准地衡量员工的工作表现，进而对绩效进行管理，促进企业的发展。
一、方案介绍绩效考核量化管理全案Ⅰ是一套综合性的人力资源管理方案，包括了评估流程、指标体系、绩效目标的设定以及平衡成本控制等方面，旨在全面提升人力资源管理的效率和效益。
二、方案特点1. 定量化评估方法绩效考核量化管理全案Ⅰ通过定量化的评估方法，减少了主观性因素的干扰，提高了评估的客观性和公正性，有效地推动了绩效的提升和管理的有效性。
2. 个性化评估指标绩效考核量化管理全案Ⅰ还设计了多样化、符合员工个性特点的评估指标，这些指标可根据员工个人特点和职位需求进行量身定制，从而更加贴合员工的实际表现和工作要求，提高了评估的准确性和全面性。
3. 绩效目标的设定在绩效考核量化管理全案Ⅰ中，员工的绩效目标不再是基于单一的职位要求，而是通过全面的评估，确定适合员工个人成长的工作目标，从而激发员工的积极性和创造性，实现全方位的发展。
4. 平衡成本控制绩效考核量化管理全案Ⅰ还注重平衡成本控制，通过合理的成本分配和利益共享，提高员工的归属感和忠诚度，从而提升员工的绩效水平和企业的发展。
三、方案应用绩效考核量化管理全案Ⅰ可以广泛应用于各类企业的人力资源管理中，不仅适用于制造业企业、互联网、金融等高科技企业，也适用于传统行业等各类企业的人力资源管理，在实践中得到了广泛的应用和积极的反响。
综上所述，绩效考核量化管理全案Ⅰ是一套利用科学评估手段，促进企业发展和提升员工绩效的一套全面细致的人力资源管理方案，将有效推进企业的发展，提高企业绩效水平，广泛应用于各类企业的人力资源管理当中，是推动现代企业管理创新的重要手段之一。
绩效考核量化管理方案
绩效考核量化管理方案绩效考核是企业中非常重要的管理方法之一，通过对员工工作表现的评估，可以更好地了解员工的优缺点和发展方向，从而制定更有效的培养计划和激励政策，提升团队整体业绩。
然而，传统的绩效考核方法存在着很多问题，比如带有个人主观因素，在评价标准和方式上不够公正、客观，很难量化评估等。
为了解决这些问题，越来越多的企业开始将绩效考核与量化管理结合起来使用。
量化管理是一种以数字和数据为基础的管理方法，通过对员工工作过程中的数据进行分析和挖掘，帮助企业进行分析、管理和改进。
这种方法的优势在于能够提高管理的精确性和科学性，帮助企业制定更加科学的决策，提升管理效率。
下面是一份绩效考核量化管理方案，供企业参考：一、绩效考核指标的设定：1.目标设定类指标：该类指标需要根据公司的目标和计划进行设定，着重考核员工是否能够达成制定的目标。
该类指标通常由公司高层制定，需要与员工进行沟通和确认。
2.行为类指标：该类指标侧重于员工的工作内容和过程，比如员工的工作流程是否规范、技术能力是否逐年提升等。
该类指标需要结合部门和员工具体工作内容进行量化设定。
3.贡献类指标：该类指标主要考核员工对公司发展的贡献，包括协助完成新项目、创新提升工作效率等方面的工作贡献。
该类指标通常由部门负责人根据员工工作情况进行量化设定。
二、考核方式：1.绩效考核采用成绩单形式，对员工工作成果进行量化评估。
2.对于目标类指标和行为类指标，采用评价得分制，以1-5分为评价范围。
贡献类指标根据贡献内容、效益等情况，给出具体得分。
3.考核分数根据权重分配，各类指标赋予不同的权重，权重根据具体业务进行调整。
三、考核结果：1.员工绩效合格及以上人数不少于80%，合格标准为总得分不低于60分。
2.绩效考核结果作为评定员工绩效考核等级和激励政策的重要依据。
四、考核周期公司根据业务和部门需要，设定不同的考核周期。
通常设定为季度或半年度考核，以保证员工工作成效的持续性。
绩效考核量化管理全案.doc
绩效考核量化管理全案
本书以量化考核为主线，分别从绩效考核量化指标图表分析、绩效考核量表制作、量化考核制度设计、量化考核方案编制四个模块出发，提供了21个部门、事业单位及效劳窗口共计25张量化分析图表、27类量化考核指标图表、115张绩效考核量表、42项考核制度模板和95套考核方案模板，为企事业单位读者选取考核量化指标、编制考核制度、设计考核方案提供了一定的参考依据和技术支持。
本书适合企事业单位各级管理人员、人力资源管理人员、高等院校人力资源管理专业师生、培训及管理咨询人员阅读。
第1章绩效量化考核操作流程
第2章生产部量化考核全案
第3章销售部量化考核全案
第4章市场部量化考核全案
第5章品管部量化考核全案
第6章技术部量化考核全案
第7章研发部量化考核全案
第8章采购部量化考核全案
第9章物流部量化考核全案
第10章仓储部量化考核全案
第11章财务部量化考核全案
第12章促销部量化考核全案
第13章网络销售部量化考核全案
第14章销售部量化考核全案
第15章零售直营店量化考核全案。
新编绩效考核量化管理全案
目录分析
内容简介 绩效考核规划篇
绩效管理流程篇 高层管理考核篇
部门岗位考核 篇
考评效果反馈 篇
绩效考核规划篇
第1章绩效考核全面认识 第2章绩效考核流程制度 第3章绩效考核实施办法
绩效管理流程篇
第4章绩效管理运作系统 第5章绩效管理流程设计 第6章绩效管理激励方法
高层管理考核篇
第7章绩效指标设计方法 第8章高层管理人绩效考核全案 第9章战略管理部绩效考核量化全案
部门岗位考核篇
第10章人力资源部绩效考核量化全案 第11章财务部绩效考核量化全案 第12章行政部绩效考核量化全案 第13章市场部绩效考核量化全案 第14章销售部绩效考核量化全案 第15章研发部绩效考核量化全案 第16章技术部绩效考核量化全案 第17章生产部人员绩效考核全案 第18章采购部绩效考核量化全案
新编绩效考核量化管理全案
读书笔记模板
01 思维导图
03 目录分析 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 读书笔记 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
管理
考核
绩效考 核量化ຫໍສະໝຸດ 绩效考核办公室管理人员
高层 绩效考核
高层
方法
流程
全案
第章
部门
全案
管理人
管理
设计
内容摘要
内容摘要
《新编绩效考核量化管理全案(附光盘)》内容共分为5篇：绩效考核规划篇、绩效管理流程篇、高层管理考 核篇、部门岗位考核篇以及考评效果反馈篇。本书结构清晰、语言简洁，既适用于创业者，也适用于职场的高层 管理者、绩效考核管理人员、人力资源管理人员，以及行政、文秘、后勤、培训、办公室等各类人员，此外，还 可作为各类高等院校的辅助教材。
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绩效考核量化管理全案第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。
2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。
（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。
1.2 绩效考核方法1.2.1 目标管理绩效考核法1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
图1-1 目标管理考核法的操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
1.2.2 关键业绩指标绩效考核法1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2.关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
（2）确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。
（3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。
所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。
（4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。
在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
（5）形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。
根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。
1.2.3 平衡记分卡绩效考核法1. 平衡记分卡概述平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。
平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。
2. 平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。
图1-3 平衡记分卡考核法的操作流程（1）建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。
（2）就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。
根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。
（3）确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。
（4）企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。
（5）绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。
将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。
（6）绩效考核的实施为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。
（7）绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。
1.2.4 全方位绩效考核法1. 全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。
它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。
这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。
2. 全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图1-4所示。
图1-4 全方位绩效考核法的操作流程（1）上级考评上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。
（2）同级考评同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。
（3）下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。
（4）自我考评自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。
（5）客户考评对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。
第二章关键绩效考核指标2.1 总经办关键绩效考核指标2.2 营销总监绩效考核指标量表2.3 研发部关键绩效考核指标2.4 采购部关键绩效考核指标2.5 采购部经理绩效考核指标量表2.6 营销部关键绩效考核指标2.8 物业部关键绩效考核指标2.9 安保关键绩效考核指标2.11 工程预算部关键绩效考核指标2.12 工程管理部关键绩效考核指标2.13 工程预算部经理绩效考核指标量表2.14财务部关键绩效考核指标2.15 财务部经理绩效考核指标量表2.16 行政部关键绩效考核指标2.17 销售部关键绩效考核指标2.18 造价部经理绩效考核指标量表2.19 采购部关键绩效考核指标。