第四章工程项目进度管理
工程项目组织与管理讲义(第四章)
工程项目组织与管理讲义（第四章）第四章工程项目范围管理考试要点：1.熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统。
2.掌握范围定义的方法。
第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。
二、工程项目范围定义（一）范围定义的概念（熟悉）工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
（二）范围定义的依据（熟悉）1.工程项目概况。
2.项目的约束条件。
3.项目其他阶段的成果。
4.历史资料。
5.各种假设。
（三）范围定义的方法（掌握）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。
从上述定义和WBS的名称上不难看出，它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。
对简单的项目，只需分成三层，即项目、子项目、工作。
对复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。
工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。
（2）工作分解结构的目的①将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动。
②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；⑤确定项目需要完成的工作内容和项目各项工作或活动的顺序；⑥估计项目全过程的费用；⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
工程项目管理手册电子书
目录第一章：工程项目管理概述1.1 工程项目管理的定义1.2 工程项目管理的目的1.3 工程项目管理的特点1.4 工程项目管理的原则第二章：工程项目策划与启动2.1 工程项目策划的重要性2.2 工程项目策划的内容2.3 工程项目启动程序2.4 项目启动会议的组织与实施第三章：工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 项目管理团队的角色与职责3.3 项目管理人员的选拔与培训3.4 项目管理制度的建立与执行第四章：工程项目进度管理4.1 工程项目进度管理的概念4.2 工程项目进度计划的编制4.3 工程项目进度控制的方法与工具4.4 进度调整与风险应对第五章：工程项目成本管理5.1 工程项目成本管理的目标5.2 工程项目成本预算的编制5.3 成本控制的方法与措施5.4 成本变更与成本效益分析第六章：工程项目质量管理6.1 工程项目质量管理的原则6.2 工程项目质量计划的编制6.3 质量控制的方法与流程6.4 质量问题的分析与解决第七章：工程项目合同管理7.1 工程项目合同的概念与类型7.2 工程项目合同的签订与履行7.3 合同变更与争议解决7.4 合同管理的风险防范第八章：工程项目风险管理8.1 工程项目风险管理的概念8.2 工程项目风险的识别与评估8.3 风险应对策略与措施8.4 风险监控与评估第九章：工程项目沟通与协调9.1 工程项目沟通的重要性9.2 沟通渠道与方式9.3 协调机制与流程9.4 沟通与协调的技巧第十章：工程项目收尾与评价10.1 工程项目收尾工作10.2 项目评价体系与方法10.3 项目评价结果的应用10.4 项目总结与经验教训第一章：工程项目管理概述1.1 工程项目管理的定义工程项目管理是指运用现代管理理论、方法和手段，对工程项目从策划、启动、实施到收尾的全过程进行系统、有序、高效的管理活动。
它涉及项目策划、组织、进度、成本、质量、合同、风险、沟通等多个方面。
1.2 工程项目管理的目的工程项目管理的目的是确保项目按预定的时间、成本、质量等目标顺利完成，实现项目预期效益。
工程项目进度质量管理制度
工程项目进度质量管理制度第一章总则第一条为规范工程项目的进度和质量管理，保障工程建设的顺利进行，提高工程质量，根据相关法律法规和工程管理实践，制定本制度。
第二条本制度适用于所有公司承担的工程项目，包括新建、改建、扩建等各类工程项目。
第三条工程项目进度和质量管理应遵循“合理规划、严格执行、及时调整、确保质量”的原则。
第四条项目经理及相关责任人员应严格执行本制度，确保工程项目的进度和质量达到预期目标。
第五条公司应不断完善工程项目进度质量管理制度，提高管理水平，确保工程项目的可持续发展。
第二章进度管理第六条工程项目进度管理应根据工程项目的特点和实际情况，合理制定施工进度计划，确保施工安全、质量和进度协调。
第七条工程项目进度计划应包括项目总体计划、施工计划、资源计划等内容，并按照“可行、合理、科学、明晰”的原则制定。
第八条项目经理应对施工进度计划进行详细分解和分配，并对施工进度进行跟踪和监控，及时发现问题并采取有效措施解决。
第九条工程项目进度计划的执行情况应定期进行评估和总结，及时调整和优化计划，确保施工进度按照计划有序进行。
第十条工程项目进度管理应建立健全的信息反馈机制，及时汇报和沟通进度情况，确保相关部门的协调配合。
第十一条工程项目进度管理应注重团队合作和沟通，加强项目组成员之间的协作和配合，提高项目执行效率。
第三章质量管理第十二条工程项目质量管理应坚持“质量第一”的原则，确保工程项目的质量达到要求。
第十三条工程项目质量管理应遵循国家有关建筑法规和标准，确保工程施工符合相关法律法规和标准要求。
第十四条工程项目质量管理应根据工程项目的特点和环境条件，合理选择材料和施工工艺，确保工程质量稳定可靠。
第十五条工程项目质量管理应强化对施工人员的技术培训和考核，提高施工人员的技术水平和执行能力。
第十六条工程项目质量管理应建立健全的质量检验和验收制度，对工程质量进行全程控制和监督，确保工程项目质量符合要求。
第十七条工程项目质量管理应建立质量记录档案，对工程项目的质量进行全程追踪和记录，作为工程质量评价的依据。
工程项目进度管理办法
工程项目进度管理办法第一章总则第一条目的工程进度考核是公司年度绩效考核的重要指标之一，为有效控制各工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同,确保工期目标的按时实现，严格管理,狠抓落实，确保按期完成整个项目施工任务，按期交付，规避客户工期投诉及索赔,特制定本制度.第二条适用范围公司建设的所有工程项目.第三条责任范围工程项目部、监理单位、施工单位第二章具体内容与要求第一条、工程进度的编制及实施2。
1 工程部全面负责工程施工进度管理，负责协调工程建设参建方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。
2。
2 工程项目严格按照合同约定的工期，以及纳入公司目标考核规定的形象进度完成投资,结合工程项目的特点，制定科学、合理的工程项目进度总体计划，并报公司办公会研究审批后实施.２。
3 工程部按照工程项目总进度计划，要求施工单位结合工程项目的特点、难点、关键控制性工程情况和工程项目实施的不同阶段,制定详细的、可操作的施工组织计划,计划中应包含年、季和月度进度计划以及单项、专项工程进度计划。
２。
4工程部负责审查监理单位提交的监理规划、监理实施细则和施工单位提交的施工组织计划,并审查实现合同目标的可靠措施及方案,检查监理规划和施工组织计划中的年、季和月度计划，以及关键工序的监督和安排是否合理,是否满足进度要求，并按照确认的监理规划和施工组织计划进行监督和实施。
以批准的施工总进度计划为依据,监理单位应合理制定控制性工程施工计划,避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现.2。
5 工程部应每月对工程进度完成情况进行检查考核,并根据考核结果进行奖惩。
针对进度滞后的施工单位，和监理单位共同及时调整进度计划,根据工程需要增加必要的技术力量和机械设备.对连续三个月无正当理由不能完成进度计划的,根据合同有关规定进行处理。
2。
6 项目负责人组织召开每周监理例会,承包人需上报上周完成情况及下周计划,监理审核后报项目部，研究分析影响进度的主要原因，制定相应纠偏措施,并督促相关责任方执行。
东南大学 工程项目管理 陆惠民 第四章 工程项目管理组织(课后习题答案)
4、工程项目管理组织项目组织是实现有效的项目管理的前提和保障。
项目组织管理是项目管理的首要职能，其他各项管理职能都要依托组织机构去执行，管理的效果以组织为保障。
工程项目组织主要是指项目管理的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的指令关系；（静态）组织分工反映了一个组织系统中各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工（静）工作组织流程则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态）1、简述组织设计的主要内容组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。
➢组织结构的主要作用有：（1）组织结构是一切协调活动的前提和基础。
（2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。
（3）组织结构确定了一定的权力系统。
（4）组织结构形成信息沟通体系。
➢项目组织结构设计的程序：1、确定项目管理目标2、确定工作内容3、选择组织结构形式、确定岗位职责、职权4、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式5、人员配备2、简述项目组织结构的构成要素和设计原则组织结构的构成因素：（1）合理的管理层次：管理层次是指从最高管理者到最底层操作者的等级层次的数量，合理的层次结构是形成合力的去啊你结构的基础，也是合理分工的重要方面。
（2）合理的管理跨度：是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。
管理跨度与管理层次相互联系、相互制约，两者成反比例关系，即管理跨度越大，管理层次越少。
确定管理跨度的最基本原则是最终是管理人员能有效地领导、协调其下属的活动。
（3）部门的划分：把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立负责各类工作的相应的管理部门并赋予一定的职责和权限。
应满足专业分工与协作的要求，最常用的是按职能划分和按产品划分两种。
（4）管理职责：职责是责、权、利系统的核心，职责的确定应该明确，有利于提高学校了，而且应便于考核。
建设单位工程进度管理制度
建设单位工程进度管理制度第一章总则第一条为了加强工程建设项目的进度管理，确保工程按时完成，提高投资效益，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于建设单位（以下简称“甲方”）投资建设的各类工程项目。
第三条甲方应当建立健全工程进度管理制度，明确各相关部门和人员的职责，确保工程进度控制目标的实现。
第四条甲方应当根据工程项目的特点和需求，制定合理的工程进度计划，并按照计划进行工程建设的组织、协调和监督。
第五条甲方应当建立健全工程进度报告制度，及时了解工程项目的进展情况，发现问题及时解决。
第六条甲方应当加强对工程进度管理人员的培训和考核，提高工程进度管理人员的业务水平和服务质量。
第二章工程进度计划管理第七条甲方应当在工程项目开工前，组织编制详细的工程进度计划，明确工程项目的各阶段目标、关键节点和进度控制措施。
第八条工程进度计划应当包括工程项目的主要工程内容、施工方案、施工进度安排、材料设备供应计划、人员配置计划等。
第九条甲方应当根据工程项目的实际情况，制定合理的工程进度计划，并按照计划进行工程建设的组织、协调和监督。
第十条甲方应当对工程进度计划进行动态调整，及时反映工程项目的实际进展情况，确保工程进度控制目标的实现。
第三章工程进度报告管理第十一条甲方应当在工程项目开工后，定期组织编制工程进度报告，报告工程项目的进展情况、存在的问题及解决方案。
第十二条工程进度报告应当包括工程项目的主要工程内容、施工进度、材料设备供应情况、人员配置情况、资金使用情况等内容。
第十三条甲方应当及时提交工程进度报告，以便及时了解工程项目的进展情况，发现问题及时解决。
第四章工程进度控制管理第十四条甲方应当建立健全工程进度控制制度，明确工程进度控制的目标、原则和方法。
第十五条甲方应当根据工程项目的实际情况，制定合理的工程进度控制措施，确保工程进度控制目标的实现。
第十六条甲方应当加强对工程进度控制人员的培训和考核，提高工程进度控制人员的业务水平和服务质量。
工程项目管理第四章
项目 项目 经理部 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理部
管理工作 管理工作 流程设计 流程设计
工程项目部成长过程
⑴初期建立阶段 ⑵试运作阶段 ⑶正常运作阶段 ⑷高效运作阶段 ⑸末期解散阶段
项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶 段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
形成 阶段
震荡 阶段
规范 阶段
团队发展成长的阶段
功能
团队精神
工作绩效
形成 forming
震荡 storming
规范 norming
辉煌
时间
performing
团队发展不同阶段需要的领导风格
形成阶段(Forming)------指导型的领导风格
• (Directive style)
第四章、工程项目管理组织与沟通
1、工程项目组织概述 2、工程项目组织形式 3、工程项目管理的模式 4、工程项目经理 5、项目经理部 6、工程项目的沟通管理
组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” ————— [美]Harold Koontz
目标
约束
委托
组织
人员
4.1 工程项目概述
组织理论分为两个相互联系的分支学科， 即组织结构学和组织行为学。 组织结构学――研究如何建立精干、高效的 组织结构为目的（静态研究）。 组织行为学――研究如何建立良好的人际关 系、提高行动效率为目的（动态研究）。
2．震荡阶段
项目团队成员开始合作后就会有人发现各 方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望， 结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特 点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目 经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除 震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲 突，消除团队中的震荡因素。
工程项目管理第四章
结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品 或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条 件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是 在一个阶段末的时候。
（4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程
是指当项目范围发生变化时,对其采取纠 正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发 展而对某些因素进行调整所引起的项目范围 变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划 质量计划 横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及 资源计划
计划及任务书
成本控制
2、 项目工作分解结构（WBS）之外的 其它范围管理工作
某
大 学 新 校 区 建 设 项 目
设 计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准 备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施 工 验 收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法 输出
初步项目范围说 明书 项目管理计划
项目章程 成果分析 项目说明书 项目方案识别 项目经理选派 专家判断法 项目制约因素的确 定 项目假设条件的确 定
项目范围计划的结果？
初步项目范围说明书 项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000
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项目网络图的两种表现形式：
即：单代号网络图（AON）和双代号网络图AOA 。
（1）单代号网络图（AON）（或称先后关系图 法PDM）
• 又称节点图式网络图（AON）（activity-onnode network)，这是一种使用节点代表活动 ，箭线代表活动顺序的项目网络图。是大多数 项目管理软件包所使用的方法，它体现了FF、 SS、FF、SF四种类型的逻辑关系，下图是一个 典型的节点式网络图。
任务 1.1.2
• 清单式
0.0 项目 1.1 活动 1.1.1 任务 1.1.2 任务 1.2 活动
图形式
某大桥项目的工作分解结构
工作结构分解示例（清单式）
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.2 1.2.1 1.2.2
1.3 1.3.1
1.3.2 1.3.3
软件开发项目工作分解结构清单
需求分析
1.3.4 用户手册编写
走访客户
1.3.5 培训教材编写
分析技术要求
1.4
上线测试
分析商务条件
1.4.1 编码测试
系统设计
1.4.2 单元测试
概要设计
1.4.3 联调测试
详细设计
1.4.4 集成测试
开发
1.5
验收
模块1开发
1.5.1 培训
模块2开发
1.5.2 售后支持
模块3开发
二、工作顺序安排
（续）
• 所以工程项目进度管理接下来要做工作是： • 1 确定活动之间的先后顺序 • 2 估计每项活动的工期 • 3 编制项目的进度计划 • 4 控制项目的进度
• 1 、确定活动之间的先后顺序
l.1 活动之间的逻辑关系 • 通过WBS，我们知道了完成项目需要执行哪些具体的
活动，那么，这些活动应该先做哪个，后做哪个呢？ 于是我们需要给这些活动排一个先后顺序。
项目活动顺序的四种逻辑关系
• 1、FS--- 结束后才开始 • 2、SS---开始后才开始 • 3、FF---结束后才结束 • 4、SF---开始后才结束
A
FS-5
B
A
SS-5
B
A FF-5 B
B A SF-5
各种搭接关系举例
• FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证
• SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑 路面创造一定工作条件后即可开始浇筑路面。、
钢
下
小
配
大
船
3级
材
料
除
加
锈
工
细
套 存
组
台 焊
料
放
装
接
图a
A
BC
E
GK
图b
DF
H
图例2
0级
建筑物
1级 选址 建筑、结构 配管配电 空调安装 装修工作 扫尾工作
0级
2级 砖石
混泥土
0级
砌筑
工程
3级
支模
钢筋 工程
混凝土 浇捣
拆模
工作分解结构的表达方式
• 图形式
项目 0.0
活动 1.1
活动 1.2
任务 1.1.1
箭线图
• 箭线图法（ADM）（或双代号网络图AOA）
工作分解通常有两种方式：
1、按可交付成果分解---上层为可交付 成果，下层为各交付成果的内容（图示1
）
2、按工作过程分解---上层表示工作流 程，下层表示各流程的工作内容（图例2
）
0级
动
1级
力 系
统
轮船
电
管
船
轴
木
气
道
作
系
系
系
统
统
体系Βιβλιοθήκη 统图例1轮
上
机
层
系
房
统
间
A
B
C
D
E
F
2级
段
段
段
段
段
段
G
H
K
段
段
段
节点式网络图
• AON（PDM）
A
B
开始
D
E
C 结束
F
（2）双代号网络图AOA（或称箭线图法 ADM）
• 这是一种利用箭线代表活动，节点表示活动顺 序的项目网络图，所谓双代号网络（AOA） 即 （activity-on-arrow network) ，这种方法 在我国应用较多，AOA一般仅使用FS关系法， 因此为了表示所有活动的其他逻辑关系，可能 需要用到虚拟活动，下图即为箭线图示例。
• SF—即A工作开始一段时间B工作才可以完成。如基础降水与 地基开挖之间，假如地下水位以上的地基需开挖10天，那么 地基开挖开始10天后，地下水的降水工作就要完成，以便可 以继续地下水位以下的地基开挖工作。
• FF—A工作结束一段时间后B工作才结束。例如某工程主体建 筑分两个施工段组织流水施工，每段每层砌筑为4天，吊装楼 板则只需半天，所以不需要每段砌完就立即吊装，但必须在该 段上一层砌筑前吊装完，所以，必须在砌墙完成后的第4天完 成板的吊装，这样才不会影响砌墙人员进行上一层墙的砌筑。
• 工程建设常常面临时间紧、任务多的挑战，此时我们 首先要解决的是从纷繁复杂的活动中，理出工作头序 ，看看应该先做什么，后做什么：哪些工作可以同时 做，哪些工作必须分清先后顺序等，这些工作都涉及 项目进度管理的内容。
• 项目进度管理就是对项目所包含的所有活动进行排序 ，然后估计出每项活动的持续时间，在此基础上制定 出项目进度表（计划），并对项目的实际进度进行控 制，以确保项目能够按照预先的计划顺利完成的过程 。
• 前面介绍的工作分解结构是用包涵分解方法把项目所需进行的各 项工作确定下来，它只是告诉我们实施项目所要做的工作，而项 目的网络图则可以组织它们的先后顺序。方法是将工作分解结构 中的任务写在及时贴上，然后由项目小组成员一起按照这些活动 的先后逻辑关系，来摆放它们的顺序，确保项目小组对这种先后 顺序的意见是一致的。网络图非常直观地显示了项目任务之间的 先后关系，对于项目的按时执行有相当的指导意义。
1.2 工作顺序表示方法——网络图
• 为了确定活动之间的先后顺序，首先必须将项目所需进行的活动 识别出来，这即是工作分解结构的内容。
• 然后搞清外部环境中的制约关系，以及实施过程中的限制因素和 假设条件，确定活动之间本身存在的逻辑关系，在此基础上结合 现有的资源情况进行综合分析，得出活动之间的先后顺序
第四章工程项目进度管理
• 进度管理就是要在满足约束的条件 下，保证项目工期目标的最终实现，但 要兼顾质量和成本等目标。
第一节 工程项目工作界定和顺序安排
一、工程项目工作界定：
工作界定的有效方法是项目工作分解
合理的工作分解是进行项目进度控制的基础。 工作分解就是先把复杂的逐步分解成一层一层 的要素（工作），直到具体明确为止。例如， 为研制生产某新型设备项目，可能需要修建一 座厂房。从而修建厂房便是某新型设备项目的 一个要素。然后再将建厂这一要素层层分解， 就有挖土方、安装水电管道、油漆、清理等内 容明确的工作单元。随着内容的层层分解，对 项目的每层次的要素都有一个明确的技术规定 要求。