《软件项目管理》报告

《软件项目管理》报告班级：计算机06级1班姓名：***学号：************指导教师：***目录●项目背景介绍—————————————————————————3 ●项目任务分解结构和字典————————————————————4 ●项目的规模成本估算——————————————————————6 ●项目的进度计划表和甘特图———————————————————9 ●补充习题1——————————————————————————16 ●补充习题2——————————————————————————17 ●补充习题3——————————————————————————19 ●项目的组织结构图———————————————————————20 ●项目的配置管理计划——————————————————————21 ●项目集成计划—————————————————————————24 ●GQM技术进行项目度量————————————————————30 ●项目的成本，进度挣值分析———————————————————31项目介绍概述客户资源决定企业的核心竞争力，更多的关心自己的销售群体（客户群），关心他们的想法，需求，购买目的，并与之建立良好的，长期的客户关系，提升客户价值，对全面提升企业竞争力和盈利能力具有重要作用。

系统分析需求分析1.有良好的人机界面，可以简单方便地管理各种客户信息。

2.方便的数据查询功能。

3.管理客户的详细信息：包括客户的基本信息，联系人信息，业务往来信息。

4.设置客户服务模块，用以记录客户的反馈信息及投诉信息，并对反馈信息及投诉信息进行图表分析。

5.与客户联系人之间通过邮件（E-mai）进行联系，对联系人邮箱地址进行管理。

6.提供各种信息列表的打印功能，并可实现客户信封打印。

7.在相应的权限下，可以删除或修改数据。

可行性传统的手工管理方法，工作效率低，不能及时了解各类客户的实际情况，也无法快速地进行客户信息的查询，不便于动态及时了解客户的需求及反馈信息，致使企业不能更好地适应当前的经济形势发展需要。

同时还存在着许多弊端：由于不可避免的人为因素，造成数据的遗漏误报。

计算机信息管理有着储存信息量大，速度快的许多优点，提供给用户的处理信息及时，准确，快捷，同时也能提高企业员工的自身素质。

目标1．对客户信息（客户基本信息，联系人信息，业务往来信息）进行全面管理2．及时查看库存信息，并通过网站对入库，出库信息进行管理3．强大的客户信息，联系人信息及投诉信息，并以图表形式对数据进行分析4．实现各种信息查询功能5．对用户输入的数据，系统进行严格的数据检验，尽可能排除人为的错误6．操作员可以随时修改配置的口令7．数据保密性强，为每个用户设置相应的权限级别8．提供辅助工具，方便用户操作及使用9．系统运行稳定，安全可靠任务分解客户管理系统WBS客户管理系统WBS的字典WBS表示号F1名称客户管理系统主题目标基础数据维护描述1)类型的设置2)性质设置3)银行设置成本估算报告《客户管理系统》的规模成本估算过程：估算是循序渐进的过程，随着项目的不断发展，估算可以重复多次进行，而且是逐步精确地。

本项目采用自上而下法和参数法综合的估算方法，具体过程如下：1）签订合同前开始签订合同的时候，根据以往类似项目的经验，采用类比估算的方法，进行粗略的估算，根据用户的要求采用B/S结构，公司JSP+SQL Server的技术比较成熟，以前成功完成过类似的项目，根据SOW的说明，基本上需要2-3个开发人员，2个月左右的开发时间，基本上是4-6个人月的规模，所以，10-15万可以作为合同的参考价格。

2）合同签署后合同签署之后，根据现有的资源和WBS分解的结果，进一步细化估算。

由于WBS分解是针对项目的功能进行的分解，在成本估算的时候，首先估算每个任务的开发规模，然后通过系数获得相应的质量、管理任务的规模，从而计算直接成本，之后计算间接成本以及总成本，具体过程如下。

资源●人力资源⏹2个开发人员⏹一个项目管理人员⏹一个项目质量人员⏹一个配置管理人员●设备资源（作为间接成本计算）⏹3台电脑⏹一台服务器表一给出了项目规模的估算表。

估算步骤如下：1、获取项目分解结果WBSa）任务分解是根据项目的功能进行分解的。

2、计算开发成本a）由于人物分解的结果主要是针对开发任务的分解，管理任务和质量任务得到，因此根据以往的经验，管理任务和质量任务=20%*开发任务。

b）从表得知项目规模是110人天，假设开发人员成本参数=480元/天，则开发成本=480元/天*110天=52800元。

3、计算管理、质量成本。

a）项目管理和质量陈本=开发成本*20%=10560元4、直接成本=52800+10560=63360元5、计算间接成本a)间接成本包括前期合同费用、房租水电、培训、员工福利、客户服务等。

b)更具以往的经验，采用公式;间接成本=25%*直接成本=15840元6、计算总估算成本a）项目总估算成本=15840+63360=79200元7、重新评估项目的报价a）重新评估一下项目的报价准确性，当然这个时候，项目的合同已经签署了，报价是不能更改的，但是通过再次评估可以进一步明确企业的项目运作和利润情况等。

b）如果项目的利润是30%，其中风险基金10%,利润15%，税费5%。

则项目的总报价=79200*1.3=102960元，应该说报价还是比较合适的。

另外，可以采用简便的算法进行估算，企业的报价可以通过开发规模的估算直接得出，例如如果成本系数为 2.5万元/人月，项目规模是人天，一个人月22人天，则项目报价=25000*110/22=125000元3）成本预算在进度计划编制完成时，会根据各项任务的情况，安排各项任务的预算成本，最后可以得到比较详细的成本分配情况。

4）成本的跟踪控制在项目跟踪控制的各个阶段，会根据项目的具体情况重新估算，预测项目完成后的成本。

这些工作是在项目的开发过程中进行的。

项目进度计划和甘特图《客户管理系统》进度计划说明：本项目的进度计划采用渐进完善的方式。

1.初期项目计划由于项目初期信息不是很充分，所以初期的项目计划只存在一个计划表格，相当于一个大计划，简单说明计划的步骤，如表3-1所示。

表2 项目初期计划项目计划细化表3-1中的大计划不能作为指导详细工作的计划，还需要进一步细化。

随着对项目了解的深入，项目计划也会逐步完善和细化。

首先，根据WBS的分解情况，继续分解相应的活动（任务），使用MS Project工具，讲分解后的所有活动（任务）和WBS的代码录入项目计划文件中，然后确定各个活动之间的关系。

由于采用增量式的生存期模型，在需求设计之后，系统的功能采用增量方式实现，实施阶段分7个增量，对各个任务（活动）分配相应的资源，然后经过不断地资源调整优化以及工期活动关系的调整等，再经过多次的评审讨论，最后计划通过评审，将此计划存为基准计划。

项目的基准计划如下。

进度计划表3-2中的进度计划是细化后的项目计划。

表3 项目计划项目甘特图项目甘特图实施部分进度甘特图里程碑高层领导可能更加关注里程碑的进展，所以需要一个里程碑的图示，如下表所示。

项目的预算在编制项目计划中考虑到：2个开发人员是全职在这个项目中，而项目经历，质量保证人和配置管理人员不是全职在这个项目中，他们同时还在管理其他的项目，进行成本估算的时候，应该根据项目人员付出的时间进行成本预算。

1）资源费用比例预算总成本为68400元（见表，下页），与估算的成本基本持平。

这样68400可以作为项目的成本控制参考。

下图是成本预算图示，即项目成本随时间的费用支出图，其中的BCWS 就是预算曲线，也是将来项目跟踪控制的费用曲线。

客户信息管理系统预算10000200003000040000500006000070000800002916233037485463707276时间（天）预算（元）BCWS补充习题工作紧前工作正常时期(日) 赶工时期（日）正常成本（元）赶工成本（元）赶工一天增加费用（元/日）----- 4 3 1500 1900 400B A 6 4 1000 1300 150C A 8 6 1700 2000 150D A 7 5 1200 1400 100E B 4 3 500 600 100F B,C,D 6 4 2000 2400 200G D 6 4 1600 1800 100H F,G 6 4 2400 3100 350(1)压缩费用压缩工序压缩天数（天）增加费用（元）累计增加费用（元）工期（天）C 1 150 150 23C,D 1 150100400 22F,G 1 200100700 21(2)网络图双代号网络图某厂为适应市场的需要，准备扩大生产能力，有两种方案可供选择：第一方案是建大厂；第二方案是先建小厂，后考虑扩建。

如建大厂，需投资700万元，在市场销路好时，每年收益210万元，销路差时，每年亏损40万元。

在第二方案中，先建小厂，如销路好，3年后进行扩建。

建小厂的投资为300万元，在市场销路好时，每年收益90万元，销路差时，每年收益60万元，如果3年后扩建，扩建投资为400万元，收益情况同第一方案一致。

未来市场销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；如果前3年销路好，则后7年销路好的概率为0.9，销路差的概率为0.1。

无论选用何种方案，使用期均为10年，画出决策树并试做决策分析。

计算过程：4 210*0.9*7-40*0.1*7=12955 -40*7=-2802 1295*0.7+210*0.7*3-280*0.3-40*0.3*3-700=527.58 210*0.9*7-40*0.1*7-400=8959 90*0.9*7+60*0.1*7=6097 60*7=4203 895*0.7+90*0.7*3+420*0.3-60*0.3*3=695.5.工作计划完成工作预算费用（万元）已完工作量% 实际发生费用（万元）挣值（万元）A 400 100 400 400B 300 95 290 285C 600 60 350 360D 200 100 220 200E 500 60 280 300F 400 100 390 400G 800 60 500 480H 300 50 150 150I 200 40 150 80 合计2）ACWP=400+290+350+220+280+390+500+150+150=2730BCWS=400+300+600+200+500+400+800+300+200=37003) CV=BCWP-ACWP=2655-2730=-75SV=BCWP-BCWS=-10454)CPI=BCWP/BCWS=2655/3700=71.76%SPI=BCWP/ACWP=2655/2730=97.25%5)BAC=5000EAC=BAC/CPI=5000/(2655/3700)=6967.98是项目组织结构图《客户管理系统》的项目组织结构图如下图所示，是矩阵型组织结构的一个具体化。