民营医院发展的四个驱动力
公立医院与民营医院的发展趋势
公立医院与民营医院的发展趋势在当今社会，医疗卫生事业一直是人们关注的焦点之一。
公立医院和民营医院是医疗服务的两大主体，它们在服务对象、管理模式、医疗质量等方面存在一定差异。
公立医院由政府投资兴建和管理，民营医院则由私人投资或企业兴建和管理。
随着社会经济的发展和医疗技术的进步，公立医院和民营医院的发展趋势也在不断变化。
一、政策支持力度不断增强1.1 公立医院：政府加大对公立医院的投入，提高医疗服务水平。
1.2 民营医院：政府出台相关政策，支持民营医院的发展，鼓励社会资本投入医疗卫生领域。
1.3 公私合作模式逐渐兴起，政府与民营医院合作共建医疗机构，提高医疗资源利用效率。
二、医疗服务水平不断提升2.1 公立医院：引进国际先进医疗技术和设备，提高医疗服务水平。
2.2 民营医院：加大科研力度，提高医疗技术水平，吸引高端医疗人才。
2.3 公私合作模式促进医疗资源共享，提高医疗服务水平和质量。
三、医疗卫生体制改革不断深化3.1 公立医院：推进医疗机构分类管理，优化医疗资源配置。
3.2 民营医院：加强医疗机构规范化建设，提高医疗服务质量。
3.3 公私合作模式促进医疗资源整合，优化医疗服务体系，提高医疗效率。
四、医疗服务多元化发展4.1 公立医院：拓展医疗服务领域，推出更多特色医疗项目。
4.2 民营医院：提供更多高端医疗服务，打造品牌医疗机构。
4.3 公私合作模式促进医疗服务多元化发展，满足不同人群的医疗需求。
五、医疗卫生信息化建设不断完善5.1 公立医院：加强医疗信息化建设，提高医疗服务效率和质量。
5.2 民营医院：引进先进的医疗信息化技术，提升医疗服务水平。
5.3 公私合作模式促进医疗信息化建设，实现医疗资源共享和互联互通。
综上所述，公立医院与民营医院的发展趋势是政策支持力度不断增强、医疗服务水平不断提升、医疗卫生体制改革不断深化、医疗服务多元化发展和医疗卫生信息化建设不断完善。
公私合作模式将成为未来医疗卫生领域的重要发展方向，促进医疗资源整合，提高医疗服务水平和质量，更好地满足人民群众的健康需求。
公立医院与民营医院的发展趋势
公立医院与民营医院的发展趋势引言概述：公立医院和民营医院是社会医疗服务的两个主要提供者。
随着社会经济的发展和医疗需求的增加，公立医院和民营医院的发展趋势也在不断变化。
本文将从五个方面分析公立医院和民营医院的发展趋势。
一、医疗资源配置1.1 公立医院：公立医院通常由政府负责运营，拥有较多的医疗资源，包括医生、护士、设备等。
政府对公立医院的投资和资源配置决定了其发展的优势。
1.2 民营医院：民营医院通常由私人投资或者企业经营，其医疗资源相对较少。
然而，随着民营医院的发展，一些民营医院也开始引进先进的医疗设备和技术，提高医疗服务质量。
二、医疗服务质量2.1 公立医院：公立医院在医疗服务质量方面通常具有一定的优势，因为其拥有更多的专家和经验丰富的医生团队。
此外，公立医院通常具备较高的医疗技术水平和科研能力。
2.2 民营医院：民营医院在医疗服务质量方面也有一定的竞争力。
一些民营医院通过引进国外医疗技术和培养高素质医护人员，提高了医疗服务水平。
此外，民营医院通常更加注重患者的个性化需求，提供更加人性化的医疗服务。
三、医疗费用3.1 公立医院：公立医院通常由政府负责运营，医疗费用相对较低。
政府对公立医院进行补贴，使得患者可以享受到相对便宜的医疗服务。
3.2 民营医院：民营医院通常以盈利为目标，其医疗费用相对较高。
然而，随着医疗保险制度的完善和市场竞争的加剧，一些民营医院也开始降低医疗费用，以吸引更多的患者。
四、医疗技术创新4.1 公立医院：公立医院通常具备较强的科研能力和技术创新能力。
政府对公立医院的科研投入和技术支持，推动了医疗技术的创新和发展。
4.2 民营医院：民营医院在医疗技术创新方面也有一定的积极性。
为了提高医疗服务质量和竞争力，一些民营医院积极引进国内外先进的医疗技术，并进行技术创新。
五、医疗管理模式5.1 公立医院：公立医院通常采取政府管理模式，医疗服务和管理相对集中。
政府对公立医院进行严格的监管和管理，确保医疗服务的公平性和质量。
【精品】民营医院发展的四个驱动力
民营医院发展的四个驱动力民营医院发展的四个驱动力：产品、模式、流量、文化本周分享：民营医院的四大驱动力。
全文共5168字，阅读大约需要15分钟。
多年来依靠历史机遇和政策红利，很多民营医院在成立之初发展迅速，似乎在经营上并不怎么吃力。
很多医院都是在凭经验、凭直觉、凭模仿在经营医院，碎片化、放养式的管理方式虽然内耗严重，效率低下，但由于红利较多，倒也能经营下去。
时至今日，医院之间的竞争日趋激烈，政策也发生了深刻的变化，以往粗放式的经营方式，已经不能适应当前的市场环境。
民营医院必须精耕细作，向管理要效益。
未来，民营医院如何持续成功？社会办医如火如荼，民营医院从数量上已远超公立医院。
但经过野蛮生长之后，民营医院特别是基层民营医院现在已经像放在火炉上炙烤一样难受，天天忍受着煎熬。
为什么这样讲呢？首先，新农合改口管理，政策红利不在。
自2016年以来，新农合与城镇医保合并为城乡居民医疗保险，统一划归人社局管理，原来的政策红利即不复存在。
今天国家更从顶层设计，专门成立医保局，医院的可操作空间越来越小，政策饭恐怕是越来越难吃了。
医保限额、单病程付费、分级诊疗、家庭医生制度，无一不正在左右着基层民营医院的发展。
其次，分蛋糕的人多了，蛋糕还是那么大。
据卫计委最新数据，截至2017年4月底，医院一共有2.9万个，其中：公立医院12602家，民营医院16876家。
与2016年4月底比较，公立医院减少380个，民营医院增加1786个。
民营医院占比57.2%，占据半壁江山。
民营医院从个数上和床位数量上都显著增加，但是所辐射的人口数量却并没有明显增长。
分蛋糕的人多了，但蛋糕还是那么大。
很多基层民营医院的门诊量严重不足，空床率持续明显增加，给医院的生存带来很大的威胁。
第三，粗放式管理，高耗低效，执行不力。
多年来依靠历史机遇和政策红利，很多民营医院在成立之初发展迅速，似乎在经营上并不怎么吃力。
很多医院还是在凭经验、凭直觉、凭模仿在经营医院，碎片化、放养式的管理方式虽然内耗严重，效率低下，但由于红利较多，倒也能经营下去。
新时期民营医院的4条出路!
新时期民营医院的4条出路！一场医疗体制改革引发了一场新的投资热潮。
但是，这些由私人诊所发展起来的，或者是通过改制分离出来的民营医院，在成长过程中“举步唯艰”，在我国逐步开放医疗市场的大背景下，大部分民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，因而处于进退两难的尴尬境地。
究其原因，民营医院的这种生存现状与其统筹策划是分不开的。
因而著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生在总结成功运作的案例基础上得出一个结论：民营医院，没有“外脑”玩不转！这一观点主要表现在以下几个方面。
民营医院生存现状,忧！萌芽产生于20世纪80年代的民营医院，在2001年9月中国开放医疗市场以前一直处于小规模发展状态，2001年9月中国正式开放医疗市场后，民营医院才开始真正得到大规模的发展。
据统计，截止2011年底，我国民营医疗机构数为45.7万多家，占全国医疗机构总数的47.9%，床位数占全国总数的9.7%。
有一定规模的民营医院大约有1800多家。
民营医院规模普遍偏小，仅有12%的民营医院床位数达到100张以上，二级或二级以上民营医院仅占其总数的5.6%。
在每年超过万亿元人民币的中国医疗市场这块大蛋糕中，民营医院仅占不到4%。
如此强大的数据反差，真切地说明了民营医院发展的现状是多么艰难，而隐藏在这一数据后面的，就是民营医院发展机制不灵活、策划不灵活的事实。
民营医院发展劣势,难！民营医院发展，有其存在的必然劣势，具体表现在以下几个方面：劣势一：追逐利益成为发展目标医疗机构实行分类管理后，民营医院不享受国家的财政补助，而且在经营活动中还要承担纳税的义务，因此在财政方面有很大的压力。
为避免与公立医院在竞争中正面交锋，许多民营医院都走上了专科之路。
而有的医院摸准了病人“有病乱投医”的心理，甚至号称专治癌症、肾病、不孕不育等疑难病，欺骗消费者，以牟取暴利。
为了吸引患者，个别不良民营医院还从别的方面大动脑筋。
2024年民营医院市场发展现状
2024年民营医院市场发展现状摘要本文旨在探讨民营医院在当前医疗市场中的发展现状。
首先，概述了民营医院的定义和特点。
接着，分析了民营医院发展的机遇和挑战。
然后，介绍了当前民营医院市场的规模和竞争状况。
最后，提出了提升民营医院发展的建议。
1. 引言在我国，民营医院作为医疗服务的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。
本章将介绍民营医院的定义和特点，为后续内容做铺垫。
1.1 定义民营医院是指由个人、企事业单位、社会团体等非公有制经济组织投资、运营和管理的医疗机构，为社会提供医疗服务和健康管理。
1.2 特点•灵活的经营模式：民营医院更具创新性和灵活性，能够更好地满足市场需求。
•优质的服务品质：民营医院通过引进先进设备、技术和管理经验，为患者提供更高端的医疗服务。
•迅速的响应速度：相对于公立医院，民营医院能够更迅速地调整资源配置和就诊流程，提供更高效的医疗服务。
2. 机遇与挑战民营医院在发展过程中面临诸多机遇和挑战。
本章将对其进行分析。
2.1 机遇•政策支持：国家政府对于民营医院的发展提供了一系列的政策支持和鼓励措施。
•市场需求增长：随着人们健康意识的提高和医疗需求的不断增长，民营医院具备巨大的市场空间。
2.2 挑战•信任缺失：由于民营医院的发展时间相对较短，在公众心中还存在一定的信任缺失。
•资金压力：相对于公立医院，民营医院在资金来源方面面临更大的压力。
•竞争激烈：民营医院市场竞争激烈，需要通过不断提升服务品质和管理水平来吸引患者。
3. 市场规模和竞争状况本章将介绍当前民营医院市场的规模和竞争状况。
3.1 市场规模据统计，我国民营医院市场规模持续扩大，预计未来还将继续增长。
民营医院已经成为医疗服务市场的重要组成部分。
3.2 竞争状况目前，民营医院市场竞争激烈，尤其是一线和二线城市。
主要竞争因素包括服务品质、价格和医疗技术等。
4. 提升发展建议为了提升民营医院的发展水平，本章给出以下建议：4.1 制定培育政策政府应制定相关政策，鼓励和支持民营医院的发展，提供资金、税收和人才方面的支持。
民营医院的特色与发展
六、优质服务
民营医院的发展秘诀就是：专科优势与优质服务。 优质服务代表着医院的档次和员工素质。
1、文明礼貌用语（16字） “你好”、“请”、“对不起”、“谢谢”、“请慢 走”、“需要 帮助吗？”
2、肢体语言（手势、微笑等）
3、礼仪服务： （1）领导的座位、排序。 （2）餐桌礼仪。 （3）和领导乘电梯等。
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六、优质服务
优质服务主要体现在：
主动服务——非被动 站立服务——如迎宾岗，来宾时起立问好 爱心服务——关心、体贴，如给病人端茶送水 微笑服务——浅笑，非大笑 微笑可减少忧愁和烦恼 微笑可减少患者痛苦 微笑可增加你的魅力 微笑可让你精神焕发，笑口常开，青春永驻
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七、民营医院的管理
前瞻性管理+规范化管理 人性化管理+制度化管理 问责制管理+绩效管理
民营医院是国家提倡吸收民间资金办医，经卫生行政 部门批准成立的合法医院。
现在如雨后春笋般的发展，如各县市都有…… 民营医院发展的四个阶段：
１、起步阶段（1—2月） ２、过渡阶段（3—4月） ３、上升阶段（5—6月） ４、成熟阶段（6—12月）
如：汽车档位：1档起步，2档过渡，3档跑路，4—5 档跑高速公路。
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二、民营医院的特色
3、观念与意识： 先付出，后回报 先讲奉献，再图享受 新思维，快节奏（如办事效率） 不积极努力去工作，成天攀比工资待遇（这山望那
山高） 总是“心太软”，把自己当慈善者，忽略投资者的目
的—赢利。 总是这里不适合我，那里不适合我（人去适应环境，
而非环境适应人！）打工医师真好当，公费旅游走四 方，此处不留爷，自有留爷处！
必须的辅助检查：如手术病人查血Rt、BT、CT、 血糖、心电图等如复合外伤病人全身CT等。如包皮手 术后服乙稀雌酚、去痛片等。
公立医院与民营医院的发展趋势
公立医院与民营医院的发展趋势一、引言公立医院与民营医院是医疗服务的两种主要提供者，它们在医疗资源配置、服务质量、经营模式等方面存在差异。
本文将探讨公立医院与民营医院的发展趋势，并分析其影响因素。
二、公立医院的发展趋势1. 政府支持力度增加：政府对公立医院的投入将进一步增加，以提高医疗服务的覆盖范围和质量。
2. 资源整合与优化：公立医院将加强资源整合，提高资源利用效率，通过科学的人员配置和设备更新，提升医疗服务水平。
3. 服务创新与差异化：公立医院将加强服务创新，提供个性化、差异化的医疗服务，以满足患者多样化的需求。
4. 信息化建设：公立医院将加大信息化建设力度，推动电子病历、远程医疗等技术应用，提高医疗服务效率和质量。
三、民营医院的发展趋势1. 市场需求推动：随着人们对医疗服务需求的不断增长，民营医院将迎来更多的市场机会，发展前景广阔。
2. 技术创新与引进：民营医院将加强技术创新和引进，提升医疗技术水平，增强竞争力。
3. 服务质量提升：民营医院将注重提升服务质量，加强患者体验，提供更加便捷、高效的医疗服务。
4. 合作与联盟：民营医院将加强与公立医院、国际医疗机构的合作与联盟，共享资源，提高综合实力。
四、影响公立医院与民营医院发展趋势的因素1. 政策环境：政府的政策导向对公立医院与民营医院的发展起着重要作用。
2. 资金投入：医疗服务的发展需要大量的资金投入，资金来源对医院的发展有着重要影响。
3. 人才队伍：医院的发展离不开专业人才的支持，人才队伍的结构和素质对医院发展至关重要。
4. 患者需求：患者对医疗服务的需求是医院发展的重要驱动力，医院需根据患者需求进行服务创新。
五、结论公立医院与民营医院在未来的发展中都面临着机遇和挑战。
公立医院将加强资源整合、服务创新和信息化建设，提高医疗服务水平；民营医院将依托市场需求推动，加强技术创新和服务质量提升。
政策环境、资金投入、人才队伍和患者需求是影响两类医院发展的重要因素。
民营医院发展现状及政策对策分析
民营医院发展现状及政策对策分析民营医院，就是指由个人、企业或社会机构经营的医疗机构，是我国医疗卫生行业中的重要组成部分。
随着国家对医疗行业的开放，民营医院发展迅速，但在一些政策上存在问题。
本文将从民营医院的现状、影响因素及政策对策三个方面进行讨论。
一、民营医院现状1.快速增长随着经济发展和人民健康意识的提高，民营医院发展迅猛。
数据显示，过去10年间，民营医院数量增长了近三倍，占全国医疗行业总体的比例已达近4成。
而且，民营医院在城市和经济发达地区的比例更高。
2.服务质量争议民营医院的增长也带来了一些问题。
在服务质量方面，民营医院普遍面临着药品乱收费、医疗技术不达标等问题。
一些商业化的私立医院甚至存在恶意加收费用的情况，引发了不少争议。
3.规模小、股权管理混乱同时，与大型国有医院相比，民营医院规模相对较小，管理和运营水平也存在差别。
由于没有规范的股权管理机制，一些民营医院在经营过程中容易出现股权纠纷和管理混乱等问题。
二、民营医院发展的影响因素1.政策制约政策对民营医院的发展起到了强有力的束缚作用。
一方面，虽然政府已经出台了一系列扶持和鼓励政策，但在实行过程中存在不少限制规定和实际操作难度，许多民营医院无法享受到政策红利。
另一方面，政府仍然把大力发展基层医疗机构作为医改的重点，对民营医院的政策扶持力度相对较小。
2.医疗市场的竞争医疗市场的竞争也是制约民营医院发展的因素之一。
传统医院和民营医院的分级诊疗制度实施，使得患者选择治疗单位有了更多的权利。
如果患者无法获得满意的治疗结果，就可能会选择将病情转诊至其他医院，从而对民营医院的收益带来影响。
3.专业人才的流失另一个制约民营医院发展的因素是人才流失。
个别民营医院由于薪酬低、理念不明确等原因，导致高端人才流失，这对于业务和管理的支撑都会带来不良影响。
三、政策对策分析1.鼓励和支持发展政府要进一步承认、支持和鼓励民营医院的发展，为民营医院提供更多的政策支持和经济扶持，尤其是对于专业科室、诊疗技术等方面进行有针对性的扶持。
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民营医院发展的四个驱动力：产品、模式、流量、文化本周分享：民营医院的四大驱动力。
全文共5168字，阅读大约需要15分钟。
多年来依靠历史机遇和政策红利，很多民营医院在成立之初发展迅速，似乎在经营上并不怎么吃力。
很多医院都是在凭经验、凭直觉、凭模仿在经营医院，碎片化、放养式的管理方式虽然内耗严重，效率低下，但由于红利较多，倒也能经营下去。
时至今日，医院之间的竞争日趋激烈，政策也发生了深刻的变化，以往粗放式的经营方式，已经不能适应当前的市场环境。
民营医院必须精耕细作，向管理要效益。
未来，民营医院如何持续成功？社会办医如火如荼，民营医院从数量上已远超公立医院。
但经过野蛮生长之后，民营医院特别是基层民营医院现在已经像放在火炉上炙烤一样难受，天天忍受着煎熬。
为什么这样讲呢？首先，新农合改口管理，政策红利不在。
自2016年以来，新农合与城镇医保合并为城乡居民医疗保险，统一划归人社局管理，原来的政策红利即不复存在。
今天国家更从顶层设计，专门成立医保局，医院的可操作空间越来越小，政策饭恐怕是越来越难吃了。
医保限额、单病程付费、分级诊疗、家庭医生制度，无一不正在左右着基层民营医院的发展。
其次，分蛋糕的人多了，蛋糕还是那么大。
据卫计委最新数据，截至2017年4月底，医院一共有2.9万个，其中：公立医院12602家，民营医院16876家。
与2016年4月底比较，公立医院减少380个，民营医院增加1786个。
民营医院占比57.2%，占据半壁江山。
民营医院从个数上和床位数量上都显著增加，但是所辐射的人口数量却并没有明显增长。
分蛋糕的人多了，但蛋糕还是那么大。
很多基层民营医院的门诊量严重不足，空床率持续明显增加，给医院的生存带来很大的威胁。
第三，粗放式管理，高耗低效，执行不力。
多年来依靠历史机遇和政策红利，很多民营医院在成立之初发展迅速，似乎在经营上并不怎么吃力。
很多医院还是在凭经验、凭直觉、凭模仿在经营医院，碎片化、放养式的管理方式虽然内耗严重，效率低下，但由于红利较多，倒也能经营下去。
但现在的竞争日趋激烈，政策也发生了深刻的变化，以往粗放式的经营方式，已经不能适应当前的市场环境。
民营医院必须精耕细作，向管理要效益。
未来，民营医院如何持续成功？协仁医管结合多年来对民营医院的深刻理解，和对医疗市场特别是基层医疗市场的深刻洞察，提出民营医院未来发展的四大驱动力：产品驱动、模式驱动、流量驱动和文化驱动。
一、产品驱动我对民营医院未来发展路径的判断是：综合医院专科化，专科医院精细化。
民营医院的竞争，归根结底是疗效和服务的竞争，是特色科室的竞争。
“综合”是公立医院的竞争优势，作为民营医院必须有自己的特色专科。
但纵观目前的基层民营医院，却鲜有具备比较优势的特色专科，无法在竞争中形成标签化的品牌认知，自然也就无法形成医院品牌和口碑。
产品驱动，就是要塑造这种认知，形成医院独有的“消费者定向思维标签”，让普通患者在第一时间想到你是做什么的，在哪个领域有特长，愿意来咱医院就医。
什么是“消费者定向思维标签”？就像你想买空调，首先想到格力；你想买手机首先想到华为——尽管华为的手机业务只占到华为总收入的三分之一。
又或者说，提到武汉亚心医院，就知道她是做心脏外科的，提到同仁医院就自然想到了她的眼科；而想做断指再植就一定会想到积水潭医院。
要塑造产品驱动力，必须从战略上对医院的经营科室有一个清晰的定位。
什么是定位呢？就是你要做什么不做什么。
再深一点说，就是你为什么要做这个，你具备什么样的优势和能力，有没有群众基础，有没有市场需求等等。
从技术上来讲，定位可以从地域特征、人群特征或者病种特征来进行分析，可以单独定位，也可以综合考虑进行定位。
比如，你准备辐射多大的市场范围，是以本县的病人为主还是以外县的病人为主，是做全国市场还是做本地市场，是做流动客户还是做固定客户，是做综合医院、某个专科、还是做一个单病种？定位不同，你的产品设计和营销策略也会不同。
只有定位清晰、准确了，你才可以设计出适合患者需求的产品。
我把医院的产品定义为技术、服务和有形物的总和。
在技术团队的打造上，在治疗效果的保障上，在患者服务的规范上，在就医场景的布置上，在诊疗流程的设计上，在执行结果的标准上，都要系统地考虑和规划，并做出制度化的安排。
在设计具体产品的时候，要综合考虑患者的显性需求，比如对疗效和费用的关注，还要考虑患者的隐性需求，比如时间成本、精力成本、心理成本等。
特别是心理成本，患者如果满意，医院收多少钱他都觉得值。
反之，患者的心理成本越大，他的收益的感觉就会成倍的降低，医院所付出的努力，很多都是白费的。
如何控制或干预患者的心理成本呢？主要还得从服务上下功夫，包括语言、仪容仪表、行为和环境等。
这也是产品设计非常重要的一部分。
需要特别指出的是，产品的设计，需要规范化输出，并以此作为培训素材，持续不断地对医护人员进行训练，来打造产品的标准化，塑造医护团队标准化的服务习惯。
请注意：我说的是“标准化”，是规范，不因人员的变动而使产品结构、流程或服务产生变化，影响患者体验。
归根结底，患者满意度是一种体验，一种感受。
只有通过标准化的工作流程和规范化的服务行为，最终这种满意度才是可控的，才是可持续的。
只有产品定位准确，特色明显，深度契合患者的需求，并和竞争对手形成明显的区隔，才有可能对医院的发展产生驱动力，促使医院形成自己的品牌，并实现患者之间产生口碑式传播，持续不断地为医院引流新客户。
二、模式驱动管理学大师彼得·德鲁克先生曾经说过：未来的竞争主要是商业模式的竞争。
你选择一个什么样的商业模式，就已经决定了你接下来的竞争格局。
在市场定位和产品设计明确的情况下，商业模式的选择，就决定了你参与竞争的方式。
不同的商业模式决定了不同的企业结局。
如果说战略决定了医院的定位及其为患者提供的价值，商业模式则决定了如何实现医院的定位并传递期望的价值。
比如，在当前的医疗环境下，住院治疗是主要的业务系统，现已红海一片，我们还在这片红海里厮杀，恶意竞争、打政策擦边球、搞一些小动作等等，这已经完全不能适应当前的竞争环境和政策环境。
伤敌一千自损八百。
其实你只要换个思路，倾力打造门诊产品，或许困扰你多年的医保限制问题就会迎刃而解，医院收益也并不会因此减少。
▲未来竞争｜商业模式的竞争大多数医院还是信奉“纯粹的拿来主义”，擅长“以己之短攻敌之长”。
价格战、广告战层出不穷，似乎“自古华山一条路”。
实际上只要条件的一点点变化，商业模式中任何一个细节的变化，就可以导致商业模式的变化和升级。
关键是你是否沉下心来找到适合你自己的经营模式。
当前医改的主要目的在于控费，而控费最有效的手段就是分级诊疗。
如何真正实现分级诊疗呢？目前采取的主要措施就是建设医联体，在县域内建设医共体，通过家庭医生签约，实现各级医疗机构业务的协同和信息的共享，最终实现层层转诊，落实分级诊疗。
分级诊疗是大势所趋，医联体、医共体、家庭医生制度是落地措施，“互联网+”是辅助手段。
作为民营医院，我们要如何应对国家大势，并利用这种趋势实现医院的经营业绩呢？协仁医管提出要打造民营医院自己的“1+N+X”联盟医疗群模式。
1+N+X联盟医疗群模式是一个什么概念呢？“1+N+X”，即1个区域中心医院，N个基层卫生服务点，X名健康需求者。
该模式把转诊通平台作为调度枢纽，以1家医院为区域中心，联接各自区域内的基层医生，从而延伸覆盖“N”个基层卫生服务点，进而再通过家庭医生网上签约，帮助各个服务点连接X名健康需求者，从而以点带面形成一个以“分级转诊拉动”的互联网健康服务网络。
实现方式：基于互联网和AI技术，打通转诊通平台和医院的HIS系统连接，实现分级转诊、患者引流、远程诊疗（会诊）、家庭医生网上签约、出院患者预后康复管理等医疗服务，满足医院、医生和患者等角色“诊疗协同、信息共享”的需求。
1+N+X联盟医疗群模式，把院外的全科医生资源转化为医院的院外门诊大夫，和医院形成战略联盟关系，病人的院前预约和院后康复管理都交给联盟医生处理。
1+N+X联盟医疗群模式，通过信息技术可以实现医院服务的无限延伸，真正突破了医院的边界，从市场开拓、病源建设、预后康复管理等各个方面，响应国家“资源下沉、重心下移”战略决策，为当地居民提供协同性、连续性、全生命周期的健康医疗服务。
可谓一举多得。
三、流量驱动一切生意的本质都是流量，只要抓住了流量的入口，等于拥有了一座金矿。
和其他商业组织一样，医院没有流量，业务必定枯竭，医院的生存必将受到极大的威胁。
如何抓住流量的入口？如何大量引流患者？如何做到裂变式传播？如何突破医院的经营瓶颈实现业绩复合倍增？▲营销新定义｜简单化原则医改大势：资源下沉，重心下移。
我们的判断：新的市场重心在基层。
广大乡村医生是三级卫生网的基础队伍，是基层医疗的主体，也是医院扩大开放、面向基层、面向社区、构建网络合作关系的重要战略伙伴。
若能科学合理地加以策划运作和营销推广，乡村医生群体势必对医院创造良好的外部环境、拓展发展空间起到不可取代的推动作用。
因为每个乡村医生背后，最少有100名病人。
抓住了乡村医生这个群体，就抓住了流量的入口。
互联网技术的发展和销售众包的兴起，为医疗市场的重新洗牌提供了无限的想象空间，也为医院的发展插上了腾飞的翅膀。
作为民营医院营销领域的探索者，协仁医管花了10年时间、追踪数百家医院，提炼出来一套行之有效的系统方法，并把她称之为“平台化移动互联网营销系统”，其中主要遵循了两大原则：1、依靠社会大众的力量无论是我们服务的豫东医院，抑或是商业组织如樊登读书会，包括协仁医管的转诊通平台，都是通过一套非常有吸引力的利益驱动机制，迅速吸引数量庞大的社会大众，参与到企业的销售中来。
这样企业就不需要招聘大量专职市场营销人员，还可以节省一大笔固定薪酬成本。
具体到医疗市场，我们认为这个社会大众力量就是广大的乡村医生。
抓住了乡村医生，就抓住了基层病源流量的入口。
▲销售众包｜社会化营销新形势2、协同共享，平台化引流营销是经营的龙头。
龙头不动，龙尾难摆。
大多数医院还在走传统营销的老路：微信公众号？墙体广告？搜索引擎？还是地面推送？我想说，这些都out了！运用过去的经验，只能得到过去的结果！移动互联时代，必须通过互联网平台，联盟外部医生资源，实现患者信息协同共享，医院和患者深度互动，依靠社群口碑相传，持续增加病源流量。
这意味着只要有少量的种子客户——乡村医生，通过平台转化为医院的业务员，就可以帮助医院不断获得新的潜在客户，并通过利益绑定和医院一起维护老客户，从而形成了无限循环，实现患者数量的指数级增长和业绩收入的指数级增长！这套方法系统如何成功落地？在移动互联时代，协仁医管成功研发转诊通平台，通过“互联网+”的模式，将医院的HIS系统延伸到乡村诊所和社区门诊，从而发动了社会大众的力量，绑定周边社区医生资源，共建转诊通道；通过患者推荐患者，实现患者和患者之间的裂变式传播，引导患者源源不断地流入到医院。