基于全球价值链再造的民营企业跨国并购整合研究——以卧龙和均胜为例(下)
《2024年新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例》范文
《新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例》篇一新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造：均胜集团的案例一、引言在全球经济一体化的大背景下，新兴经济体企业的连续跨国并购成为提升企业国际竞争力的重要途径。
这些企业利用自身的资源和资本，跨越国界进行企业并购，以实现企业规模的扩大和业务范围的拓展。
均胜集团作为新兴经济体中的佼佼者，其连续跨国并购的实践为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴。
本文以均胜集团为例，探讨新兴经济体企业在连续跨国并购中如何创造价值。
二、均胜集团概况均胜集团是一家以汽车零部件和电池制造为主的大型企业，总部位于中国。
近年来，均胜集团积极响应国家“走出去”战略，通过连续跨国并购，实现了企业的快速发展。
其并购对象涉及多个国家和地区，涵盖了汽车零部件、新能源、智能制造等多个领域。
三、均胜集团的连续跨国并购策略（一）明确并购目标均胜集团在跨国并购过程中，始终明确自己的目标和战略。
其并购目标主要集中在那些与自身业务相关的领域，如汽车零部件、新能源等。
这样的并购有助于均胜集团扩大业务范围，提高市场占有率。
（二）充分利用自身优势均胜集团在并购过程中，充分发挥自身的技术、资金和管理优势，与被并购企业的资源进行有效整合，实现优势互补。
这有助于提高被并购企业的运营效率和市场竞争力。
（三）注重文化融合在跨国并购过程中，均胜集团注重与被并购企业的文化融合。
通过深入了解被并购企业的文化背景和价值观，均胜集团努力营造一个和谐、包容的工作环境，促进企业内部的沟通和协作。
四、均胜集团跨国并购中的价值创造（一）扩大企业规模，提高市场占有率通过连续跨国并购，均胜集团扩大了企业规模，提高了市场占有率。
这使得均胜集团在国内外市场上具有更强的竞争力，能够更好地满足客户需求。
（二）实现技术升级和产业升级均胜集团在跨国并购过程中，注重引进先进的技术和设备，实现技术升级和产业升级。
民营企业跨国并购动因及整合战略探析【开题报告】
开题报告民营企业跨国并购动因及整合战略探析一、立论依据1.研究意义、预期目标当前，在经济全球化的背景下，国际经济竞争进一步加剧，由于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒，迅速进入并占领其市场，因此跨国并购已成为全球对外投资的主要方式。
1997年以来，随着第五次全球企业并购高潮，我国企业海外并购活动渐趋频繁，民营企业也开始在海外并购中崭露头角。
特别是1999年初我国政府确立了“走出去”战略以后，在国有企业海外并购绩效并不理想的情况下，我国民营企业凭借其“所有制优势”明显加快了海外并购的步伐。
2001年8月，万向集团美国公司正式收购在美国纳斯达克交易所上市的UAI公司，开创了浙江民营企业海外并购上市公司的先河。
而在此之后的短短几年时间里，该集团已先后并购了英国AS公司、美国舍勒公司、ID公司、LT 公司和QAI公司等多家海外企业，并开始涉足海外金融保险业。
同年10月，浙江华立集团在收购了美国纳斯达克上市的2家公司——美国太平洋系统控制技术公司（PFSY）和美国太平洋商业网络公司（PACT）的基础上，收购了飞利浦集团在美国加州圣何塞的CDMA移动通信部门（包括在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部）。
2002年10月，浙江金义集团采用资产置换形式，不出一分现金收购重组新加坡上市公司“电子体育世界”，成功实现借壳上市。
种种迹象表明，日益壮大起来的民营企业已成为我国企业海外并购的一支迅速崛起的生力军，海外并购已成为我国民营企业“走出去”实现跨国发展的重要途径。
同时，跨国并购具有一定的风险性，历史经验告诉我们，大多数并购最后都是以失败而告终，世界各国跨国并购的成功率不足30%。
特别是我国民营企业的跨国并购，虽然近几年来风生水起，但是仍然属于初级阶段，再加上跨国并购经验的缺乏、企业领导者的非理性决策以及跨国并购实际操作的复杂性和高风险性等因素的存在，我国民营企业的跨国并购总体来说并不成功。
因此，跨国并购是值得我们研究的重要课题。
中国民营企业跨国并购动因研究——以浙江龙盛并购德斯达为例
中国民营企业跨国并购动因研究——以浙江龙盛并购德斯达为例作者：薛靓雁来源：《经营者》 2019年第10期薛靓雁摘要中国民营企业随着国企的脚步大举进入海外跨国并购市场，但中国企业并购成功的范例并不多，在并购成功率并不高的情况下，中国民营企业海外并购的案例还是大规模且频繁地发生，究竟使有哪些动因呢？本文现有研究的基础上先总结了出中国民营企业跨国并购的主要动因，随后以浙江龙盛并购德斯达的案例对跨国并购的动因进行重点分析论证，最后给国内民营企业跨国并购一些启示。
关键词民营企业跨国并购动因浙江龙盛德斯达一、引言在中国快速发展的经济背景之下，我国企业进行跨国并购是寻求自我发展的有效途径之一。
民营企业也随着我国海跨国并购政策的相继出台，并依靠其自身特点在跨国并购浪潮中逐渐崭露头角。
对民营企业跨国并购案例的研究不仅将有利于民营企业借鉴相关并购经验，也有助于我国民营企业更好地对海外跨国并购中可能遇到的各种问题而进行有效识别和防范。
本文将重点放在并购前端研究上，即动因研究。
本文先对民营企业跨国并购的情况进行了总结和分析，然后选取典型民营企业龙盛集团的并购案例进行更为深入的动因说明，并给国内民营企业提供一些启示。
二、中国民营企业跨国并购相关概述（一）民营企业定义的界定本文将民营企业的定义界定为：在中国境内成立的、包括私营合伙企业、个体工商户、个人独资公司、股份制公司以及有限责任公司在内的企业，其中可以有部分外资参股、国有参股，但是主要的控制权在中国公民手里的企业。
（二）民营企业跨国并购现状跨国并购作为企业实施“走出去”战略的重要举措之一，越来越受到民营企业的重视。
随着我国政策不断放开，民营企业不仅在跨国并购案的数量上占绝对优势，并购涉及的总金额也十分可观，我国民营企业已经成为我国企业跨国并购的主导力量。
（三）我国民营企业跨国并购特点我国跨国并购的规模不管从交易数量上来说还是从交易金额上来说总体呈上升趋势，民营企业已经发展成为海外并购中的重要力量，下面将主要介绍我国民营企业跨国并购的特点。
《2024年海外并购全产业链构建与价值创造能力提升》范文
《海外并购全产业链构建与价值创造能力提升》篇一一、引言随着全球化进程的加速，海外并购已成为企业拓展市场、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
本文旨在探讨海外并购的全产业链构建及如何通过并购提升企业的价值创造能力，分析并购过程中的关键因素和挑战，并提出相应的策略建议。
二、海外并购的背景与意义海外并购是指企业通过跨国界购买其他企业的股权或资产，以实现企业战略目标的行为。
在全球经济一体化的背景下，海外并购有助于企业快速进入国际市场，获取先进技术、品牌和渠道资源，提高企业的市场竞争力。
同时，并购还可以帮助企业实现规模经济、降低成本、优化资源配置，从而提升企业的整体价值。
三、全产业链构建的重要性全产业链构建是指企业在并购过程中，不仅要关注核心业务领域的整合，还要关注上下游产业链的协同发展。
通过全产业链构建，企业可以更好地实现资源共享、优势互补，提高整体运营效率。
在海外并购中，全产业链构建尤为重要。
企业应通过并购整合国内外资源，构建完整的产业链条，提高企业的综合竞争力。
四、价值创造能力的提升途径1. 技术创新与研发：通过并购引入国外先进技术，加强研发投人，提高企业的技术创新能力。
2. 品牌建设与营销：利用并购后的品牌资源，加强品牌宣传与推广，提高品牌知名度与美誉度。
同时，优化营销策略，拓展销售渠道，提高市场占有率。
3. 人力资源管理：通过并购整合优秀的人才资源，建立高效的人力资源管理体系，提高员工的综合素质和业务能力。
4. 财务管理与风险控制：加强财务管理，优化资本结构，降低财务风险。
同时，建立完善的风险控制体系，提高企业对市场风险的抵御能力。
5. 企业文化融合：实现企业文化与被并购企业的深度融合，增强企业的凝聚力与向心力。
五、并购过程中的关键因素与挑战1. 法律与政策环境：企业在海外并购过程中需了解并遵守当地的法律法规和政策环境，避免法律风险。
2. 文化差异与沟通：由于国内外文化差异较大，企业在并购后需加强文化沟通与融合，避免因文化冲突影响企业发展。
基于平衡计分卡的跨国并购绩效评价研究——以W_公司并购A_公司为例
2024年2月第27卷第4期中国管理信息化China Management InformationizationFeb.,2024Vol.27,No.4基于平衡计分卡的跨国并购绩效评价研究——以W公司并购A公司为例曾嵘婧（东华理工大学，南昌330000）［摘 要］随着世界经济的快速发展，全球经济贸易高度融合，越来越多的企业选择通过并购的方式谋求发展。
文章基于平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习和成长4个维度选取相关指标，对W公司并购A公司的绩效情况进行评价，从而提出有利于W公司实现国际化发展战略的建议与对策，为同行业跨国并购提供参考。
［关键词］跨国并购；并购绩效；平衡计分卡doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.04.010［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）04-0031-030 引 言制造业作为现代国民经济增长的主体，是立国兴业之本、强国之基。
制造行业尤其是高新技术产业的发展，一直是国家关注的重点。
近年来，国家陆续出台相关配套支持政策，大力支持我国高新技术产业发展。
中国作为全球第一工业制造大国，拥有当今世界上最完整、先进的工业体系，在许多产业领域也达到了全球领先水平，但是仍然面临产业基础不牢，关键零部件、核心技术对外依赖性高的问题。
因此，要想快速发展，最好的方法就是进行跨国并购——通过并购国外实力雄厚、拥有关键技术的企业，实现飞速发展。
正是在如此的并购浪潮中，W科技股份有限公司（以下简称W公司）通过对A公司的并购来加快自身发展，走出国门，走向世界，实现国际化发展战略目标。
1 案例介绍1.1 并购双方基本情况W公司创立于2006年，2016年借壳上市成为国内在A股市场中第一家原始设计制造商（Original Design Manufacturer,ODM）行业中的上市公司，是中国移动终端和智能硬件产业生态平台。
我国民营企业联合PE海外并购模式创新研究
我国民营企业联合PE海外并购模式创新研究【摘要】我国民营企业联合本土PE基金公司进行海外并购是一种创新的并购模式，这种并购模式不仅能够有效解决我国民营企业进行海外并购时融资困难的问题，而且还能有效规避海外并购风险，提高海外并购的成功率，加快我国民营企业走出去的步伐。
【关键词】民营企业海外并购PE基金公司并购模式创新一、引言在经济全球化和一体化的大背景下，我国同世界各国之间的经济合作使得我国企业进行海外并购成为必然。
改革开放三十多年来，由于我国吸引了大量外资和贸易顺差，使得我国积累了大量的外汇储备，我国企业海外并购可以冲减外汇储备的负面影响。
2008年由美国次贷危机引发的全球金融危机，导致欧美经济衰退，许多公司经营业绩下滑，使得大量外国优质资产的价值下降，为我国企业开展海外并购提供了一个难得的机遇。
海外并购可以以比其他形式的对外直接投资更快的速度获得目标公司的国际先进技术、资源、营销渠道、市场等。
而由于我国民营企业受自身规模小、融资困难、管理体系不健全、缺乏海外并购经验等条件和外部环境的限制，其进行海外并购比国企面临更多的困难。
PE基金公司拥有充裕的资金、专业的管理团队、熟悉海外并购交易和管理大型企业的经验，与民营企业联合进行海外并购能够弥补民营企业海外并购的不足，联合PE基金公司进行海外并购不失为我国民营企业的最佳选择。
二、我国民营企业海外并购现状上世纪八十年代以后，国际对外直接投资的发展速度已超过国际贸易的发展速度，国际间的对外直接投资已经成为国家间经济联系的重要方式之一。
加入WTO加强了我国与世界各国之间的经济合作，海外并购规模不断扩大，成为我国对外直接投资的主要方式之一。
海外并购额占我国对外直接投资额的百分比虽变化较大，但总趋势是波动逐渐变小、所占百分比不断增加的（见图1）。
1、我国民营企业海外并购金额较小由于受我国独特的社会制度影响，我国实施海外并购的主体仍集中在一些大型的中央企业和地方国有企业集团，民营企业海外并购的规模和数目逐渐增加，但占全国海外并购总规模的比例较小。
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。
在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。
本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。
一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。
最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。
此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。
起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。
此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。
其次，该并购也带来了可观的经济利益。
通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。
同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。
然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。
例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。
联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。
二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。
最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。
此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。
起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。
通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。
这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。
企业连续跨国并购绩效研究——以均胜电子为例
摘要近些年，随着中国经济全球化的不断发展和中国参与全球经济治理的实施，并购逐渐成为企业扩张市场份额和推动产业发展的一种常用战略。
并且随着我国对“一带一路”的积极倡导，近年来我国企业进行跨国并购的次数与交易规模都显著增加。
为了抓住机遇，增强企业实力以实现企业的战略，一些企业选择进行连续的跨国并购，均胜电子就是其中的典型代表。
如何成功的进行连续跨国并购以及企业能否使用之前的并购经验来提高之后的并购能力和并购绩效，成为了学者和企业管理者关心的问题。
通过研究连续跨国并购的案例，探究并购对企业短期以及长期绩效的影响进行分析，不仅可以评价连续跨国并购对企业战略布局以及战略目标设定的影响，还可以分析连续并购的效果。
本文以均胜电子连续跨国并购为研究对象，运用事件研究法和典型案例分析法，对企业并购的短期和长期绩效进行分析。
基于事件研究法，对短期绩效分析得出，均胜电子海外并购行为的市场反应较好，股东取得的财富效应为正。
同时，基于平衡计分卡，评价了企业并购的长期绩效。
从财务层面分析得出，随着并购的不断进行，均胜电子的净利润与营业收入增长显著。
然而，净资产收益率却在下降，一系列的并购并没有使得企业的盈利能力显著提高。
从客户与市场层面分析得出，均胜电子通过跨国并购，拓宽了企业的销售渠道，提升了其市场占有率，取得了大量优质的客户资源。
从内部流程层面分析得出，均胜电子的各项费用与营业收入之比，变化并不明显，说明企业拥有较强的成本管理水平。
而对于学习与成长层面，企业对研发投入的力度不断加大，企业对其创新能力越发重视。
总体而言，均胜电子通过并购，获得了新的利润增长点，拓宽了公司的销售渠道，其长期绩效表现良好。
在此基础上，对企业并购中可能存在的一些问题给出政策建议和解决方案，以期能够对从事跨国并购的企业提供政策借鉴和决策参考，同时也有利于对均胜电子未来的跨国连续并购发展有所帮助。
关键词：均胜电子；连续跨国并购；并购绩效ABSTRACTIn recent years, with the continuous development of China’s economic globalization and China’s participation in the implementation of global economic governance, mergers and acquisitions have gradually become a common strategy for enterprises to expand market share and promote industrial development. And with China's active promotion of the “Belt and Road” initiative, the number of cross-border mergers and acquisitions and the scale of transactions by Chinese companies have increased significantly in recent years. In order to seize the opportunity and enhance the strength of the enterprise to realize its strategy, some companies choose to carry out continuous cross-border mergers and acquisitions. Joyson Electronics is a typical representative of them.How to successfully carry out continuous cross-border mergers and acquisitions and whether companies can use previous mergers and acquisitions experience to improve later mergers and acquisitions performance and performance has become a concern of scholars and corporate managers. By studying the case of continuous cross-border mergers and acquisitions and analyzing the impact of short-term and long-term performance of enterprises, not only can we evaluate the impact of continuous cross-border mergers and acquisitions on corporate strategic layout and strategic goal setting, but also the effects of continuous mergers and acquisitions.This article takes Joyson Electronics' continuous cross-border mergers and acquisitions as the research object, and uses the event research method and typical case analysis method to analyze the short-term and long-term performance of corporate mergers and acquisitions. Based on the event research method, analysis of short-term performance shows that Joyson Electronics' overseas market response to M & A is good, and the wealth effect obtained by shareholders is positive. At the same time, based on the balanced scorecard, the long-term performance of corporate mergers and acquisitions was evaluated. From the financial analysis, it is concluded that with the continuous progress of mergers and acquisitions, Joyson's net profit and operating income have grown significantly. However, the return on net assets is falling, and a series of mergers and acquisitions have not significantly improved the profitability of enterprises. From the analysis of customers and the market, it is concluded that Joyson Electronics has expanded its sales channels, increased its market share, and obtained a lot of high-quality customer resources throughcross-border mergers and acquisitions. From the analysis of internal process, it is concluded that the ratio of various expenses to operating income of Joyson Electronics is not obvious, indicating that the company has a strong level of cost management. As for the level of learning and growth, companies are increasing their investment in research and development, and companies are paying more attention to their innovation capabilities. In general, Joyson Electronics gained new profit growth points through mergers and acquisitions, broadened the company's sales channels, and its long-term performance was good. On this basis, it provides policy suggestions and solutions to some problems that may exist in corporate mergers and acquisitions, with a view to providing policy reference and decision-making reference for companies engaged in cross-border mergers and acquisitions, and is also conducive to Joyson Electronics' future multinational continuous mergers and acquisitions. Development helps.Key words: Joyson Electronics；Continuous cross-border M&A；M&A Performance目录摘要 (I)ABSTRACT........................................................... I I 目录............................................................. I V 第一章绪论 (1)1.1 研究背景及意义 (1)1.1.1 研究背景 (1)1.1.2 研究意义 (2)1.2 研究思路及方法 (2)1.2.1 研究思路 (2)1.2.2 研究方法 (3)1.2.3 创新之处 (4)第二章文献综述与理论回顾 (5)2.1 文献综述 (5)2.1.1 关于连续并购的相关研究 (5)2.1.2 关于连续并购与价值创造的相关研究 (7)2.1.3 国内外文献评述 (8)2.2 理论回顾 (9)2.2.1 概念界定 (9)2.2.2 并购动因的相关理论 (10)2.2.3 企业并购绩效的评价方法 (11)第三章案例描述 (15)3.1 均胜电子基本情况 (15)3.2 战略调整分析 (16)3.3 历次并购的动因分析 (17)3.3.1 历次并购动因的不同之处 (17)3.3.2 历次并购动因的相同之处 (18)3.4 并购整合措施 (19)3.4.1 优化供应链 (19)3.4.2 合理配置研发资源 (19)3.4.3 组织与制度的整合 (19)3.4.4 重视文化整合 (20)第四章案例分析 (21)4.1 基于事件研究法的短期绩效分析 (21)4.1.1 样本及数据来源 (21)4.1.2构建模型 (21)4.1.3 事件研究法结果 (22)4.1.4 连续并购短期绩效评估 (23)4.2 基于平衡记分卡的长期绩效分析 (28)4.2.1 财务角度 (29)4.2.2 客户与市场角度 (39)4.2.3 内部运营角度 (42)4.2.4 学习和成长角度 (43)第五章研究结论与政策建议 (47)5.1 研究结论 (47)5.1.1连续跨国并购加快实现战略目标 (47)5.1.2连续跨国并购的整体短期绩效表现良好 (47)5.1.3 长期绩效表现良好,高于行业平均水平 (47)5.2 相关建议 (48)5.2.1 基于企业自身的微观层面建议 (48)5.2.2 基于政府部门的宏观层面建议 (50)参考文献 (51)致谢 (55)广东外语外贸大学研究生论文第一章绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景以最近几年来看，我国越来越重视对于海外的投资，以及出台的各种政策也在鼓励我国企业进行对外投资。
《2024年企业跨国并购整合过程——基于资源的核心能力转移分析》范文
《企业跨国并购整合过程——基于资源的核心能力转移分析》篇一一、引言随着全球化的不断深入，跨国并购已成为企业实现全球化战略、扩大市场份额、增强核心竞争力的关键手段。
然而，跨国并购的成功与否，很大程度上取决于企业能否有效地整合资源，实现核心能力的转移。
本文旨在分析企业跨国并购整合过程中的资源整合及核心能力转移问题，以供参考。
二、跨国并购背景与动机在全球化的今天，企业通过跨国并购可以快速获取国外先进技术、优秀人才、市场渠道等资源，以增强自身核心竞争力。
然而，跨国并购并非易事，需要企业在整合过程中对资源进行合理配置，以实现核心能力的顺利转移。
企业并购的动机主要包括扩大市场份额、获取先进技术、优化产业链等。
三、资源整合与核心能力转移过程（一）资源整合阶段资源整合是跨国并购整合过程的首要环节。
企业在并购后需要对被并购企业的各项资源进行评估、梳理和归类，如财务资源、人力资源、技术资源等。
同时，还需对双方企业的文化、管理制度等进行深入了解和分析，为后续的整合工作奠定基础。
（二）核心能力识别与评估阶段在资源整合的基础上，企业需要识别并评估被并购企业的核心能力。
核心能力是企业竞争力的关键所在，包括技术创新能力、市场开拓能力、管理效率等。
通过分析被并购企业的核心能力，企业可以明确自身的优势和不足，为后续的整合工作提供指导。
（三）核心能力转移阶段核心能力转移是跨国并购整合过程的关键环节。
企业需要通过一系列措施，将被并购企业的核心能力转移到自身企业中。
这包括人员调配、技术转移、管理模式的调整等。
在转移过程中，企业需要注重双方企业的文化融合，以促进核心能力的顺利转移。
四、基于资源的核心能力转移分析（一）技术资源的转移与利用技术资源的转移与利用是核心能力转移的重要方面。
企业需要将被并购企业的先进技术引入自身企业中，并通过研发、创新等方式，将技术转化为实际生产力。
同时，企业还需要对引进的技术进行消化、吸收和再创新，以形成自身的技术优势。
跨国并购案例分析报告
浙江民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：浙江龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：浙江龙盛公司简介浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。
经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。
龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。
1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。
1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。
1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。
1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。
2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。
如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。
2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。
在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。
现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。
德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。
1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。
1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。
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基于全球价值链再造的民营企业跨国并购整合研究
基于全球价值链再造的民营企业跨国并购整合研究 ————以卧龙和均胜为例以卧龙和均胜为例以卧龙和均胜为例((下)
2015年05月19日
5 结论与启发
结论与启发 在当前的国际经济形势下，跨国并购逐渐成为企业实施走出去战略的主要方式。
经济实力较强、管理相对规范以及受政策扶持力度较大的国企在我国跨国并购浪潮中起到了重要的作用，但日益高涨的国家保护主义让官方背景浓厚的国企在跨国并购中遇到了前所未有的危机，导致国企跨国并购成绩并不理想。
而相对来说，民企所有权归属明确、市场化程度高，受国别约束作用小，同时，我国能源的日益紧缺、劳动力价格的持续上涨也迫使我国民企通过跨国并购等走出去战略促进企业的转型升级，提高企业的国际竞争力。
虽然民企凭借所有制优势迅速成为海外并购的主力军，但民企海外并购还处于探索阶段，企业并购经验和整合能力不足，并且在跨国并购中，我国企业始终处于所有权相对劣势的地位。
在此背景下，卧龙和均胜通过优化重组双方价值链，让被并方的研发能力、生产工艺、欧美的市场资源、成熟的品牌与中国的资金优势、成本控制优势和市场资源互补，使两条价值链融合在一起，成功实现了共同发展，对后续类似企业开展跨国并购整合工作具有重要的借鉴意义和示范作用。
第一，在民企走出去并购发达国家企业的过程中，面对发达国家企业悠久的历史和成熟的经营经验，及其对自身文化存在较高的认同度和较强的民族优越感，并购企业需要给予被并企业最大的包容，始终坚持共同发展的融合理念，创建一种可被不同背景的员工接受的文化。
第二，企业需要从全球角度实施整合，实现双方的价值创造。
首先，企业应从价值链上的关键环节(如采购、研发和生产等)着手，互补优势，共享资源以实现价值链的再造和资源的最佳配置；其次，整合后台支持性活动(如人力资源、财务等)。
在组织架构上，并购企业要鼓励互相合作的工作方式，建立跨文化跨组织的管理政策与制度。
第三，企业应抓住跨国并购整合的机会，提升管理层的国际领导能力。
从全球化角度构建具有跨国经营能力的管理团队和全球领先的行业领导力。
同时，企业应增加国际轮岗机会和以更开放的方式吸纳行业外的人才，建立跨文化跨专业的人才队伍，并注重本土化经营，致力于培养出数量足够庞大的国际化人才，从根本上解决我国民企高精尖人才缺乏的问题。
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