IT项目管理培训知识讲解
IT项目管理培训资料
IT项目管理培训资料一、概述IT项目管理是指对IT项目的计划、组织、协调和控制的过程。
对于企业而言，IT项目管理是提高项目成功率、优化资源利用的重要手段。
本篇文章将为您介绍IT项目管理的方法和工具，以及培训资料的准备和实施。
二、项目管理方法1. 敏捷项目管理（Agile Project Management）敏捷项目管理方法强调快速响应需求变化、团队合作和交付高质量成果。
其核心是通过迭代的方式推动项目进展，并及时调整计划以适应变化。
在敏捷项目管理中，常用的方法包括Scrum、Kanban等。
2. 瀑布项目管理（Waterfall Project Management）瀑布项目管理是一种经典的项目管理方法，其特点是按照固定的流程逐个完成项目的各个阶段。
在瀑布项目管理中，每个阶段的工作必须在前一阶段完成之后才能开始。
虽然较为严格，但适合需求较为稳定、进程可预见的项目。
3. 混合项目管理（Hybrid Project Management）混合项目管理方法结合了敏捷和瀑布两种方法的优点，根据项目的需求和特点选取最合适的管理方式。
这种方法可以根据项目的不同阶段和任务，灵活地调整项目管理的流程和工具。
三、项目管理工具1. 甘特图（Gantt Chart）甘特图以时间为横轴，任务为纵轴，直观地展示了项目各个任务的开始和结束时间。
通过甘特图，项目团队可以清晰地了解项目的进展情况，避免资源冲突和进度延误。
2. 文档管理工具文档管理工具有助于团队成员之间的协作和信息共享。
例如，使用云存储服务可以实现文档的在线存储和实时编辑，保证团队成员可以随时获取最新的文件版本。
3. 缺陷跟踪系统缺陷跟踪系统用于记录和跟踪项目中出现的问题和缺陷。
通过缺陷跟踪系统，项目团队可以及时发现并解决问题，确保项目顺利进行。
四、培训资料准备1. 培训大纲培训大纲是培训资料的骨架，用于规划培训的内容和流程。
在制定培训大纲时，需要明确培训的目标、内容、时长和参与者等相关信息。
IT项目管理使用教程：学习项目资源管理的基础知识(四)
IT项目管理使用教程：学习项目资源管理的基础知识引言：在当今信息技术高速发展的时代，IT项目管理成为了一项关乎企业生存与发展的重要工作。
而在IT项目管理的核心中，项目资源管理起着至关重要的作用。
本文将介绍IT项目资源管理的基础知识，包括资源规划、资源获取、资源调度和资源优化等方面，并探讨如何有效地运用这些知识来提高项目的成功率。
一、资源规划：资源规划是项目资源管理的首要步骤。
在项目初期，项目经理需要对项目所需的各类资源进行详细的规划和调查，以确定项目所需的各种资源类型和数量。
这些资源包括人力资源、物质资源、财务资源以及技术资源等。
通过资源规划，项目经理能够充分了解项目的资源需求，为后续的资源获取和调度打下基础。
二、资源获取：资源获取是项目资源管理的核心环节。
一旦项目资源需求明确，项目经理需要与相关部门协调并采取相应措施来获取所需资源。
这包括招募人员、购买设备和物资、申请财务支持等。
项目经理需要根据实际情况制定有效的资源获取策略，平衡资源需求与资源获得的成本和时间，并确保所获取的资源能够满足项目的需求。
三、资源调度：资源调度是项目资源管理中的关键环节。
一旦项目资源获取到位，项目经理需要根据项目进展和资源利用率，进行合理的资源调度。
这涉及到如何合理安排人员的工作时间、如何分配设备的使用等。
有效的资源调度能够提高项目的效率和质量，并确保项目能够按时交付。
四、资源优化：资源优化是项目资源管理的终极目标。
在项目实施过程中，项目经理需要根据项目需求和现实情况，对资源进行优化调整。
这可能涉及到人员的重新分配、设备的更替以及财务支持的调整等。
通过不断地资源优化，项目经理可以最大限度地提高资源的利用效率，为项目的成功提供有力支持。
结论：项目资源管理是IT项目管理中不可或缺的一环。
通过合理规划、获取、调度和优化资源，可以有效提高项目的成功率和效益。
然而，在实际的项目管理中，资源管理也面临着一系列挑战，如资源预算紧张、资源供给不足和资源调度难度等。
IT项目管理重点知识整理
第一讲项目管理概述1.1人类有组织的活动逐步分化为两种类型:作业：连续不断、周而复始的活动项目：暂时性的、一次性的活动项目是未完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。
项目的特性：临时性独特性逐步完善性。
项目与作业的区别：项目：独一无二、有限时间、革命性改变、状态的不平衡、目标之间不均衡、多变的资源需求、柔性的组织、效果性、风险和不确定性、以达到目标为宗旨；作业：重复的、无限时间、渐进性的改变、平衡、均衡、稳定的资源要求、稳定的组织、效率性、经验性、已完成任务为宗旨。
项目的重要性—项目的价值，项目是实现价值、成就事业的载体。
项目与项目管理的价值国家、企业和个人来说：项目是发展基本元素，项目是进步和成长的主要载体。
项目管理：将相关的知识、技术、工具、技能、等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。
什么是项目管理？PMI 对项目管理的定义为：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。
PMRC 对项目管理的定义为：以项目为对象的系统管理方法。
通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理的7特点：管理对象是项目,或被当作项目来处理的运作；全过程贯穿着系统工程的思想；组织具有特殊性；体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；要点是创造和保持一种使项目能顺利进行的环境；项目管理的方法和手段具有先进性、开放性。
项目的三重制约：时间、成本、范围项目管理的价值：企业的成功在于有效地推行项目管理；项目管理是一种有效地知识积累方式，是进行知识管理的有效途径；越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的方案。
项目管理的生命周期（阶段）：启动、计划、实施、监控、收尾。
目前主要存在三大项目管理研究体系：（1）美国项目管理协会—PMI的PMBOK2004的PMBOK把项目管理划分为9个知识领域和44个管理过程;9个知识领域包括:4个核心知识领域（范围时间成本质量管理）4个辅助知识领域（人力资源沟通风险采购管理）1个项目综合管理（2）国际项目管理协会 (IPMA)的国际项目管理知识体系（ICB）：（3）中国的iPMBOK：将信息技术与信息化综合起来视为一体，用IT信息化来综合描述信息技术与信息化，与此对应的项目称为IT信息化项目。
IT项目管理基础培训教材.pptx
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
IT项目管理培训教材(PPT 78张)
有力的支持。
北京林业大学信息学院 李维 IT项目管理
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网帖-刚接手项目该干什么
• 领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个
项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想
做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度 决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项 目计划产生直接的影响。 ——网帖
项目集成管理的过程
制订项目章程
制定项目章程develop project charter • 项目章程是开始一个项目或项目阶段的正 式授权文件。在项目阶段授权的情况不常见。 • 项目章程体现项目方向。
项目章程的内容
– 项目目标
• 项目背景/商业价值、 • 交付物、成本、时间、可能风险、里程碑
– 项目经理及其职权。
复习一下
• 项目经理要参与项目章程的制订。为了进一步形 成自己对项目的理解和判断，他最好是（）： • A.会见项目发起人 • B.收集组织关于类似项目的资料、文档
C
• C.参考项目工作说明书project statement of work • D.参考合同工作说明书contract statement of work
简单来说：制订项目章程；制订项目计 划；指导和管理项目执行；监控项目工 作，实施整体变更控制；结束项目或者 阶段。
发起 项目
实施整体 变更控制
监控 项目工作
工作绩效信息
制定项 目章程
制定项 目管理 计划
指导和 管理项 目执行
结束项 目或阶 段
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
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项目集成管理贯穿5个过程组
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
计算机软件项目管理基础知识
计算机软件项目管理基础知识在计算机软件开发领域，项目管理是确保软件项目按时、按预算和按照规定的需求和质量完成的关键要素。
本文将介绍计算机软件项目管理的基础知识，涵盖项目管理的重要原则、阶段和关键技巧。
一、项目管理原则1.明确项目目标：在项目启动前，需明确项目的目标和可交付成果。
这包括了明确软件需求、预算、时间表和质量标准等内容。
2.项目计划：项目计划是项目管理中的核心，项目经理需要根据项目目标制定详细的计划。
这包括时间管理、成本管理和风险管理等方面的规划。
3.资源管理：项目经理需要合理分配资源，包括人员、设备和资金等，以确保项目得到有效支持并按时交付。
4.团队管理：项目经理需要领导和激励项目团队成员，提升团队合作力和工作效率，以确保项目的顺利进行。
5.风险管理：项目经理需要对潜在风险进行评估和管理，以减少项目失败的概率。
这包括风险识别、分析、应对和监控等方面。
二、项目管理阶段1.项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理与相关方一起明确项目目标，制定项目计划和项目范围，并获取项目所需资源。
2.需求分析阶段：在需求分析阶段，项目团队与用户沟通并收集需求，明确软件功能和性能要求。
3.设计和开发阶段：在设计和开发阶段，项目团队根据需求分析的结果进行软件的设计和编码工作，并进行相关的测试和调试。
4.实施和验收阶段：在实施和验收阶段，项目团队将软件部署到实际环境中，并与用户进行验收，确保软件满足用户需求和质量标准。
5.项目收尾阶段：在项目收尾阶段，项目经理进行项目总结和评估，汇报项目成果并散布项目经验和教训，为未来类似项目提供参考。
三、项目管理关键技巧1.沟通技巧：良好的沟通是项目管理中至关重要的技巧。
项目经理需要与团队成员、用户和其他相关方进行有效的沟通，确保项目进展顺利。
2.决策能力：项目经理需要具备快速、准确地做出决策的能力，以应对项目中的各种挑战和问题。
3.风险管理能力：项目经理需要具备风险管理的能力，能够识别和应对项目中的潜在风险，减少其对项目的影响。
IT项目经理：项目管理与团队领导培训ppt
将项目计划分解为具体的任务，合理 分配给团队成员，确保任务按计划执 行。
对项目过程中出现的变更需求进行评 估、批准和实施，确保项目目标的实 现。
监控与报告
定期监控项目进度、成本和质量，及 时发现和解决问题，向相关方报告项 目状态。
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团队领导与沟通管理
团队建设与人员管理
确定团队目标
确保团队成员明确了解项目的目 标和预期结果，以便他们能够更
。
解决冲突的方法
当冲突发生时，采取合适的方法 和技巧，如调解、协商或仲裁，
以和平方式解决。
激励团队成员与提高士气
认可与奖励
及时认可和奖励团队成员的优秀表现和贡献，提 高他们的积极性和工作动力。
关心与支持
关心团队成员的工作和生活状况，提供必要的支 持和帮助，增强团队的凝聚力和归属感。
培养与发展
为团队成员提供培训和发展机会，帮助他们提升 技能和能力，增强团队整体实力。
01
02
03
04
评估指标
制定项目评估的指标体系，如 项目成本、进度、质量等。
评估方法
采用定性和定量评估方法，如 专家评审、问卷调查、数据分
析等。
权重分配
根据评估指标的重要程度，合 理分配权重，确保评估结果的
客观性。
持续改进
根据评估结果，制定改进措施 ，提高项目管理水平。
项目成功度评估与经验教训总结
05
04
监控过程组
跟踪进度，评估绩效，调整计划，控 制风险。
项目管理过程组与项目生命周期的对应关系
启动过程组对应项目生 命周期的启动阶段。
01
执行过程组对应项目生 命周期的执行阶段。
03
收尾过程组对应项目生 命周期的收尾阶段。
IT项目管理与团队协作培训资料
制定项目章程
将项目目标和范围书面化 ，作为项目启动的依据。
制定详细可行性计划方案
需求分析
01 收集、整理和分析项目需求，
形成需求文档。
技术评估
02 评估项目所需技术的可行性、
成熟度和风险。
资源计划
03 确定项目所需的人员、物资、
设备和资金等资源，并制定采 购和租赁计划。
时间计划
04 根据项目工作量、资源情况和
职责
制定项目计划，协调资源，管理团队，沟通协调，决策解决 问题，监控项目进度与质量，评估项目风险，汇报项目进展 。
02
团队协作基础理念
团队构成及成员角色定位
团队构成
一个完整的团队通常由不同专业背景、技能和经验的成员组成，以实现共同的 目标。
成员角色定位
在团队中，每个成员都扮演着特定的角色，如领导者、执行者、协调者等，明 确各自职责有助于提高团队协作效率。
内在动力。
赫茨伯格双因素理论
关注保健因素和激励因素，消除不满意因 素，增加满意因素，提高团队成员的工作 积极性和满意度。
公平理论
确保团队成员在薪酬、晋升和机会等方面 受到公平对待，营造公正、和谐的工作氛 围。
培养团队成员成长发展
提供培训和发展机会
为团队成员提供专业技能培训、职业发展规划和晋升机会，促进其个 人成长和职业发展。
措施。
调整策略
根据风险状态变化，及时调整 风险管理策略和应对措施。
经验总结
对风险管理过程进行总结和反 思，积累经验教训，提高风险
管理水平。
05
质量保证与持续改进机 制建设
确立质量标准和验收流程
制定详细的质量标准
根据项目需求和行业标准，制定涵盖 功能、性能、安全等方面的质量标准 。
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三、项目整体管理
项目整体管理
项目整体管理——在项目生命周期中协 调所有其他项目管理知识领域，确保项 目所有的组成要素在正确的时间组合在 一起，以成功地完成项目。 三个主要过程——项目计划制定、项目 计划执行、整体变更控制 两个重要方面——上级领导的支持参与、 项目经理的工作重心
项目整体管理
范围 时间
项目管理的特点
具有复杂性 具有创造性 需要集权领导 需要专门组织
二、项目管理的过程和环境
项目管理的历史
现代意义上的项目管理从曼哈顿项目开始，美 国军方为制造原子弹设立的项目 1917年，Henri.Gantt亨利-甘特发明甘特图，用 于车间日常工作安排 1958年，计划评审技术——（PERT)图 1970年代，出现关键路径法 1970年代，开始出现项目管理软件 1990年代，广泛使用项目管理的知识和工具。
项目管理与企业管理的关系
项目管理是企业经营活动最基本的元素、 最关键的环节 项目管理是一次性作业、企业管理是持 续性作业 项目管理是目标驱动的管理活动、过程 是灵活的，ISO9000是管理过程的。
项目组与企业组织结构中的关系
职能型、项目型、矩阵型 项目经理的权力在三种结构中的影响：
项目型最大 矩阵型居中 职能型最小
项目 成功
成本
质量
人资
项目整体管理
沟通
风险 采购
启动
计划
执行
收尾
项目计划的制定
汇总、协调所有其他分项计划，指导项 目执行的重要内容 具有动态性、灵活性、严肃性 项目计划书的拟制、批准
质量；辅助知识：人力、沟通、风险、采购 整体管理——有效整合以上有关人员与知识领
域，在总体上把握控制项目的过程和结果。 项目经理——必须具备以上知识与能力。
什么是项目管理？
项目干 系人的 需要和 期望
范围
时间
成本
质量
整体项目管理
工具和技术 成功
人力
沟通
风险
采购
为什么需要项目管理？
业务越来越复杂 竞争越来越激烈 变化越来越频繁 任务越来越依靠团队
集团项目经理资质认证的方案
研发类
一级——重大（A） 二级——重要（B） 三级——一般(C)
工程类
一级——重大（A） 二级——重要（B） 三级——一般(C)
优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业 精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过 程、掌握项目管理的知识与方法、具有 项目管理成功的经验积累
项目管理专业组织
PMI——美国项目管理学会 (Project Management Institute) IPMA——欧洲的国际项目管理协会 (International Project Management Association) PMRC——中国项目管理研究会 (Project Management Research Committee) 项目经理资格——PMI提供项目管理专业人员 认证（PMP)。要求具有足够的项目经验纪录， 同意遵守PMI宗旨，并通过一个综合考试证明 其项目管理知识的人。
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
质量不高 时间拖期 预算超支
什么是项目管理？
在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技 能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
干系人 ——项目发起人、顾客、供应商等 知识领域——核心知识：范围、时间、成本、
系统观念——一整套系统地思考事物的思维模式。 系统分析——确定范围、分解要素、明确关系、找
出重点等一系列的方法。 系统管理——在变革时系统地解决业务、组织、技
术等方面的相应变革。
可控性——项目的目标和过程处于可控状态
项目管理与其他学科的关系
项目管理 知识与实践
一般管理 知识与实践
应用领域 知识与实践
范围、时间、成本、质量 人资、沟通、风险、采购
项目管理的四大过程
启动、计划、实施与控制、收尾
一、项目管理的概念
什么是项目？
什么是项目？
项目是为完成某一特定的产品或服务而做出的一次 性努力。
项目具有什么特点？
——（时限性、一次性、独特性） 项目有一个明确的目标（标准） 项目是一次性的（有明确的开始和结尾） 项目有有限的资源（人、财、物、信息、，，，） 项目有一个主要的发起人或客户（甲方） 项目含有不确定性（有变化、有风险） 一名优秀的项目经理是项目成功的关键
IT项目管理培训
本次培训的方案
内容：IT项目管理的知识、方法、研讨 形式：集中讲授、案例分析、分组讨论、 互动交流相结合。 实质：共同学习、研讨 日程：第一天上午：系统理论概念
第一天下午：八大要素知识 第二天上午：四大过程知识 第二天下午：公司案例分析
项目管理培训的主要内容
项目管理概念 项目管理的环境和过程 项目整体管理 项目管理的八大要素
范围管理 时间管理
范围制定 进度估算
成本管理
成本估算
质量管理
质量计划
人力管理
人力计划
沟通管理 风险管理
沟通计划 识别应急
采购管理
采购计划
执行控制
变更控制 变更控制 进度控制 成本控制 质量控制 绩效控制
风险控制 合同控制
收尾
管理收尾 合同收尾
项目成功的关键因素
优秀的项目经理人 明确的目标和范围 项目团队积极参与 客户的全程参与 供应商分包商的良好沟通 严密而有效的项目管理 采用正确而适合的技术 高层领导者的支持
项目阶段和生命周期
项目生命周期
四个过程分为两个阶段 项目可行性阶段、项目获取阶段 启动、计划、实施、收尾四个过程 每一个阶段的评审与评价很重要
产品生命周期模型
瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、快速原型
项目活动过程中的资源投入
启动
ห้องสมุดไป่ตู้
计划
执行 管理
收尾
活动、过程、知识之间的关系
启动 计划
整体管理 立项论证 总体计划
项目失败的常见原因
项目经理空缺（不称职、兼职） 对需求缺乏正确的了解（关门造车） 计划不够充分（形式主义） 执行不到位（关键技术失误） 人事方面的原因（职责、变动、激励） 团队协作方面的原因（沟通） 高层管理者方面的原因（授权、资源）
项目管理的理念和精髓
项目经理必须在一个广泛的组织环境中全面地 考虑——系统思维 系统方法——系统观念、系统分析、系统管理。