绩效管理五步法
绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤绩效管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它通过对员工的绩效进行衡量、监控和改进，以实现企业的战略目标。
以下是绩效管理的八大步骤。
第一步：设定明确的目标第二步：制定工作计划在设定目标后，企业应该与员工一起制定工作计划，明确工作的细节和任务分配。
工作计划应该包括具体的行动步骤、完成期限和资源分配。
这有助于员工在工作中保持清晰的方向和重点，更好地实现绩效目标。
第三步：监控绩效绩效管理的核心是对员工的绩效进行监控和评估。
企业可以通过各种手段，如定期的绩效评估、业绩考核和360度反馈等方式来监控员工的工作表现。
同时，企业还可以设立绩效指标和工作进度报告制度，对员工的工作进展进行实时跟踪和评估。
第四步：提供反馈和奖励监控绩效之后，企业需要及时地向员工提供反馈和奖励。
反馈应该是具体、准确和及时的，帮助员工了解自己的优点和改进的方向。
同时，企业还可以设立奖励制度，对绩效优秀的员工进行激励和奖励，以促进员工的积极性和动力。
第五步：进行绩效评估绩效评估是绩效管理的重要环节，它通过对员工绩效进行评估和比较，确定员工的工作成果和贡献度。
企业可以采用多种评估方法，如定性评估、定量评估和绩效排名等方式，综合考虑员工的工作质量、效率和创新能力等因素，得出客观的评价结果。
第六步：制定改进计划通过绩效评估，企业可以了解员工的优势和不足之处，并制定相应的改进计划。
改进计划应该具体明确，并包括员工个人发展的培训和提升措施。
企业可以通过内部培训、外部培训和导师计划等方式，帮助员工提升工作能力和知识水平，从而提高绩效表现。
第七步：执行改进计划制定改进计划之后，企业需要确保其顺利执行。
企业可以通过定期的进度检查和辅导指导，跟踪员工的改进情况，及时修正和调整计划。
同时，企业还应该提供必要的资源支持和培训指导，帮助员工顺利完成改进计划。
第八步：持续改进和监控绩效管理是一个持续的过程，企业应该定期回顾和总结绩效管理的效果，并进行必要的调整和改进。
企业绩效管理有效设计的五步法则
没有绩效的企业是没有价值的企业，没有价值的企业是没有必要存在的企业，因此，管理者最终是在管理绩效。
企业的使命、愿景、价值观是绩效产生的源泉。
中小企业虽然没有说出来，也没有挂在墙壁上，但其实是存在某种企业信念的，至少存在于企业家的头脑里。
有了最根本的企业文化就会产生企业战略，没有战略的企业是危险的企业。
战略就是基于自身优势对时机做出的选择。
要实现企业的战略就要找到实现战略的关键业务领域，再通过鱼骨图法和头脑风暴法找出关键成功要素。
第一步：分解战略地图考核指标体系的形成过程就是企业战略分解的过程。
从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。
指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业就是人力资源部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。
考核标准的'制定是绩效考核的依据，没有一个标准就没有比照，无法拿出让人信服的考核结果。
那标准从哪里制定出来呢？结合年度经营方案与预算，制定财务指标来自公司战略目标。
有的企业老板年初只制定了一个财务滞后目标，但没有分解过程目标，一方面是目标没有分解，另一方面是指标的现实行为目标缺失，到了年底考核，实际绩效与目标绩效相差太远，挂在墙壁上的口号目标或写在文件里的目标数字成了一个摆设。
针对定性目标也要描述非常清楚而不模糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。
考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最适宜的方法。
考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。
第二步：落实到个人绩效方案的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩方案过程，而对于员工而言，那么为绩效方案过程。
第三步：关注过程中的难题绩效过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。
不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理者就等待捷报频传了。
三个和尚有水喝：高绩效管理五步法
公司绩效管理设想在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这是一个关于绩效管理的经典故事。
在故事里，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这个悬念流传留给了很多听故事的人，大家都很想知道故事的下文是什么？下文就是：这三个和尚因为解决不了没有绩效的问题，因此每天战事频繁，仍然没有水喝。
后来，方丈给和尚们出了一道数学题，题目是“三个和尚的绩效方程式——1＋1＋1究竟等于几？”，让和尚们去求解。
和尚们看了这道题目，哈哈大笑，不假思索的说：“这太简单了，1＋1＋1当然等于3。
”方丈说，看来你们还没有悟透，这个“经”还是要请外面的和尚来念！于是，方丈请来了一休和尚。
一休和尚在看了这道绩效管理题目后，微微一笑，说出了一串的答案：1＋1＋1＝3、1＋1＋1＝2、1＋1＋1＝1、1＋1＋1＝0，而你们这三个和尚最需要的是1＋1＋1大于3。
方丈请一休和尚为他们导入绩效管理，来改进三个和尚的绩效，解决他们的喝水问题。
一休和尚经过几个月的工作，终于拿出了一套系统的解题方案，方案的名称叫《三个和尚有水喝：高绩效管理五步法》。
一休的方案：高绩效管理五步法一休提出的“高绩效管理五步法”究竟是一个什么样的概念呢？一休认为：要获得一个好的绩效，需要一个完整的绩效管理模式来保证和支持，这个模式是一个全封闭的绩效循环，包括了包括五大核心步骤，分别战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用。
五步法解决方案效果第1步制定战略地图运用图表制定了庙的战略地图三个和尚们对庙的发展充满了前途和信心第2步目标分解制定了目标，每天都有水喝每个人都明确了目标第3步绩效计划每人挑一天，每天都不能断水每个人都知道了该干什么，也知道了如何去干第4步绩效考核按挑水的多少进行考核大家有了积极性，总是把水缸挑得满满的第5步考核结果的应用挑得多的奖金多，挑得少的奖金少大家的劳动得到了回报一个和尚的责任和目标很明确怎样发挥1+1+1>3的团队绩效协同作用?这个问题很深刻,关系到我们能否喝上水的大事一休和尚说,我经过多年实践,研习了高效管理五步,可以轻松解决你们的问题!公司战略地图老板要求投资利润最大化内部管理必须不断优化员工有较高的满意度公司目标分解公司的绩效计划绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。
对五步法模型的理解
对五步法模型的理解在管理学领域中，五步法模型是一种用于解决问题和制定决策的工具。
这一模型被广泛运用于各种组织和企业中，通过其简单易懂的结构帮助管理者解决复杂的挑战。
本文将对五步法模型的基本原理和应用进行详细介绍。
一、明确问题五步法模型的第一步是明确问题。
在这一阶段，管理者需要清晰地定义所面临的问题或挑战，确保所有相关方都对问题的性质和范围有共识。
只有明确了问题，才能有针对性地进行后续的分析和决策。
二、收集信息第二步是收集信息。
在这一步骤中，管理者需要积极搜集与问题相关的信息和数据，以便深入了解问题的本质和背景。
通过系统性地收集信息，可以帮助管理者做出更准确的判断和决策。
三、制定解决方案制定解决方案是五步法模型的第三步。
在这一阶段，管理者需要根据所收集的信息和数据，提出一系列可行的解决方案。
这些解决方案应该基于客观事实和逻辑推理，以确保最终选择的方案是最符合问题需求的。
四、评估方案第四步是评估方案。
在这一过程中，管理者需要对制定的各种解决方案进行全面评估，分析各种方案的利弊和风险，以便选出最优解决方案。
评估过程应该是客观和全面的，考虑到各种可能的情况和结果。
五、实施方案最后一步是实施方案。
在这一阶段，管理者需要将最终确定的解决方案付诸实施，并监督执行过程，确保方案的有效实施和最终效果。
实施阶段也是问题解决过程中最具挑战性的一步，需要管理者具备领导能力和执行力。
通过五步法模型的应用，管理者可以更加系统和有条理地解决问题和制定决策，提高工作效率和决策质量。
五步法模型的简单明了结构，使其成为管理实践中一种重要的工具，有助于提升组织的绩效和竞争力。
三个和尚有水喝高绩效管理五步法
三个和尚有水喝高绩效管理五步法高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。
为了提高绩效，组织需要采取一系列有效的管理措施。
本文将介绍高绩效管理的五个核心步骤，并以“三个和尚有水喝”这个故事为例，说明如何应用这些步骤来实现高绩效。
三个和尚有水喝高绩效管理五步法在一个偏远的山区，有三个和尚住在一起。
他们每天面临的最大问题是如何获取足够的水来满足自己的需求。
于是，他们决定通过高绩效管理的五个步骤来解决这个问题。
第一步：设定明确的目标为了确保高绩效，组织需要设定明确的目标。
对于这三个和尚而言，他们的目标是每天都要有足够的水喝。
他们意识到，只有设定明确的目标才能激励他们去实施相关的行动。
第二步：制定可衡量的指标为了评估绩效，需要制定可衡量的指标。
这三个和尚决定每个人每天都要喝到两瓶水，这就成为了衡量他们绩效的指标。
通过设定可衡量的指标，他们能够追踪自己的进展并及时调整行动。
第三步：提供必要的资源为了实现高绩效，组织需要向员工提供必要的资源。
这三个和尚明白，要想有足够的水喝，他们需要找到水源，并确保水源的稳定供应。
于是，他们开始寻找水源并修建了一个供水系统，为自己提供了必要的资源。
第四步：建立有效的激励机制建立有效的激励机制对于推动高绩效至关重要。
这三个和尚决定，在每个月末，谁喝到水最多，就可以获得一次免费的旅游机会。
通过这种激励机制，他们相互之间竞争激发了更高的绩效表现。
第五步：监督和反馈为了确保绩效的持续改进，需要进行监督和反馈。
每个晚上，三个和尚都会聚在一起，分享当天的饮水情况，并对每个人的绩效进行反馈。
通过定期的监督和反馈，他们能够及时发现问题并采取相应的纠正措施。
通过以上五个步骤，三个和尚最终实现了高绩效管理，每天都能喝到足够的水。
这个故事向我们展示了如何应用高绩效管理的五个步骤来实现组织和个人的目标。
总结起来，高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。
通过设定明确的目标、制定可衡量的指标、提供必要的资源、建立有效的激励机制以及进行监督和反馈，组织能够激发员工的潜力，实现高绩效的目标。
绩效管理五步骤
绩效管理五步骤绩效管理是企业中非常重要的一项管理活动，通过对员工的工作表现进行评估和改进，以实现组织目标。
下面将介绍绩效管理的五个关键步骤。
步骤一：设定明确目标在开始绩效管理之前，必须明确组织的目标和期望，以及每个员工在实现这些目标方面的角色和职责。
目标必须具体、可量化和可衡量，以便评估员工的绩效。
在这一步骤中，管理者需要与员工进行沟通，确保员工理解并接受这些目标。
双方应该相互合作，确保目标是可实现的，并且在设定目标的过程中避免不确定性。
步骤二：制定绩效标准绩效标准是用来衡量员工表现的特定指标或标准。
它们应该与设定的目标相对应，并且能够客观地度量员工的绩效。
制定绩效标准时，需要明确具体的行为和结果。
这些标准可以基于关键任务、时间表、质量要求、客户满意度等等。
管理者和员工应该共同制定这些标准，并达成一致。
步骤三：进行绩效评估绩效评估是绩效管理的核心步骤，它是通过评估员工的工作表现来确定他们的绩效水平。
评估可以通过多种方式进行，例如日常观察、定期会议、反馈调查等等。
评估过程应该通过与员工的有效沟通来实现，并及时提供准确的反馈。
在评估中，管理者需要全面客观地评估员工的表现，并将评估结果与设定的绩效标准进行比较。
步骤四：提供反馈和奖励在绩效评估之后，管理者应该向员工提供准确和有建设性的反馈。
反馈应该关注员工的优点和改进的方向，以帮助他们成长和发展。
奖励是鼓励和激励员工的重要手段。
当员工的绩效达到或超出预期时，应该及时给予相应的奖励和认可。
奖励可以是薪资增加、晋升机会、培训机会等等。
步骤五：制定改进计划绩效管理的最后一步是制定改进计划。
根据绩效评估的结果，员工和管理者可以确定改进的方向和行动计划。
改进计划应该是可衡量和可追踪的。
员工和管理者应该共同制定改进目标和时间表，并确保跟进执行。
通过按照以上五个步骤进行绩效管理，组织可以更好地激励和引导员工，提高整体绩效，实现组织目标。
绩效管理是一个持续的过程，需要管理者和员工的共同努力和反馈。
业绩管理五步法
业绩管理五步法业绩管理，这可不是个轻松的活儿，就像在大海里航行，得有明确的方向和方法，才能顺利到达目的地。
今天，我就来给您唠唠业绩管理的五步法，保证让您眼前一亮！第一步，定目标。
这就好比盖房子得先打地基，目标就是那地基。
您得想清楚到底要达成啥样的业绩，是销售额要翻番，还是客户满意度要达到 90%以上？可别像那没头的苍蝇乱撞，得有个清晰明确的方向。
比如说，您开了个小吃店，目标是这个月要卖出1000 份招牌小吃，这是不是一下子就有奔头啦？要是目标都不明确，您怎么知道自己努力的方向对不对呢？第二步，分任务。
目标有了，那得把大目标拆分成一个个小任务，就像把一个大蛋糕切成小块，吃起来才容易。
比如说您是销售团队的头儿，总目标是这个季度销售额达到 100 万，那就得根据每个成员的能力，把这 100 万合理分配下去。
能力强的多承担点，新入行的少一些，大家都有压力，也都有动力，这团队不就活起来了嘛！您想想，要是不分任务，大家都瞎忙，能有好业绩吗？第三步，勤监督。
这就好比您开车上路，得时不时看看仪表盘，知道自己开得咋样。
对员工的工作进展，您得心里有数。
发现问题及时解决，别等小问题变成大麻烦。
就像树苗长歪了，您得赶紧扶正，不然等长成歪脖子树可就晚啦！您说是不是这个理儿？第四步，多激励。
人都喜欢听好话，都需要鼓励。
员工干得好，您得夸，给点小奖励，让他们心里美滋滋的，干活更有劲儿。
比如说给个红包，或者放个假，这可比您整天板着脸效果好多啦！您要是光批评不表扬，谁还愿意给您卖命啊？第五步，做评估。
到了一定的时候，得回过头看看，这业绩到底咋样，哪些地方做得好，哪些地方还不行。
就像考试结束后看成绩，总结经验教训，下次才能考得更好。
要是不评估，您怎么知道自己是进步了还是退步了呢？总之，业绩管理这五步法，环环相扣，缺一不可。
只要您用心去做，还怕业绩上不去？您就等着数钱吧！。
高绩效管理五步法（共五则）
高绩效管理五步法（共五则）第一篇：高绩效管理五步法高绩效管理五步法在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。
绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。
在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。
企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。
所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。
什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。
如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。
首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。
在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。
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绩效分析 绩效分数应用
绩效考核
战略地图的制订
绩效管理
绩效计划
绩效指标的建立
5
推行绩效管理对管理者的重要作用
• 管理者的个人素质获提高 • 管理者的管理风格在形成 • 管理者精通业务程度提高 • 管理者对员工的了解加深 • 管理者科学管理方法掌握 • 管理者与员工的关系改善
6
推行绩效管理对部门的重要作用
财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个 最核心的指标作为衡量企业是否成功的标志。
Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”
17
财务视角－股东期望的最大财务回报
盈利性
营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等……
Michael E.Porter
21
内部视角－整合流程以实现优势
对流程&活动的反 对流程&活动的运 对流程&活动的运 应速度进行衡量 作质量进行衡量 作成本进行衡量
经营过程的时间概念 经营过程的质量概念 经营过程的成本概念
快速响应 缩短运作周期 等……
提高产品质量 提高服务质量 等……
降低成本 等……
how should we appear to our
顧客
customers?”
Initiatives
Vision and Strategy
內部衡量
“To satisfy our shareholders Objectives Measures Targets Initiatives
內部流程 and customers,
理工具
13
平衡计分卡的发展历程
第一代 1992
发展史 1990年:研究未来组织的績效 衡量方法，有12家企业共同 参与，由哈佛教授Kaplan和 Norton 负责组织研究 1992年:提出BSC 1993年:发表BSC的實踐 1996年:出版《平衡计分卡》 2000年:出版《战略执行》
第二代 1996
3
把握绩效管理的多个核心概念
1
绩效
绩效管理 绩效考核
2
KPI
CPI 绩效指标辞典
3
战略
BSC
战略地图
4
绩效管理的定义
• 管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成 功地达到目标的管理方法
• 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力 的提高
• 绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程
报建资 料的完 整程度；
规划要点 是否符合 公司既定 方向；
报建 技巧：
有交底而引
细部完善的程
起的。
度
工程变更
图纸会审情况：
设计与定位的贴切 程度
的数量。
实际施工与图
纸设计中的矛
司的策划定 位。
材料
施工现场 检验；
招标入围单 位的质量
采购物料 质量事故
对监理公司的 盾没有发现而
管理与指导力 产生的变更数
學習與成長
驅動未來績效
15
平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系
平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串假设问题： 如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。 如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。
16
财务视角的指标如何建立？ 股东期望的最大财务回报
绩效管理五步法
总部人资 2007-11-26
1
世界优秀企业管理重点的演变
70年代 80年代 90年代 2000年代以来
关注生 产环节 的管理
重视市 场营销 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人的 潜力、强调企业 文化为主的人力 资源管理
2
世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的
• 高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用 • 绩效评价指标与企业战略目标紧密结合 • 管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准 • 经理承担绩效管理的职责 • 合适的绩效目标数量 • 通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效 • 将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中 • 通过绩效管理为奖金/激励确定可衡量的参考依据
要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分 配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。 这个步骤是绩效管理体系与其他系统效循环的第五步
绩效结果可以在企业管理系统中进行广泛的应用，包括薪酬分配、薪酬动态调整、 职位变动、绩效排名、管理决策等
绩效薪 酬分配
绩效成绩 的应用
其它应 用
薪酬动 态调整
职位变 动
绩效排 名
培训开 发
支持管 理决策
36
谢谢大家!
37
8
把握目标绩效管理的几个重要理念
• 绩效管理体系是人力资源管理的核心和中枢 • 绩效管理的核心思想是绩效改进 • 绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系 • 绩效管理体系既注重结果，也注重过程 • 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标 • 绩效管理体系强调各级管理者的参与
9
绩效管理体系的构成
目标体系
what business processes must we excel at?”
“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”
Objectives Measures Targets Initiatives
绩效管理体系
基
基
基
基
于
于
于
于
战
职
行
能
略
责
为
力
的
的
的
的
指
指
指
指
标
标
标
标
绩效管理手册
（制度、流程、表格）
10
绩效管理的方法论－五步法
公司发展战略
•经营战略 •职能战略
Balanced Scorecard 设定战略地图
•核心事件
员工激励
•激励政策
将战略转换为绩效目标
运用绩效成绩激励员工
确定目标谁来承担和负责
流动性
销售
市场价值
现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等……
主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 销售预测准确度 等……
股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等……
18
客户视角的指标如何建立？ 最大化实现顾客的价值主张
除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切 根本没有任何意义。
• 部门内的组织气氛改善 • 部门内的人员配置简明 • 部门内工作的方式改善 • 部门工作轻重缓急清晰 • 部门与部门的关系改善 • 部门自身的形象获提高 • 部门间占有的资源共享
7
推行绩效管理对员工的重要作用
• 员工的工作环境被改善 • 员工被认可的程度提高 • 员工的工作技能获提高 • 员工工作方法习惯改善 • 员工对工作的态度改善 • 员工需求满足程度提高 • 员工职业发展规划清晰 • 员工间的配合程度提高
顾客
我们该满足客户怎样的需求？ ——战略要实现顾客的价值主张
流程
我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ ——整合流程&活动以实现顾客价值主张
员工
我们的员工该如何学习和成长？ ——形成支持实现战略的能力
25
关于平衡计分卡的应用
在集团公司层面进行应用 在公司层面进行应用 在部门层面进行应用
26
战略&BSC&战略地图 三者间的关系示意图
32
要达成KPI(有水喝)，三个和尚的绩效计划 究竟该如何制定？
?
?
?
33
绩效考核－绩效循环的第四步
绩效考核包括多个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量 化评估。 绩效考核并不就是绩效管理，但这个步骤是绩效管理的 核心环节！
34
员工激励－绩效循环的第五步
许多公司成功推行绩效 管理系统的一个秘诀就 是快速而准确地应用绩 效成绩去激励员工！
战略
BSC
战略地图
27
目标传递与分解－绩效循环的第二步
目标的传递和分解过 程实际上是一个绩效 沟通的过程，同时也 是一个压力传递的过 程。 在目标的传递和分解 过程中，需要运用一 些管理工具，确保目 标分解到位。 这个步骤是绩效管理 的基础，否则绩效管 理就是无源之水。
28
企业文化建设
企业文化建设 方案的发布时
间
企业文化氛围 评价
核心价值理念 系统的完成时
间
员工满意度
制度建设
人力资源管理 制度建设规划
发布时间
制度运行效果 评价
制度建设数量
人力资源部目标分解图
C级以上员工 晋升数量
核心员工职业 生涯规划完成
率
sample 人员结构
岗位空缺率
末位淘汰数量
培训时间
核心员工流失 率
人才储备数量
员工成长
队伍建设
29
指标库
长指标 短指标
部门指标 强行排序分析
财务、管理、业务 指标强行排序分析
31
绩效计划－绩效循环的第三步
绩效计划＝工作计划＋绩效实现流程
有了目标，还要有绩效 计划（工作计划和行动 方案）来保证和支持， 目标才能有效实现。 高产出的绩效目标要求 绩效计划也是高质量的 ，这个环节要求我们更 多的工作要突破常规。 这个步骤是绩效目标得 以实现的保证和支持环 节。
入住后业主度对
量