常用的几种绩效考核工具2
绩效考核的方法与工具
绩效考核的方法与工具一、绩效考核方法1.360度反馈评估：360度反馈评估是一种全面综合评估员工绩效的方法。
它通过向员工的上级、同事、下属、客户等多个角色收集对员工表现和能力的评价，在多个角度、多个层面上全面了解员工的工作表现和能力。
这种方法能够帮助员工更全面地认识自己的工作表现，并针对不同的角色提供有针对性的改进方向。
2.关键绩效指标（KPI）评估：关键绩效指标评估是一种以关键绩效指标为基础，通过对员工在关键绩效指标上的表现进行评估，来评判员工的绩效水平。
通过设定明确的关键绩效指标，可以帮助员工明确工作目标并专注于关键任务的完成。
3.自评与上级评估：自评与上级评估是一种常见的绩效考核方法。
员工首先对自己的工作表现进行自我评估，然后由上级对员工的工作表现进行评估。
通过比较自评和上级评估的差异，可以帮助员工理解上级对自己的期望和评价，并从中获取改进的方向。
4.案例分析评估：案例分析评估是一种通过真实或虚拟的工作案例来评估员工的解决问题能力和工作素养的方法。
员工需要根据案例情境，分析问题、制定解决方案，并给出相应的工作计划和执行策略。
通过案例分析评估，可以检验员工的问题解决能力和工作方法的合理性。
5.行为观察评估：行为观察评估是一种通过观察员工在工作场景中的表现来评估员工的绩效水平的方法。
评估者可以通过直接观察员工的工作行为、态度和沟通能力等方面的表现，对员工的绩效水平进行评价。
行为观察评估能够提供客观的、直观的评估数据，但需要评估者对员工工作场景的观察和分析能力较强。
二、绩效考核工具1.评估表格：评估表格是一种常用的绩效考核工具。
评估者可以根据工作表现的不同维度，通过对员工的评分来评估员工的绩效水平。
评估表格需要明确评估指标和评分标准，并提供相应的空间供评估者添加评语和建议。
2.绩效指标体系：绩效指标体系是一种根据员工工作任务和工作目标制定的绩效评估指标维度体系。
通过绩效指标体系，可以帮助评估者和被评估者明确工作目标，并对工作表现进行量化评估。
绩效考核工具是什么
绩效考核工具是什么常用的绩效考核工具是什么绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题，所以有很多人都会想知道绩效考核的工具有哪些。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核工具，希望对您有所帮助。
常用的绩效考核工具是什么 11、“德能勤绩”考核法这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。
大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。
这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。
“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。
作为考核工具其风险最高。
2、360度绩效反馈360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点：一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
三是员工参与管理的一种方式。
但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
二是考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
操作难度和风险也较高。
3、目标管理法目标管理（MBO）是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。
美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得。
德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
目标管理优点有：一是形成激励。
绩效考核工具介绍
绩效考核工具介绍绩效考核是一种管理工具，用于评估员工在工作中的表现和能力，并据此决定奖惩措施。
针对不同类型的组织和具体需求，有多种不同的绩效考核工具可供选择，以下是一些常见的绩效考核工具的介绍。
1.KPIs（关键绩效指标）关键绩效指标是一种常用的绩效考核工具，通常用于评估员工在工作中的目标达成情况。
通过设定合适的指标，可以测量和评估员工的绩效，在实现组织目标的过程中提供定量的数据支持。
2.360度评估360度评估是一种多维度的绩效考核工具，涉及到员工的上级、同事和下属。
每个参与者都提供关于被评估员工的反馈意见和评价，综合各方观点来评估员工的绩效表现。
3.绩效评分卡绩效评分卡是通过一系列指标和标准来评估员工的绩效，常用于定量绩效考核。
该工具将各项指标进行权重分配，并设定不同得分区间，根据员工在各项指标上的表现给予相应的得分。
4.行为观察行为观察是一种定性的绩效考核工具，通过观察员工在工作中采取的行为和态度来评估绩效。
这种方法主要关注员工的行为是否符合组织的期望和价值观，以及是否展现出良好的团队合作和沟通能力。
5.成果导向成果导向是一种将员工绩效与实际工作成果直接挂钩的绩效考核工具。
通过设定明确的目标和结果，然后根据员工的实际成果来评估绩效，这种方法可以激励员工主动追求成绩，并提高工作的效率和效果。
6.平衡计分卡平衡计分卡是一种综合考虑多个绩效指标的绩效考核工具，它包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。
该工具通过平衡各个维度的绩效来衡量组织整体的绩效状况，有助于促进组织的整体发展和改进。
7.自评自评是一种由员工对自己的绩效进行评估和反思的方法。
员工可以根据自己的工作表现和成果，对自己的能力和发展提出评价，从而形成自我认知和提高自我管理能力。
选用适合的绩效考核工具对于组织来说十分重要，它能帮助组织更好地了解员工的绩效表现，发现问题，提供改进的机会。
但需要注意的是，绩效评估应该是一个公正、客观的过程，同时要与组织的价值观和目标相一致。
绩效考核常用工具
绩效考核常用工具绩效考核是管理者对于员工工作表现的评估和衡量，是企业核心人力资源管理工作之一、采用科学的绩效考核工具可以提高考核的客观性和准确性，帮助企业与员工建立清晰的目标，促使员工持续改善和成长。
本文将介绍常用的绩效考核工具，包括360度反馈、关键绩效指标法、管理层评估法和自评法等，并对其优缺点进行分析。
1.360度反馈360度反馈是一种多方评估的方法，包括员工自评、同事评估、上级评估和下级评估等多个角度的反馈。
通过收集来自不同角色的意见和建议，可以全面了解员工的优势和改进的空间。
优点是提供了多视角的反馈，有助于发现员工的潜力和问题，同时也能促进员工之间的合作和沟通。
缺点是可能存在评估者主观偏见及评估信息的可信度问题。
2.关键绩效指标法关键绩效指标法是通过设定关键绩效指标来评估员工的工作表现。
通过将员工的工作目标导向绩效指标，可以清晰明确地量化员工工作的成果。
优点是简单明了，易于量化和评估，且与业务目标直接相关。
缺点是可能忽略了员工的软技能和团队合作能力。
3.管理层评估法管理层评估法是由直接上级或管理者对员工进行评估和排名。
管理者通过对员工能力、工作质量和表现等方面的观察来评估员工的绩效。
优点是管理者对员工工作的直接参与度高，能够全面了解员工的工作表现。
缺点是可能受到管理者主观偏见的影响，评估结果可能不够客观。
4.自评法自评法是让员工对自己的绩效进行评估和反思。
员工通过自我评估来反省和认识自己的优势和不足，进而改进和成长。
优点是能够激发员工的自我管理和自我提高的动力，让员工主动参与绩效改进。
缺点是可能存在自我评估过于主观或不客观的情况，需要配合其他评估方法进行参考。
绩效考核工具的选择应根据企业的实际情况和要求来确定，可以采用单一的方法或结合多种方法使用。
在使用绩效考核工具时，还需要注意以下几个方面：1.明确评估标准和指标：考核工具必须与企业的目标和价值观相匹配，并与岗位需求和绩效目标相一致。
几种常用的绩效考核工具
几种常用的绩效考核工具绩效考核是对员工工作表现的评估和评价，是管理人员用来衡量员工工作表现的重要工具。
选择合适的绩效考核工具可以帮助管理人员更好地评估员工的表现，并提供相关的反馈和改进措施。
下面我们将介绍几种常用的绩效考核工具。
一、360度评估：360度评估是一种多方面的绩效考核工具，主要通过从员工的上级、同事、下属和客户等多个角度收集反馈意见，综合评估员工的表现。
这种绩效考核工具可以提供全面和客观的评估结果，对于发现员工在不同方面的优劣势非常有效。
二、关键绩效指标法：关键绩效指标法是根据组织的战略目标和岗位职责，设立一系列关键绩效指标，通过对指标的评估来衡量员工的表现。
这种方法可以帮助管理人员和员工明确工作目标和期望，同时也可以通过量化的指标来评估员工的绩效。
三、个人目标设定法：个人目标设定法是通过与员工进行沟通和制定明确的工作目标，然后针对这些目标来评估员工的表现。
这种方法可以帮助员工明确工作目标和期望，提高工作动力和自我激励，同时也可以使管理人员更容易评估员工的绩效。
四、行为记录法：行为记录法是通过观察和记录员工的工作行为和表现来评估其绩效。
这种方法可以帮助管理人员全面了解员工的工作情况，发现员工的优劣势，并根据实际情况提供相关的反馈和改进建议。
五、绩效对比法：绩效对比法是通过将员工的绩效与其他同岗位或同等级员工进行比较来评估其表现。
这种方法可以帮助管理人员了解员工相对于其他员工的工作成果和能力水平，从而更好地评估员工的绩效。
当然，这些绩效考核工具并不是孤立的，可以结合使用，根据具体情况和需要，选择适合的绩效考核工具来评估员工的表现。
同时，绩效考核过程中应注意公正、客观和及时，给予员工正确的反馈和认可，以激励员工的工作动力和改进空间。
绩效考核的工具有哪些
绩效考核的工具有哪些绩效考核的工具有哪些1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
绩效考核的方法与工具
绩效考核的方法与工具绩效考核是组织管理中非常重要的一环，通过对员工绩效的评估和反馈，可以提高员工的工作积极性和动力，促进员工个人成长，进而为组织的发展和目标的实现做出贡献。
在绩效考核中，有多种方法和工具可供选择，下面将详细介绍几种典型的方法和工具。
一、360度评估：二、关键绩效指标（KPIs）：关键绩效指标是一种以目标为导向的绩效考核方法。
在制定绩效考核计划时，通过与员工协商确定关键绩效指标，帮助员工明确工作目标和关键结果，并建立量化的评估标准。
这种方法可以使员工更加明确地了解自己的工作职责和绩效期望，同时也方便对绩效进行量化评估和比较。
三、行为描述量表（BARS）：行为描述量表是一种使用标准化的行为描述来评估员工绩效的方法。
它通过描述具体的行为细节，例如采取的行动、表现的方式等，以便更加客观和具体地评估员工的绩效。
行为描述量表可以避免评估者主观评价的问题，并为员工提供明确的改进方向。
四、员工自评：员工自评是一种允许员工主动评估自己绩效的方法。
在绩效考核过程中，员工可以根据自身的观察和理解，自行评估自己的工作表现，思考和总结自己的成绩以及存在的问题。
员工自评可以增加员工的主动性和参与感，同时也为员工和管理者的评估结果提供了参考。
除了以上介绍的绩效考核方法，还有一些工具能够辅助绩效考核的实施，例如：一、绩效评估系统：绩效评估系统是一种通过计算机系统来实施绩效评估的工具。
它可以提供一个集中管理和记录绩效数据的平台，方便管理者进行评估和反馈。
绩效评估系统可以自动计算和分析员工的绩效数据，提供绩效报告和可视化分析，节省时间和提高效率。
二、面谈记录表：面谈记录表是一种用于记录面谈过程和结果的工具。
在进行绩效面谈时，管理者可以使用面谈记录表记录员工的表现、达成的目标、改进的方向等内容，以便后续的评估和反馈。
面谈记录表可以帮助管理者详细了解员工的情况，准确评估员工的绩效，也为员工和管理者之间的沟通提供依据。
绩效考核方法和工具的选择应根据组织的需求和实际情况进行。
绩效的考核常用工具 (2)
绩效考核常用工具一、关键绩效指标 KPI目前 ,KPI(Key Performance Indicator) 方法是企业常用的一种考核方法。
KPI 不重视行为 ,重视结果绩效 ,通过 KPI体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础 ,明确部门人员的业绩衡量指标。
KPI 体系有许多优点 , KPI可以强化责任 ,公正评价 ,提供公正待遇 ,改进绩效 ,促进员工发展等 ;KPI 操作简便 ,坚持 3-10 项的考核指标考核出80%的绩效内容。
通过导入KPI 体系 ,明晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善企业的绩效。
然而 KPI 也有些缺点 :KPI 设置方面 ,在正常情况下 ,KPI指标的设置应按照功能分析法或流程分析法进行分解、设置 ,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外 ,有些管理型企业 ,由于 KPI 指标难于量化 ,因此 ,最后的考核流于形式。
二、平衡计分卡平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个维度。
它通过这四个方面的平衡来发挥作用,将企业制定的战略与实际运营整合起来。
平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键因素,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以维持战略的成功实施。
平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。
作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价值的实现需要一个过程 ,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现 , 便又能够驱动员工进行新一轮的学习 ,一个新的循环过程开始。
平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局 ,全面评估 ,从财务、客户、学习成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局 ;评价指标具有长期效益 ,对于客户 ,学习及成长等方面进行的评估 ,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机结合的整体 ,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强 ,有利于于企业把握新趋势,掌握新动向。
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投资现金流量回报 4．7％
销售额实际增长
1．1％
平均每人销售额 126，1000
执行目标管理 7．9％ 10．2％ 8．0％ 6．6％ 2．2％
169，9000
KPI举例
富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统
中心 业务
序 号
指标名称
指标 类别
1 产销量 企业级
相关数据 名称
各品牌产量 之和
各品牌销量 之和
负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以 指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设 员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。
绩效辅导
绩效沟通贯穿始终
沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理 的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿 整个绩效目标达成的始终。
上级
在公司整体目标的基础上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标
共同
参加全体员工／或部门会议，讨论工作计划 参与一对一计划会议
绩效辅导
绩效辅导阶段的主要工作
持续不断的沟通 数据收集
绩效辅导
持续不断的沟通
绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同 参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关 系，共同完成绩效目标。
绩效考核
极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾 向，不是失之过宽，就是评定太严
改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布 与团队业绩挂钩，强制比例法。
不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核 标准来替代。
改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加强 数据收集。
近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期 工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。
各子公司、利润中心：
商业结果：年度总体目标、具体指标及行动计划
2012－2013年度
业务单元：总体目标，具体指标和行动计划 职能部门：总体目标，具体指标和行动计划
员工个人：绩效目标，具体指标和行为表现
目标管理和经营结果：一项调查
项目
没有执行目标管理
股东投资回报
2．0％
所有者回报
4．4％
资产回报
4．55％
负面的 。
绩效辅导
绩效沟通方法
正式渠道
例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会 。 定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意识的
进行双向沟通。
非正式渠道 简短的碰头会
直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通
绩效辅导
绩效沟通类别
正面沟通
在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为 所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工 作的机会。
客户投诉率
集团财务管理部 大理石营销中心
6
人才招聘 到位率
企业级
实际引进人才数 计划需求人才数
人才吸引力
人力资源部 人力资源部 人力资源部
平衡计分卡 ( BSC )
顾客满意
目标
量度
1）顾客怎看我们？
平衡记分卡计分 (Balance Scorecard)
•主要动力 (Key Drivers)
内部管理 学习创新
绩效考核
绩效考核中的误区和解决方法 平均趋势（聚中趋势）：指考核者不愿或无法
明确区分被考核者之间的实质差异。
改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目标 ，加强过程监督与数据收集。
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进 行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响 。
改进方法：加强过程监督与数据收集。
数据来源 部门
KPI指标完成情况
1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计
物流中心
现时单品牌市场占有量
新
2
市场占有 率
企业级
同档次产品占有率
大理石营销中心
疆
市场占有率
富
邦 国
3
净资产收 益率
企业级
源
矿
业 公
4
资产负债 率
Hale Waihona Puke 企业级司5
客户满意 度
企业级
净利润 平均净资产 净资产收益率 负债总额 资产总额 资产负债率
坚持和探索！
•主要结果 (Key Outcomes)
顾客满意 财务表现
内部 管理
产品／服务
顾客 满意
市场表现
流程建立
学习 创新
战略投资
财务 表现
平衡记分卡 (Balance Scorecard)
BSC举例 业务单元（利润中心）目标
财务目标 市场目标 客户满意度目标
•销售收入 •毛利 •贡献利润
•销量 •市场份额 •市场排名
常用的几种绩效考核工具2
常用的几种绩效考核工具
MBO KPI BSC
目标管理流程
公司战略
总经理目标
目标细分
（分管副总、部门经理、基层员工目标）
绩效考核与激励
有效执行
（持续回馈、辅导、和监督）
德鲁克谈目标管理 （MBO）
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标 ，让他们靠自己的积极性去完成。
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周 期的绩效目标和改进点的主要方式 。
绩效面谈
绩效面谈的步骤 面谈准备 时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备 绩效面谈 创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的 避免对抗与冲突的出现
绩效面谈
与员工进行绩效面谈时，建议多使用以下言 词：
多说：请你xxxxx，你讲的有道理。上个月你在xxx 方面做的不错。我理解你，如果是我，可能也会这 么做的。让我们想想，有没有更好的方法呢？这样 做，会不会更好一点呢？我相信你一定可以取得 更好的成绩的。
绩效面谈
确定绩效改进计划 面谈的一个重要内容就是确定下阶
•直接客户满意度 •合作伙伴满意度 •内部合作满意度
毛利率： ％ 贡献利润率： ％
各利润中心应根据公司 2013-2014财年的规划纲 要、工作指导思想确定部 门的宗旨、职责和目标
学习与创新目标
•关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 •首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） •提出关键能力的年度目标
不断的沟通发现问题并解决问题，同时收集数 据形成考核依据的过程。
绩效辅导的地位 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间
环节，是耗时最长，最关键的一个环节。是体 现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节 ，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败
绩效规划中经理的角色和责任
下属
草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导
段改进重点和改进计划
小结
绩效管理的特点 核心思想在于不断提升组织和员工的绩效； 绩效管理是一个持续沟通的过程；
1、事前绩效规划沟通； 2、事中绩效辅导沟通； 3、事后绩效面谈沟通；
不仅仅是结果评价，更强调过程把控； 强调各级管理者的参与和管理责任；
改变是痛苦的，但改变是必须的， 成功需要我们咬紧牙关不断的
员工不能达到绩效标准的
四个原因
员工不了解工作标准 员工不知道自己没达标 员工不知道如何做 员工习惯于自己发明的方法
员工不能达到标准的 四个原因
本次培训的主要内容
绩效辅导（事前） 绩效考核（事中） 绩效面谈（事后）
绩效辅导（规划）
绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持续
从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客 观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准 ，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估， 而不是由外人来评估和控制。
天恒基投资集团公司目标细分
导航书 包括战略行动
公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。
绩效考核
1
权值因子判断表示例
序号
1 2 3 4 5 6
工作内容
工作内容 工作1工作2 工作3工作4 工作5工作6
工作1 X 4
4
3
3
2
工作2 0 X 3 2 4 3
工作3 0 1 X 1 2 2
工作4 1 2 3 X 3 3
工作5 1 0 2 1 X 2
工作6 2 1 2 1 2 X
评分值
16 12 6 12 6 8
贵在坚持 有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改 进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是 一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在 坚持。
绩效辅导
绩效辅导
数据收集 数据收集原则 合理，以绩效为核心 要有代表性
绩效辅导
➢ 数据收集方法
✓ 通过正式或非正式沟通收集 ✓ 观察 ✓ 抽查 ✓ 关键事件记录 （例如：员工奖励、惩罚记录） ✓ 相关人员提供数据（例如：财务数据、员工考勤记录
改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程 进行记录。
绩效考核
绩效评价的方法
汇总检查员工的相关绩效数据，检查的目的 是为了保证数据的质量；
对照确定的绩效目标及考核标准进行考核；
绩效考核
计划内工作完成率的考评方法
权值因子判断表法
通过不同行为之间的配对比较，得出各工作的重要程度 。
具体方法为：将各工作进行比较，采用四分值，非常重 要的为4分，比较重要的为3分，同样重要的为2分，不 太重要的为1分，很不重要的为0分。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要 、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能 监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经 理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。