如家快捷酒店战略分析
(正文)如家酒店经营战略设计分析
一、如家酒店外部环境的机会和威胁（一）如家酒店创立及上市外部因素如家酒店自2001年创办以来，发展迅速，仅五年时间便在纳斯达克上市，如家酒店的成功创立及上市后各种战略的制定，离不开社会经济文化等的因素的影响。
从社会环境因素上来说，随着国民经济的持续快速发展,人民生活水平的不断提高，我国国际化进程的逐步加快，据测，2020年我国将成为世界最大的旅游目的地，对于工薪阶层、一般家庭来说旅游不再是奢侈的行为，但受客观经济条件限制以及我国节约传统影响，多数家庭仍会选择中小型、经济型酒店，这为如家酒店的创立提供了较好的机会；从经济因素来讲，国内旅游的快速发展极大的促进我我国第三产业的发展，我国旅游业整体也成持续快速发展的态势，使如家酒店有更大的发展空间；从文化因素角度来看，“以人为本”的文化促使其快速增长，如家酒店为商务和休闲客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，受到消费者的认可；从技术因素角度来看，随着互联网等通讯技术的发展，人们可以更加方便了解旅游景点，提前规划旅游行程，更有利于出行旅游，形成旅游风尚，如家酒店依托携程旅游网建立，与携程旅游呈互补态势，使如家酒店的发展极具优势；从相关业务领域市场格局来看，如家酒店创始之初，我国经济型酒店领域几乎没有企业涉足。
在如家酒店上市之后，威胁主要体现在以下三方面，其一，新进入者挤压了市场空间，竞争压力加大；其二，价格作为消费人群选择服务的重要因素之一，如家酒店的价格在当下优势逐渐消失；其三，管理不够精细化，服务项目较少，如家酒店在迅速扩张中，管理能力及执行力均受到冲击。
（二）如家酒店主要竞争对手如家酒店在创始之初，以“经济型酒店”为定位，面向中低档市场，面向中小企业商务人群以及休闲游客，但是随着我国居民消费水平的提升，以四五星级为代表的高级酒店将会成为其对手，另外，高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，影响到经济型酒店的消费市场，同时出游人员从便利度方向考虑，只提供简单住宿为主的社会旅馆也会对如家酒店产生一定的威胁。
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略如家快捷酒店是中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，拥有全国最大规模的客房数量。
为了更好地了解如家快捷酒店的经营战略，可以运用SWOT分析和五力分析法来进行分析。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的企业战略管理工具，它对如家快捷酒店的优势、劣势、机会和威胁进行了综合评估。
1.优势：-品牌影响力：如家快捷酒店是中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，拥有较高的品牌知名度和信誉度；-网络布局：如家快捷酒店在国内的布局相对较为密集，能够提供便捷高效的服务；-定价策略：如家快捷酒店以经济实惠的价格为消费者提供高质量的住宿，具有一定的价格竞争力；-高效运营：如家快捷酒店实施标准化运营管理，提高了工作效率，降低了成本。
2.劣势：-产品同质化：经济型酒店市场竞争激烈，产品同质化现象普遍存在；-缺乏差异化经营：如家快捷酒店的服务和设施相对简单，缺乏差异化的竞争优势；-企业文化建设：如家快捷酒店需进一步提升员工服务意识和企业文化建设，提高顾客满意度。
3.机会：-市场需求增长：经济型酒店市场需求持续增长，提供了良好的发展机会；-城市化进程：随着城市化进程的加快，中小城市酒店需求增长迅速；-旅游业发展：旅游业蓬勃发展，如家快捷酒店可以根据旅游季节和景区需求进行市场开拓。
4.威胁：-竞争压力：如家快捷酒店面对激烈的竞争，来自国内外众多经济型酒店品牌的竞争压力较大；-政策和法规的影响：政策和法规的变化可能对如家快捷酒店经营产生一定影响；-地方环境和社会因素：地方环境和社会因素可能对如家快捷酒店经营产生一定的威胁。
二、五力分析法五力分析法是麦克斯韦尔·波特于1980年提出的一种竞争力分析方法，可以评估如家快捷酒店在行业市场中的竞争状况。
1.供应商谈判能力：如家快捷酒店对于供应商的依赖相对较大，但酒店行业的品牌数量众多，供应环境相对较好，供应商谈判能力较强。
2.顾客谈判能力：由于市场竞争激烈，顾客对于价格和服务有一定的议价空间，顾客谈判能力相对较强。
如家战略实施方案最新
如家战略实施方案最新一、战略背景。
近年来，如家集团在酒店行业取得了长足的发展，但随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断变化，如家集团亟需制定新的战略实施方案，以适应市场的发展变化，提升企业竞争力。
二、目标定位。
1. 提升品牌影响力，通过市场营销和品牌推广，提升如家集团在消费者心目中的形象和认知度。
2. 提高服务质量，不断优化酒店服务流程，提升员工服务意识和服务水平，提供更优质的服务体验。
3. 拓展市场份额，积极开拓国内外市场，加大品牌在一二线城市的布局，提升市场占有率。
4. 提高盈利能力，通过降本增效，提高运营效率，实现盈利能力的提升。
三、战略实施方案。
1. 品牌推广，加大线上线下广告宣传力度，提升品牌知名度，增加品牌曝光率，增强品牌影响力。
2. 服务提升，加强员工培训，提升员工服务意识和专业水平，建立完善的客户投诉处理机制，提高客户满意度。
3. 市场拓展，加大对一二线城市的市场投入，扩大酒店布局，提升市场占有率，同时积极开拓国际市场，提升国际市场份额。
4. 盈利提升，优化资源配置，提高酒店运营效率，降低成本，提高盈利水平。
四、实施路径。
1. 建立专项工作组，成立品牌推广、服务提升、市场拓展、盈利提升等专项工作组，负责各自领域的战略实施和执行。
2. 制定具体计划，在各项战略实施方案下，制定详细的实施计划和时间表，明确责任人和执行步骤。
3. 加强内外部协作，加强内外部部门之间的沟通和协作，形成合力，共同推动战略实施。
4. 定期评估调整，定期对战略实施效果进行评估，根据实际情况进行调整和优化，确保战略实施方案的顺利推进。
五、风险控制。
在战略实施过程中，可能会面临市场变化、竞争加剧、人才流失等风险，因此需要建立健全的风险管控机制，及时应对各种风险，确保战略实施的顺利进行。
六、总结。
如家集团的战略实施方案是一个系统工程，需要全员参与，各部门通力合作，才能取得最终的成功。
只有不断创新和改进，紧跟市场变化，才能保持企业的竞争力，实现长期稳定的发展。
如家快捷酒店服务营销策略
如家快捷酒店服务营销策略1.不断提升服务质量：如家快捷酒店要保证每一位客人都能够享受到优质的服务体验，包括酒店的硬件设施和软件服务。
只有提供一流的服务，才能够让客人满意并口口相传，从而吸引更多的客户选择如家快捷酒店。
2.利用网络平台进行推广：如家快捷酒店可以在各大知名网站、社交媒体平台、OTA平台等开设官方账号，通过发布优惠活动、特色服务和旅游攻略等内容，吸引消费者关注和参与互动。
此外，酒店还可以与OTA平台合作，提供优惠套餐和特价房间，增加销量。
3.提供差异化的服务：如家快捷酒店可以针对不同客户群体的需求提供个性化的服务。
比如，对于商务客人可以提供充电站、商务中心等设施；对于旅行团体可以提供优惠套餐和特色活动。
通过满足消费者不同需求的服务，可以提高客户的满意度和忠诚度。
4.加强地方市场推广：大力推进加盟模式，吸引更多的加盟商加入如家快捷酒店的大家庭，并拓展地方市场。
如家快捷酒店可以通过提供全面的培训和支持体系，帮助加盟商提升管理水平和服务质量，共同实现双赢。
5.提供会员制度和优惠活动：如家快捷酒店可以推出会员制度，为常驻客人提供定期的优惠活动和专享服务，以增加客户的忠诚度。
同时，可以根据季节性、节假日等时段推出特殊优惠活动，吸引更多客户选择如家快捷酒店。
6.关注口碑营销：如家快捷酒店需要关注和管理好客户的口碑，通过不断改进和优化服务，提高客户的满意度，使客人口口相传，从而扩大影响力。
可以通过营造良好的酒店环境和服务体验，鼓励客人在网上进行评价和晒单，以增加酒店的知名度和美誉度。
7.合理利用合作伙伴资源：如家快捷酒店可以与其他旅游相关企业合作，共同推出联合营销活动和产品。
比如，与航空公司合作，推出机加酒特惠套餐；与旅行社合作，推出旅游套餐和特色行程。
通过合作伙伴的资源整合，可以实现互利共赢，同时吸引更多客户选择如家快捷酒店。
如家快捷酒店swot分析
机会
1.宏观环境 我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%。“快捷型”酒 店市场远未饱和，整个行业还有数10倍的增长空间。 2.市场需求 中国市场目前仍供不应求，10年内供需形势不会根本变化。 3.客源 基本客源是中小商务人士和休闲旅游者，这些人群的市场需求保持旺盛。 4.住宿业的前景 随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往 来日益频繁，商务旅游在全世界迅速发展起来。 交通网络的发展方便了商 务人士和游客的出行，带动了住宿业的发展。 5.其他经济型酒店 其他经济型酒店以单体的形式存在，没有形成规模，没有品牌影响力。对 擅长经营商务酒店,有效吸纳商务客人的如家酒店而言,在全国范围内开设 分店是势在必行的。
如家快捷酒店SWOT分析
11旅游管理2班 鲍文华
简介
• 如家酒店连锁公司注册于北京，由中国旅游业两 大巨头（携程旅行网和首都旅游集团）合资成立， 公司是从高端切入中国经济型酒店市场的战略投 资者。如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、 舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客 提供安心、便捷的旅行住宿服务。如家始终以顾 客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导 者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归 的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
3.人才紧缺
随着经济性品牌的崛起对于酒店人才尤其是一线门店管理人员的需求 日益旺盛。各大品牌纷纷加大力度招兵买马。而服务业的管理人才大 多从基层做起培养的过程相对缓慢外部人才的供应不足人员供给远落 后于门店开张速度。而如家在店长招聘中长达5年没有调整过入职薪 资在人才的跑马圈地中也受到威胁。
4.行业进入壁垒低Байду номын сангаас
优势
1.市场优势（依托携程的强大销售平台而建立） 2.客源优势（共享携程商务散客客源的基础，开拓市场 ） 3.管理优势（首旅在酒店管理上的经验 ） 4.技术优势（在携程全国客源网络、call－center的基础上，形成
谈如家快捷酒店swot分析
谈如家快捷酒店swot分析【摘要】如家始终坚持以顾客满意为基础，以商旅人士为目标顾客群体，明确自身竞争战略，建立了强有力的核心竞争力。
本文将对其进行swot分析，提出其所面临的困境并作了相应的对策分析。
【关键词】如家；swot分析；对策如家经济型连锁酒店于2002年在北京正式成立，重点发展三星以下的连锁加盟店，2006年10月成功登陆纳斯达克，成为中国首个在海外市场上市的经济型连锁酒店。
截至2011年11月，如家酒店已经覆盖中国189座城市，开店1054家，已成为中国最大的经济型连锁酒店。
如家准确的战略定位和有效的战略成本管理是其成功的要件之一。
一、对如家经济型酒店的swot分析1.优势（1）有形展示体现了其生活理念如家快捷酒店的品牌设计有自己的特色。
酒店强调酒店的干净、简洁、经济、温馨，崇尚洁净似月、温馨如家的理念。
在标识设计上采用了轮廓圆润的五边形设计，即简洁明了，又兼具包容性，中挂一轮弯月，借住标识把“月亮下面我的家”的理念清晰地传播给消费者。
（2）服务流程标准化经济型酒店服务的特点是流程的标准化，因为经济型酒店定位于中低端市场，以及人房比相对较低，例如在顾客入住期间，不同的服务提供可以设定服务电话，即客人入住酒店后，需要什么服务，只通过酒店服务中心专门电话便可得到解决。
（3）注重网络销售如家经济型酒店采取全方位、立体化的销售模式，不轻易放弃每一位潜在的消费客户。
通过公司总部与全国各大网络预订公司的联合促销、如家网站的营销主推、专业销售和收益增长的咨询与管理等，给竞争对手以无形压力。
（4）低成本运作对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。
如家酒店摒弃了传统酒店的购地置产模式，采用低成本运作方式，其营业用房均是租赁式的，对原有房屋按一定要求进行装修和改造，为我所用。
这样就大大节省了酒店的运作成本，使更多的人能加盟到如家来，从而壮大如家的规模，形成优势。
2.劣势（1）品牌定位狭窄，产品雷同，差异化程度低如家经济型酒店在产品功能上主要突出的是住宿环境和早餐等简单的商务功能，而且在选址上一般要求靠近商业中心，交通方便。
如家酒店的品牌战略分析
如家酒店的品牌战略分析碎碎片片如家酒店集团创建于2023年， 2023年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。
作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下目前拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2023年终已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大连锁酒店网络体系。
在最新的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善，带领民族品牌走向世界。
1. 发展分析1.1 如家品牌发展历程21世纪初，在国内城市居民已进入大规模休闲度假消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，一方面三星级以上的酒店的高额费用迎合不了这部分市场需求；另一方面，招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。
豪华的不经济，经济的不实用，正是这样一个状态，给经济型酒店在中国的成长发明了一个巨大的空间。
携程网创始人之一的季琦偶尔发现并敏锐捕获到了这一商业机会，萌生了国内创建酒店也连锁品牌的想法。
如家酒店品牌就此发展起来。
如家酒店品牌的发展历程通过了三个阶段：前期探索阶段、快速扩张阶段和筹备上市阶段，完毕了一个经济型酒店品牌从引入到成长、成熟的辉煌历程。
前期探索阶段。
2023年终到2023年6月，如家从概念到设计，最后实现了自己的第一家样板店——北京如家酒店。
20238月，携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型酒店项目。
8月起，公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展三星级以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。
如家酒店总结策划书3篇
如家酒店总结策划书3篇篇一一、前言二、酒店概况如家酒店成立于[成立年份]，总部位于[总部地点]。
经过多年的发展，如家酒店已经成为国内最大的连锁酒店品牌之一，拥有超过[酒店数量]家门店，覆盖全国[城市数量]个城市。
如家酒店的品牌定位是“经济型酒店”，以提供干净、舒适、便捷的住宿服务为主要特色，价格实惠，适合广大消费者的需求。
三、经营情况分析1. 市场份额如家酒店在国内经济型酒店市场中占据了较大的份额，是行业的领导者之一。
根据市场调研机构的数据显示，如家酒店的市场份额在[市场份额数据]左右，排名第一。
2. 经营业绩3. 客户满意度如家酒店一直注重客户满意度的提升，通过不断改进服务质量和提高客户体验来赢得客户的信任和支持。
根据客户满意度调查的数据显示，如家酒店的客户满意度在[客户满意度数据]左右，处于行业领先水平。
四、存在的问题和不足1. 品牌形象有待提升如家酒店的品牌形象在消费者心目中已经有了一定的认知度和美誉度，但是与国际知名品牌相比，还有一定的差距。
如家酒店需要进一步提升品牌形象，加强品牌宣传和推广，提高品牌的知名度和美誉度。
2. 服务质量有待提高如家酒店的服务质量在行业内处于领先水平，但是仍然存在一些问题和不足。
例如，部分门店的服务人员态度不够热情，服务不够周到；部分门店的设施设备老化，维护不够及时等。
如家酒店需要进一步加强服务质量管理，提高服务人员的素质和服务水平，加强设施设备的维护和更新，提高客户的满意度。
3. 市场竞争压力加大随着国内经济型酒店市场的不断发展，市场竞争压力越来越大。
如家酒店需要不断创新和改进，提高自身的竞争力，以应对市场竞争的挑战。
五、改进和发展的建议1. 提升品牌形象（1）加强品牌宣传和推广，提高品牌的知名度和美誉度。
（2）加强品牌形象的设计和管理，打造具有特色和个性的品牌形象。
（3）加强品牌文化的建设，提高品牌的内涵和价值。
2. 提高服务质量（1）加强服务人员的培训和管理，提高服务人员的素质和服务水平。
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如家快捷酒店战略分析第一次世界大战以后，美国由于大量公路的建设完成，驾车旅游越发普及。
在这个过程中，于1926年，美国人亚当·海恩曼在加利福尼亚创立了汽车旅馆。
而这就作为经济性酒店的前身而存在了。
1952年，凯蒙斯·威尔逊由于在汽车旅馆中的糟糕遭遇，而在孟菲斯开设了第一家假日酒店，而这成为了真正意义上的第一家经济性酒店。
而中国的第一家经济性酒店，则诞生于上海。
兼并了新亚之星的锦江集团，通过对硬件的改造，如塑料地板替代地毯、地砖取代大理石，以及对酒店组织结构的扁平化改造以后，锦江之星便如此出现了。
1997年1月18日开业的锦江之星锦江乐园店，成为了中国经济性酒店的源头。
14个年头以来，中国的经济性酒店行业经历了初创的探索、井喷的发展。
从群雄逐鹿，到现在的如家、七天、汉庭的三分天下。
而如家酒店集团，作为这个行业的后来者，已经牢牢的把控住了这个行业龙头，成为了中国经济型酒店，乃至全球经济性酒店的领导者。
携程联合创始人季琦在一次对携程销售数据的分析中发现，上海的新亚之星和锦江之星的出租率一直能保持在90%以上，从而引发了他创立“如家”的想法。
如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、莫泰酒店、和颐酒店三大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖200多座主要城市，拥有连锁酒店1400多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
连锁酒店品牌---莫泰，为国内知名的海派经济性连锁酒店，产品以“时尚”为特点。
今年5月27日，被如家以4.7亿美金全额收购股权。
截止目前，莫泰尚处于内部整合状态，暂未完全与如家合并运营。
中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。
该品牌于2010年底，在集团内部单独成立下属公司，建立相应的管理团队，并邀请美国著名的设计公司对酒店的建筑设计进行了全新的包装，今年分别在上海、太原开设了2家新店。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
一、宏观分析今年3月，二十五规划中，着重提出的加快转变经济发展方式，坚持扩大内需的战略方向。
这都预示着，对内经济将持续保持稳定繁荣的方向发展，商务差旅的市场将依旧是一个稳定的增长点。
而二十五计划中，特别强调了“富民”这样一个概念，堪称为中国的国民收入倍增计划。
而人均GDP在3000-5000美元时，国家将会进入工业化的中后期，居民消费类型将发生巨大的变化，休闲消费、旅游消费将变成一个爆炸性的增长点。
旅游业占国民生产总值的比例也日益提高，而酒店业作为旅游业的三大支柱之一，其未来的发展前景依然十分宽广。
而从市场的需求来看，改革开放的前20年主要发展的还是国企星级酒店、或国际联号的高星级酒店集团。
而民营单体酒店及招待所并没有很好的形成产业效应，没有产生过一个真正的民营酒店品牌公司。
而经济形势的变化，势必导致市场对这个层级的酒店的巨大需求。
民营企业，尤其是中小企业的日益壮大，东西部经济往来也日渐频繁，这都给价格相对低廉，但“住宿”功能完善的经济性酒店的发展产生了巨大的需求。
而世界旅游组织对中国在2020年成为第一旅游接待大国的预测，以及民众的意识形态的改变，从原来见面的“吃了嘛”，到现在的“去哪玩”的这种转变，也给中国酒店业，尤其是针对大多数老百姓的经济性酒店行业而言，带来了巨大的市场需求商机。
反观酒店业市场的供给而言，从供给结构上，根据摩根大通2010年的统计数据，中国住宿行业还处于零散的碎片化时期，75％的住宿服务都是由个体经营的无品牌旅社(guest house)提供的，经过评定的星级酒店只有19％的市场份额;经济型酒店在整个住宿行业中的占比更是只有6％，远低于欧美等发达国家60~70％的水平。
今后经济型酒店一方面将随整个住宿行业的增长而增长;同时，经济型酒店还将侵蚀低星级酒店和无品牌旅社的市场份额。
如果以欧美等国经济型酒店占比的一半30％计算，中国经济型酒店也至少还有5倍的增长空间。
在技术方面，目前中国市场的几大经济性酒店，例如：如家、七天、汉庭、桔子等，都与携程息息相关。
均为携程的数位高管，先后创建。
正是由于在网络技术方面的发展及普及，使得订房中心在酒店销售推广中占据了较高的比例，中央预订系统的一再升级，使得酒店业在连锁经营，集团化作战方面有了先天的优势。
这都促使了，经济性酒店的发展有了更好的平台。
二、五力模型分析从现在国内酒店的竞争而言，与如家酒店具备竞争条件的，可以分为2类：单体的三星或准三星酒店（未挂牌）；经济性酒店同行（7天、汉庭、锦江）。
单体店在特定区域内，具备相当的优势，本地客源的掌控还是较为明显，但是从整体来看，规模效应的缺失与服务、硬件的标准不统一，在未来的趋势里被品牌连锁店取代、或者收购的可能性较大。
更大的竞争压力则是来自经济性酒店的行业内部。
从开店速度来看，7天、汉庭都保持着与如家不相上下的开店速度，年增速均在250家/年以上。
在占据领导地位的前4家品牌外，一些小品牌的经济性酒店也在部分省份开始发力，如：浙江的锐思特、山东的尚客优等，都开始了跑马圈地。
行业标准的日渐形成，盈利模式的成熟，大众市场的培育，都给了这些后来者相当大的机会。
除了经济性酒店，在这个价格区间的向上，开始慢慢出现了时尚酒店、商务酒店等类型的酒店。
而向下，99旅店、易佰酒店的出现，也日益挤压了经济型酒店的价格区间。
参考美国市场来看，经济型酒店在国内目前以商旅为主的客源结构，将在未来可能被时尚酒店、商务酒店取代。
从而向下转型与现在的百元酒店市场进行直接竞争。
供应商的讨价能力而言，仅房租价格上涨的压力，因土地价格的上扬而无法逆转外。
随着如家规模效应的形成，其他供应商的讨价能力均较弱，这些主要的供应商包括：装修材料、工程、布草、客用品等等。
三、SWOT分析1、优势品牌：这是如家现阶段，最能体现价值的优势。
做为经济性酒店的行业领头羊，中国酒店业的海外第一股，都使得“如家”这个品牌，首先成为了经济性酒店的代名词。
中国最大酒店集团首旅与最大在线旅游商携程作为如家的控股公司，也对于如家这个品牌的奠定有很大的帮助。
规模：对于连锁企业而言，规模或者说店数是与效益最息息相关的。
对酒店业而言，更是在这方面显示的淋漓尽致。
省份、城市的覆盖能力，直接影响客户的选择。
而如家无论从城市覆盖数，还是开业酒店数量，常年都保持着业内第一的位置。
资本：对于现阶段还保持着高速扩张的如家而言，资本在其成立至今都发挥着巨大推动力。
在公司成立之初，就要求携程55%控股，这对于后续多轮风险投资的引入，以及最后纳斯达克的上市，打下坚实基础。
甚至是最近对莫泰的收购，也主要通过股权交换，股票增发的方式完成。
如家的这一系列资本运作，都是中国传统服务业对资本引进的典范。
良好的现金流，保证了如家每年1、2百家酒店的开业，而且在同行都跑马圈地的状态下，如家也是首家从财务上实现盈利的经济性酒店公司。
客源：首先与携程的会员共享制度，使如家在初期就有很强大的客源保障。
而到现在，如家拥有的300万家宾会员体系，将是如家在这个市场上保持领先的基础。
酒店会员是一种偏好性很强的客源，在对一个品牌熟悉以后，是具有非常强的忠实度的。
标准：16本运营手册的订立，使如家在门店的运营方面有了详细的操作流程。
标准，在一线员工的晋升、考核等多个方面，都起着重要的作用。
在这个方面，如家对经济性酒店这个行业做出了卓越的贡献，后起品牌大多是在模仿以及跟随。
2、劣势扩张：从今年的开店速度来看，7天已经几乎与如家平行，汉庭也在紧追不舍。
做为一个行业的领先品牌，无论在特许加盟，还是租赁直营。
如家对于业主及物业的选择，都设置了一个比较高的准入门槛，而且在政策上灵活程度也比较小。
这给予了后来者极大的机会，比如7天的免加盟费条款等，都在这个方面对如家形成了极大的冲击。
会员：在客源结构中，做为最优质客源的会员客来看。
在对比7天、汉庭而言，所占比例越来越低。
就上海如家而言，家宾会员的占比大多在20%-30%之间；而同样的汉庭及7导致了这样的局面。
个性：创始团队的前后离开，使得如家慢慢缺失了一种气质与个性。
就业内来看，7天的速度、汉庭的品质都与其创始人性格进行呼应。
而如家在近几年的发展中，都保持着一种中庸的态度，缺乏明显的标签。
而这种气质的缺失，就目前的中国企业而言，并非是件好事。
人力资源成本：由于如家的门店人员编制在业内处于极高的水平，单店人数要超过7天、汉庭2-3人。
而且在吉林通化的火灾之后，加强了夜间的保安，进一步提高了编制。
导致了人力资源成本居高不下。
较高的内部质量管理标准，也使得门店的基层管理岗位，即各部门经理的设置也高于同行。
18%左右的人力成本占销售的比重，使得如家在这方面处以极大的劣势。
3、机会在前文中，已经阐述了在宏观条件下，经济性市场的大环境具备极大的潜力。
行业中领先的4家企业的门店出租率都高达90%以上，中国这个市场还具备很多机会。
从行业内部来讲，今年上半年完成的莫泰收购使得如家在门店数量上继续保持着绝对的优势。
多品牌的战略组合，也使得如家在酒店市场上会变得更游刃有余。
4、威胁人才：随着经济性品牌的崛起，对于酒店人才，尤其是一线门店管理人员的需求日益旺盛。
各大品牌纷纷加大力度招兵买马。
而服务业的管理人才，大多从基层做起，培养的过程相对缓慢，外部人才的供应不足，人员供给远落后于门店开张速度。
而如家在店长招聘中，长达5年没有调整过入职薪资，在人才的跑马圈地中也受到威胁。
利润：经济型酒店属于劳动密集型的行业，与房地产也息息相关。
最低工资的一再上涨，以及房屋租金的不断上扬，已经使得经济型酒店告别了曾经3年回本的大好年华。
目前的年回报率在17%左右，8年的特许合同一般要到5-6年之间才能收回前期投资。
营业额的上升，但是利润率下降，对企业的永续经营也是种威胁。
抄袭：如家已经相对完善了经济型酒店的模式，这给予很多中小品牌或者其它有意向进入经济型酒店的企业而言，这就有了一个很好的借鉴或者说抄袭的方向。