丰田生产管理

丰田生产管理王育琨猪流感实际上是猪没事，人有病，管理错了！流行管理理论的误区，就是一再刺激人们追求做大做强。

人们的贪婪一旦被刺激起来，就无所不用其极。

圣雄甘地100年前就找到了问题的症结。

他说，“地球提供的资源可以满足每一个人的需要，但是却不能满足人们的贪欲”。

在今天猪流感正肆虐全球的时候，重温先知的告诫，不由得让现代人汗颜。

大灾难面前，需要我们重新思考我们的管理！美国金融危机暴露出美国一味强化的精英数字管理错了。

中国企业界从美国那里移植过来的一整套数字管理体系也错了。

2008年，应华制国际教育集团和日本中产连精益生产研究所的邀请，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。

坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚的，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。

到了那里才知道，韩国企业界比我们更为重视学习丰田。

与我们同时受训的还有另外5个班100名的韩国学习团队。

在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20000名。

受训对象已经从高管到了班组长和现场员工。

为此，韩国总统卢武玄还给丰田岐阜丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。

韩国人明显比中国人刻苦。

晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸在认真做作业。

而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。

高谈阔论也是学习。

与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。

半天听日本老师讲课，半天参观。

先后参观了8个工厂。

课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析自己企业的真问题。

交流和碰撞，每天都延续到深夜。

单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有雾里看花不得其解。

而我与20位带着企业真问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。

我日本之行的最大感受是，中国管理迷失了本真。

以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。

它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决问题。

而中国企业界从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。

没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，他花费了四个月的时间，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，弄清了欧美国家的汽车生产状况。

他被马路上奔跑的汽车深深震撼了。

在回程的船上，他伫立船头任凭海风洗面。

那一刻，他意识到汽车会改变未来社会。

他立志要造出日本人自己的汽车。

丰田喜一郎的想法得到了纺织大王——父亲丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。

丰田汽车部由丰田喜一郎1933年创立。

1937年8月成立“丰田汽车工业株式会社”。

从零开始跌跌撞撞。

战后重新起步也异常艰难。

1949年，公司已经到了山穷水尽的地步。

订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3000人，否则就断贷。

社长丰田喜一郎不得不裁减1600名员工。

接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。

接任社长丰田英二带着高管去美国考察12周。

他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然。

他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。

这个制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。

接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。

过一阵子再送到下一个流程。

大规模生产、各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。

设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。

丰田公司没有本钱负担这样的浪费。

于是丰田英二授权大野耐一以美国为借鉴，彻底改造丰田生产线。

大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。

大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想。

丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。

丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。

就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，1970年代末演化成闻名世界的丰田生产方式的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。

从1950年代开始摸索，到1980年代蜚声世界。

在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的抵抗。

而他以自己独特的强势管理，和绝妙的造人之道，将所有抵抗一一化解，从而成功确立起了。

后来又经过丰田内外研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：丰田生产方式 = 准时化生产 + 自动化 + 造人丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。

丰田生产方式离中国很远日本距中国很近，丰田方式却离中国很远。

在欧美与日本公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生方式逆势而上。

中国企业与日本公司面临着同样严酷的环境。

按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法。

每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是迄今中国企业学丰田成功的案例很少。

为什么？有人说，丰田方式是专为日本人设计的。

日本这个大和民族，在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且做出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿的与他人分享。

丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。

丰田生产方式完美的让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。

可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等等全球丰田厂家，不同国家的人性与心智差异很大，丰田生产方式都能畅行无阻。

其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。

丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。

有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。

而丰田汽车却因为全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，使得在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。

原来，一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。

有人说，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。

而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际上，丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为有效”！真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。

产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。

有人说，丰田生产方式，要求的流水线作业要求太高，一般公司达不到那样的标准。

而丰田汽车实施看板目视管理，一目了然，诺大的车间没有一台电脑，只要能板着手指头数到1-10的人，就可以导入。

因为看板管理让一切都简单直接。

同行的一位企业家感叹，这些年他不会英语却一个人跑遍了世界，就是因为目视标志一清二楚。

有人说，丰田生产方式对员工动作的研究非常精细，以至于在考虑如何节省0.1秒这样的事情，员工紧张不得闲。

而在生产线上，员工在一个马蹄形的空间，有节奏的在几个加工动作中串换，像是在打太极，没有紧张这回事。

相反，所着意的正是员工可以有空闲将运作搞得更有效。

现在的做法是最坏的，一直是员工不断寻求改善的激励器。

2000年6月，丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”，日本丰田专家来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。

因为当时销售信息和生产信息没有对接；与少量、高频率进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍；比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行，使得落地前途渺茫。

2002年，天津丰田和长春一汽合资重组，成立“天津一汽丰田”，运营由丰田主导，导入成为可能。

当时采取的关键措施有两条，一是从零开始，招聘新员工所占比例为95%，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出了豪华专家团：从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。

看来，丰田生产方式落地核心还是造人。

习惯了零和游戏的中国人，没有点从零开始的意志和团队协作新思维，怕是没法掌握丰田生产方式的本真，更没办法使之落地。

一个更大的障碍是，引入丰田生产方式，就是在企业中重新确立对与错的标准，就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利，这首先侵害的是企业当权者的利益。

或许这是丰田生产方式在中国没能铺开说不出的理由。

这是中国管理的问题！不去现场不知道丰田是凭借末流厂房和设备，生产出世界一流的汽车。

诺大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。

一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入”。

丰田生产方式，是管理的一种简单回归，回归到现场的创造力。

起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。

他们自己就是一线技工、研发或销售人员，那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。

但是，当公司有了规模，引进豪华的职业管理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥了，他们在经营管理上也就出现了迷失。

他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。

同行的久立集团董事长周志江，就是这样一个从现场起家的老板。

当公司销售收入超过40亿元以后，身边各种各样的规模企业、规范管理的声音越来越多，他不信邪，还是照样带领高管每个月至少到车间像个普通工人那样值一个夜班。

从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重一线员工的智慧发掘深深震撼了。

他反复问讲课的日本高木老师，一般日本一线员工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入差距2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。

周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说，“这是你们从美国搬用的做法，不创造价值的高管拿很高的薪水。

这是美国公司的问题，这也是中国公司的问题！”是的，这是中国管理的问题。

中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。

美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。

高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。

或许美式管理强调的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，最适合中国公司权力人物的心态。

还有庞大的美国“海龟军团”，渐渐统摄了中国公司高层，体现着“权力与利益”的美式管理，很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的圣经。

美国高管的高额年薪，更是受人青睐，以至于公司还没有搞出点名堂，甚至严重亏损，公司高管的薪酬都可以几百万、几千万元。

公司经营状况一看好，就更不得了。