房企资金集中管理案例
房地产企业融资案例之绿地集团
绿地集团海外融资取得成功
“这是目前国内房地产企业和海外金融机构合作获得单项贷款额度最高的案例 之一。”世邦魏理仕高级经理杨东宇指出。 对当前有大规模在建项目的绿地集团来说，这笔7亿元融资的意义不言而喻。 目前，绿地集团房地产开发项目遍布全国17个城市，在建面积近500万平方米。 与此同时，今年年底之前，绿地还将在上海和外地开工多个房地产项目。此外， 绿地刚刚组建了建设、商业、能源、汽车服务四大产业集团，实施多元化发展 战略，明确宣布谋求跻身世界企业500强企业。
业界人士认为，这个在建规模对资金的要求量堪称巨大，在当 前形势下，资金链顺畅是保证绿地所有项目顺利开发的关键。 事实上，绿地对于融资问题一直表现得相当积极。今年三 季度以来，绿地已先后获得中国农业银行总行和中国工商银行 总行的授信。张玉良也曾表示绿地有三大融资渠道———用经 营性的物业向银行筹资、境外融资和国内银行的支持。 尽管此次绿地集团没有透露与HI的具体合作方式，但绿地 有关人士昨日向《每日经济新闻》表示，此次合作在股权融资 的基础上设置了更多的协商条款，融资额度主要用于绿地在上 海项目的开发，绿地也希望借此将项目开发和管理提升至国际 水平。 业内人士指出，诸如绿地与HI此番类似股权融资的模式， 在未来半年内将越来越常见。 “从目前情况来看，对于物业抵押贷款和传统的银行开发 贷款，发展商能申请的都已申请完毕。可以预计，接下来的半 年之内，以项目赢利为有限公司董事总经理俞斌表示，根据今 年10月份对上海50强开发企业进行的融资意向调查，大约70%的 发展商表示愿意选择股权融资。
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张玉良一再强调，绿地发展策略是“保持速 度，控制风险”。而作为这一策略保证的，是其 投融资方面的国际化视野和实际运作。 今年4月，绿地收购了上海南汇区一幅600亩 土地51％的股权，以及400亩净地。6月，绿地斥 资两亿元，在常熟拿下一幅291亩的地块。而据 悉绿地正在运作一次性收购东北某市6个房地产 企业。 在各地持续增加土地储备的同时，有消息称 绿地正在酝酿引入国际策略投资者。对此，张玉 良表示，目前一切尚在谈判阶段，具体细节不便 透露，“但可以肯定，将来绿地的股权、人才都 是国际化的，第一步是在规划设计、酒店管理等 方面和全球性企业合作。”（信托法律网编辑） 据张介绍，绿地计划将旗下上海及外地4-6个 商业地产项目，包括酒店、写字楼和商场等，打 包成为REITS（房地产投资信托基金）到香港上 市，有三家海外投行正在准备有关的方案。 • “投行希望我们打包的是全部建好的项目， 而我们则希望注入一些在建项目，这样我们在项 目资金安排上更有灵活性。”他补充说。
房地产集团公司资金集中管理模式探析
I YE GUAN LI企业管理Q- 108 -资金集中管理可以规范集团资金使用。
一方面，有利于增强集团总部对各成员企业的财务控制力，有效防范经营风险；另一方面，有利于增强集团资源整合、调配的能力，强化集团融资与偿债能力，提高资金使用效率。
集团资金使用往往存在财务上的高杠杆风险，应从两个层面管控资产负债率。
第一，作为集团整体的负债率管控；第二，集团母公司及成员单位个体层面的负债率管控。
同时，需从集团总部层面严格把控担保事项，防范担保风险。
一、集团公司资金集中管理的模式资金集中管理模式是在实时动态管理的情况下，及时掌握集团公司和成员单位资金运作情况，进行统计、分析及调剂，实现控制风险、强化集团资金管理职能、加强资金预算执行效果，降低财务风险发生概率，提高集团资金的周转速度及使用效率，实现集团整体效益最大化。
集团公司常用的资金集中管理模式有以下几种：（一）统收统支模式统收统支模式指集团统一收取、统一支配，集团总部、各成员单位等所属企业的资金收集和调配权利集中在集团总部，对各成员单位不再设置相关的资金账户。
其优点一方面有利于集团总部管理控制，实现集团内收支平衡；另一方面有利于提高集团及成员单位的资金周转效率，合理调配资金，收支实时管理，对降低融资成本有较大的促进作用。
其缺点主要是可能影响成员单位开源、节流的主动性和积极性。
（二）备用金拨付模式备用金拨付模式指集团层面制定拨付制度和额度，按照一定的使用期限统一通过银行划拨到各成员单位银行账户作为备用金，各成员单位发生支出后，持有关凭证到集团财务部门核销、补足备用金。
（三）结算中心模式或内部银行模式集团总部结算中心是指集团财务部的职能部门，对各成员单位的收、支结算统一管理。
集团总部通过资金结算中心监控资金流向并统筹安排、合理调度，使集团内各成员单位的资金得到统一管理、合理调剂，减少了资金沉淀、加速周转速度、规避资金在集团外部循环的现象。
集团总部内部银行是在集团内模拟商业银行基本职能与管理方式，建立一种内部的资金管理职能部门，主要作用是管理集团各成员单位的日常资金往来结算、调拨和统筹。
某房地产开发运营管理案例
某房地产开发运营管理案例某房地产开发运营管理案例：XXXX小区一、项目背景XXXX小区是位于某省某市中心地带的一座高品质住宅小区，总建筑面积约为40万平方米，由多栋高层住宅楼组成。
小区建设旨在提供舒适的居住环境和便利的生活配套设施，吸引中高端人群前来购房。
二、开发阶段1. 规划设计阶段：在规划设计阶段，开发商注重小区整体规划与风格的设计，与知名建筑设计师进行合作，打造了一座精致而现代的建筑群体。
同时，在设计师的指导下，开发商考虑到了小区居民的生活需求，合理布局了公共设施和绿化面积。
2. 施工阶段：在施工阶段，开发商组建了自己的项目团队，与多家建筑施工企业合作，确保施工质量和进度。
开发商与施工方建立了良好的合作伙伴关系，及时解决施工中的技术问题和协调各方资源，保证了项目的顺利进行。
三、营销阶段1. 品牌塑造：在开发商推出项目前，先进行了品牌塑造，打造了XXXX小区的品牌形象，并注重宣传，通过电视、报纸、网络等多种媒体渠道进行推广，吸引目标客群的关注。
2. 销售策略：在销售阶段，开发商采取了多种销售策略，如开展优惠活动、提供购房贷款、组织看房团等，吸引客户前来购买。
此外，开发商还利用互联网渠道提高销售效率，提供在线预约看房、线上签约等便利服务。
3. 售后服务：为了提升客户满意度，开发商注重售后服务。
他们在购房合同中规定了明确的售后责任，并成立了售后服务团队，负责处理客户反馈的问题。
在小区交付后，他们还组织了入住指导、业主大会等活动，与业主建立了良好的沟通和联系。
四、运营管理阶段1. 物业管理：开发商重视小区的物业管理，委托专业物业公司进行运营。
物业公司负责小区的日常维护、安全管理、绿化景观等工作，为居民提供干净、整洁的生活环境。
2. 设施维修：为保证小区设施的良好使用状态，开发商设立专门的设施维修团队，定期对小区各项设施进行检查、维护和维修，确保设施正常运行。
3. 社区自治：开发商注重培养小区居民的自治意识，鼓励业主组织居民委员会，参与小区管理和决策。
资金集中管理会计处理应用案例
资金集中管理会计处理应用案例【例】某企业集团母公司甲设有专门用于集团内资金集中管理的A资金结算中心（甲公司内设部门），集团内另设有B财务公司和两家子公司C和D，其中B为依法接受中国银行保险监督管理委员会的监督管理的非银行金融机构。
20X1年12月29日，C公司和D公司归集到甲公司的资金余额分别为50万元和100万元。
20X1年12月30日，甲公司对C公司收到的货款500万元进行归集；对D公司收到的劳务收入200万元进行归集。
20X1年12月31日，C公司需要提取资金100万元用于支付购买原材料款项；D公司需要支付货款500万元，除需提取原归集的资金300万元外，额外申请短期流动资金借款200万元。
在完成所有审批流程后，甲公司分别向C公司和D公司划拨100万元和500万元。
C公司和D公司分别以子公司名义在X银行Y支行开设账户。
C公司和D公司通过资金集中管理归集的存款均为活期存款，存款利率为0；集团内短期拆借资金期限为3个月，拆借利率为0。
情形一：资金结算中心负责集团内资金集中管理。
C公司和D公司在A资金结算中心开设内部账户，A将C公司和D公司的资金归集至甲公司在X银行开设的用于资金集中管理的账户。
情形二：资金结算中心负责集团内资金集中管理。
C公司和D公司在A资金结算中心开设内部账户，A将C公司和D公司的资金归集至甲公司在B财务公司开设的用于资金集中管理的账户。
情形三：财务公司负责集团内资金集中管理。
C公司和D公司的资金各自在财务公司B开设账户。
假设不考虑其他因素。
情形一：（一）20X1年12月30日，资金归集。
1．集团母公司甲的账务处理。
借：银行存款——X银行5000000贷：其他应付款——C公司5000000借：银行存款——X银行2000000贷：其他应付款——D公司2000000 2．C公司的账务处理。
借：其他应收款*——甲公司5000000贷：银行存款——X银行Y支行5000000 3．D公司的账务处理。
房地产市场资本运作案例
房地产市场资本运作案例随着中国经济的快速发展，房地产市场成为吸引国内外资本投资的重要领域之一。
本文将通过一个实际案例，探讨房地产市场资本运作的过程与效果，旨在分析资本运作对房地产市场发展的影响。
案例背景：该案例涉及一家房地产开发公司，该公司拥有一块位于城市中心位置的土地，计划开发为高级写字楼和住宅项目。
由于资金需求较大，公司决定进行资本运作，吸引社会资本参与项目投资。
资本运作流程：1. 资本运作策划：公司组建专业团队，制定资本运作策略。
首先，根据市场研究报告和经济数据，确定项目的市场需求和潜在收益。
其次，制定详细的项目方案，包括土地用途规划、建筑设计和销售策略等。
最后，制定资本运作方案，考虑融资方式、投资回报和风险控制等因素。
2. 资本募集：根据资本运作方案，公司开始募集资金。
此过程通常包括多种渠道，如银行贷款、债券发行、股权融资和合作开发等。
公司需要寻找合适的投资者，并与之洽谈合作事宜。
一般来说，资金募集需要经过政府主管部门的批准和监管。
3. 项目实施：一旦资金募集成功，公司将开始项目的实际实施阶段。
这包括土建施工、市场推广和销售等。
公司需要与建筑公司、设计公司和销售团队等合作，确保项目按照计划进行。
4. 项目回报与退出：项目完成后，投资者将得到相应的回报。
这可能是通过销售房地产、出租收益或资本利润等形式实现。
同时，投资者还可以选择退出，将股权出售给其他投资者或通过股票上市等方式获利。
资本运作效果分析：1. 资金保障：资本运作为房地产项目提供了充足的资金保障，使得项目能够顺利进行。
投资者的参与为项目提供了稳定而可靠的资金支持，减少了公司的财务风险。
2. 提升项目品质：通过引入更多的投资者和合作伙伴，房地产项目得以获得更多的资源和专业知识。
这有助于提升项目的质量和价值，并增加市场竞争力。
3. 分散风险：资本运作可以吸引多个投资者参与项目，从而实现风险的分散。
不再依赖单一资金来源，一旦某一投资者退出或遇到困难，项目依然可以继续进行。
资金集中管理的案例分析(一)
资金集中管理的案例分析(一)中海集团自1997年组建以来,紧紧抓住资金管理这个中心,开展了一系列大刀阔斧的改革措施,不断优化资金管理运行机制,构筑集团企业资金监控体系,取得了明显成效,为集团资源整合优化配置奠定了基础。
集团净资产比组建初期增加164%,营业收入增加476%,利润由亏损到盈利近百亿,净资产收益率是央企平均水平的四倍。
中海集装箱运输有限公司的综合实力已经跻身于世界大班轮公司第十位。
2004年,集团被中宣部、国资委评为国有企业改革发展的重大典型。
中海集团之所以能在短短数年达到其他船公司需要二、三十年才能达到的水平,屹立于世界航运前排,原因之一是集团建立了具有中海管理特色的资金管理模式和资金风险控制体系,实现了集团资金集中化管理,为集团专业化重组,船队结构调整,提升整体实力发展主业提供了金融支持,有效降低和规避了集团在改革发展、经营决策过程中的各种资金风险。
一、资金的集中化管理是企业集团改革的关键中海集团组建伊始就把资金的集中化管理放在企业发展战略的高度上来考虑,召开的第一次会议是财务工作会议,研究的第一个议题是资金的集中化管理。
确定了集团资金“集中管理、统一运作、控制风险”的基本思路,形成了营运资金“集中存储、收支监管、统一运作”,信贷资金“统一管理、统一平衡”的管理模式。
二、资金集中化管理战略有组织机构上的保证资金集中化管理战略通过结算中心的载体落实,企业集团要进行财务集中控制,首先必须要有组织机构上的保证。
结算中心比内部银行和财务公司更能有效地执行集团的指令,贯彻其资金集中化管理的意图。
所属公司有独立的财务部门,自负盈亏,自控成本,发挥其核算主体地积极性;而对外收支、对外借贷等职能则通过结算中心这个资金枢纽统一办理,企业集团由多头与银行开展业务变为集中一头进行操作,形成了企业资金的“拳头”,有效提高了资金流动的效率和效益。
三、多层次、全方位的资金集中化管理模式1、横向——全球化管理与地区集团相对集中全球经济一体化必然要求企业集团突破国家和地区的局限,将经济触角伸向世界各个空间,跨地区、跨国经营业务势必导致资金的全球化。
基于财务共享的房地产企业资金管理研究—以万科集团为例
基于财务共享的房地产企业资金管理研究—以万科集团为例随着互联网和数字技术的迅猛发展，财务共享在各行各业都得到了广泛应用，房地产企业也不例外。
本文以中国知名房地产企业万科集团为例，探讨基于财务共享的资金管理的研究，主要包括以下三个方面：财务共享的定义与特点、财务共享在房地产企业资金管理中的应用、以及万科集团在财务共享方面的成功经验和挑战。
首先，财务共享是指企业通过共享财务信息和资源，提高财务部门的效率和准确性，优化企业的资金管理和决策。
财务共享的特点有以下几点：一是信息共享，通过共享财务信息，实现企业内部各部门的信息流通和协同工作；二是资源共享，通过共享财务资源，提高资源利用效率，降低成本；三是协同决策，通过共享财务数据和指标，加强部门间的合作，优化企业的决策能力。
其次，财务共享在房地产企业资金管理中的应用主要包括以下几个方面：一是财务信息实时更新和共享，房地产企业可以通过财务共享平台，实时更新和共享财务数据，提高资金管理的准确性和效率；二是资金流动的实时监控和分析，通过财务共享平台，实时监控和分析企业的资金流动情况，及时采取相应的措施；三是预测和规划资金需求，通过财务共享平台，预测和规划企业的资金需求，提前做好资金筹集和运营安排；四是优化资金使用和投资决策，通过财务共享平台，优化资金使用和投资决策，提高资金利用效率和投资回报率。
最后，以万科集团为例，该集团在财务共享方面取得了一定的成功经验，但也面临一些挑战。
万科集团通过建立财务共享平台，实现了信息和资源的共享，提高了资金管理的效率和准确性。
该集团还通过财务共享平台，实时监控和分析资金流动情况，及时采取相应的措施。
此外，万科集团还利用财务共享平台，预测和规划资金需求，优化资金使用和投资决策，提高了资金利用效率和投资回报率。
然而，万科集团在财务共享方面也面临一些挑战，例如信息安全和隐私保护等问题，需要采取相应的措施来解决。
综上所述，基于财务共享的房地产企业资金管理是一个重要的研究领域，对于提高资金管理的效率和准确性，优化企业的资金使用和投资决策具有重要意义。
集团公司资金集中管理案例分析.doc
集团公司资金集中管理案例分析一、现行集团公司资金管理体制的问题甲集团公司是国家重点企业,公司以房地产开发、高科技药业、木业为主导,兼营建筑装饰和国际贸易等。
甲集团对所属各分(子)公司采取集权与分权相结合资金管理模式。
集团公司集权管理主要体现在:一是凡涉及对外筹资事项,统一由集团公司行使对外筹资职能;二是各分(子)公司的资金集团公司有权随时任意调配;分权管理主要体现在:各分(子)公司都有自己的财务部门,进行独立核算,拥有现金的经营权和决策。
尽管如此,公司在资金管理方面仍存在的一些问题,突出表现在财务预算管理“虚”,资金结算管理“散”,监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面。
这些已成为困扰和制约甲集团生产经营活动的一大障碍,影响了企业短期目标和长远规划的实现。
具体表现在以下几个个方面:1.资金使用效率低。
集团公司的资金管理没有全面合理的预测与控制,缺乏统一的财务资金调控制度,这样就会影响各分(子)公司日常生产经营活动。
另外,由于没有统一的资金管理信息平台,信息传递渠道不畅,集团公司只能通过报表了解各分(子)公司的资金营运情况,各分(子)公司也不知道集团公司何时调多少金额的资金,致使集团公司及各分(子)公司双方都难以及时、准确、全面掌握或了解资金的信息,无法实施有效的管理、监督和控制。
2.融资渠道窄,财务费用高。
就目前来说,集团公司融资渠道单一且仅限于某一家银行的贷款,根本不能满足集团公司及各分(子)公司的资金需求。
另外由于融资渠道的单一,财务负责人要为筹集资金与银行部门反复交涉,殚精竭虑,增加了筹资成本,财务费用也越来越高。
3.各分(子)公司相互无偿占用资金现象严重。
甲集团公司作为上级主管单位,利用集团公司职权从内部单位调动资金为其它分(子)公司提供大量的资金支持,这些支持资金大部分被同级单位长期无偿占用,不予偿还,内部单位互相拖欠,形成内部三角债,严重影响到各公司的资金周转。
二、集团资金集中管理方案设计要适合市场经济发展又能使该集团公司的资金管理产生最大的效益,在集团内部成立资金管理中心是一个有效途径。
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房企资金集中管理案例
背景
房地产开发是一个资金密集型行业，对资金的管理要求极高。
在房企资金管理中，资金集中管理是一种重要的管理方式。
本文将通过一个实际案例探讨房企资金集中管理的实践和效果。
案例描述
某房地产开发企业为优化资金运作，决定实行资金集中管理。
该企业通过设立
一个专门的资金管理部门，统一管理公司内各项目的资金流动。
该部门负责项目资金的筹集、支出、结算等工作，确保资金的安全性和高效利用。
实施过程
在资金集中管理实施过程中，该企业采取了一系列措施： 1. 制定了严格的资金
管理制度和流程，明确资金使用权限和审批流程，确保每一笔资金都有明确的去向。
2. 引入专业的资金管理软件，实现对资金流动的全程监控和实时查询，提高了资金管理的效率和透明度。
3. 设立资金监察小组，定期对资金运作情况进行审核和检查，及时发现和解决问题。
4. 建立了跨部门合作机制，实现财务、项目管理、资
金管理等部门之间的协同工作，提高了资金管理的整体效果。
效果分析
通过资金集中管理的实施，该企业取得了显著的效果： 1. 资金利用效率得到明
显提升，公司内部的资金流动更加灵活和高效。
2. 资金使用的风险得到有效控制，防范了资金挪用、滞留等风险。
3. 公司整体的财务状况得到改善，资金盈余和亏
损的情况得到有效监控和调整。
结语
在房企资金管理中，资金集中管理是一种有效的管理方式，能够提高资金的利
用效率和风险控制能力，有助于公司的稳健发展。
通过上述案例的描述，我们可以看到资金集中管理的重要性和实施效果，希望能对相关行业提供一定的借鉴和参考。