人力资源情景管理
人力资源案例-做好情境领导
人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
人力资源管理的课堂导入 (一)
人力资源管理的课堂导入 (一)人力资源管理是组织中至关重要的一项活动，旨在有效地管理和发展组织的人力资源。
在课堂导入环节，可以通过几种简单而有效的策略帮助学生理解和掌握人力资源管理的基本概念和原则。
1. 情景模拟通过情景模拟，让学生身临其境地体验人力资源管理的现实情境。
可以选择一个典型的人力资源管理场景，例如招聘面试过程、员工绩效评估等，让学生分角色进行模拟演练，体验相关的挑战和决策过程。
这样可以帮助他们更好地理解人力资源管理中的各种因素和考虑要点。
2. 实例分析通过实例分析，引导学生从实际案例中汲取有关人力资源管理的经验和教训。
选择一些有代表性的案例，可以是成功的案例，也可以是失败的案例，让学生分析其中的人力资源管理策略和决策是否得当，并提出自己的见解和建议。
这样可以帮助他们在实践中加深对人力资源管理的理解和掌握。
3. 讨论与互动通过讨论与互动，激发学生对人力资源管理的思考和参与。
可以提出一些开放性问题，引导学生探讨人力资源管理中的各种挑战和解决方案。
鼓励学生积极参与讨论，表达自己的观点，并与其他同学进行互动交流。
这样可以培养学生的团队合作和思维能力，提高他们对人力资源管理的理解和应用水平。
4. 视频展示通过视频展示，让学生通过观看实际案例或模拟情景，加深对人力资源管理的理解。
可以选择一些相关视频片段，例如领导者在组织中进行人力资源管理的实践经验分享，或是一些经典的人力资源管理案例分析。
通过观看视频，可以帮助学生更直观地了解人力资源管理的重要性和实践方法。
以上是人力资源管理课堂导入的一些简单策略，通过这些策略，可以激发学生的兴趣，并帮助他们更好地理解和掌握人力资源管理的基本概念和原则。
在后续的课程中，可以进一步深入讲解和讨论人力资源管理的具体内容，加强学生的学习效果和实践能力。
人力资源管理课程教学中的情景模拟法探索
学 法作 为 一种 融 合情 景 教 学 、 作 学 习 为 一 体 的综 合 性 、 践 性 教 合 实 学方 法 ， 在教 学 过程 中 的合 理 和充 分 利 用 ， 于改 善 当 前 人 力 资 其 对
当前 ， 在我 国高校 人 力 资 源 管 理 课 程 教 学 过 程 中 ， 统 的 授 课 传
式 教 学方 法 运用 比较 普 遍 。这 类 教 学 方 法 对 于 理 论 知 识 的 传 授 和 灌 输 比较 有效 ， 很 难 帮 助 学 生 进 入 知 识 的 真 实应 用 领 域 ， 是 导 却 这 致 当前 很 多 人 力 资 源 管 理 专 业 学 生 “ 高 时 低 ” 重 要 原 因 之 一 。 眼 的 人力 资 源 管理 是一 个 实 践 性较 强 的专 业 ， 不 仅 要 求 学 生 掌握 基本 其
课 程教 学的效 果具有 重要 的影响 。文章 分析 了在 人 力资源 管理课程教
学 中 实施 情 景 模 拟 法 的 必 要 性 ， 人 力 资 源 管 理 课 程 教 学 中 情 景 模 拟 对
法 的 实施 策 略 进 行 了探 讨 。
【 键 词 】 景 模 拟 ； 力 资 源 管 理 ； 学 方 法 关 情 人 教
拟 教 学 法 最 初来 源 于 西 方 学 者 所 提 出 的 情 境 认 知 理 论 。２ ０世 纪
８ 年代 ， Ｏ 随着 人 们 对 现 代 教 育 规 律 和 方 法 认 识 的 深 入 ， 多 学 者 许 对 传 统 的 以教 师 为 中心 的教 学 理 论提 出 了质 疑 ， 此 同 时 ， 些 新 与 一 的 教 育 理 论 开 始 进 入 人 们 的 视 野 ， 境 认 知 理 论 便 是 其 中 比较 具 情 有代 表性 的一 种 。情境 认 知 理 论 认 为 ， 类 所 有 的 知 识 都 是 人 的 人 活 动 和 情 景 互 动 的 产 物 ， 的 学 习 内 在 固 有 地 依 存 于 背 景 情 境 之 人 中 ， 景 和情 境 有 利 于 意 义 的 建 构并 促 进 知识 技 能 和 体 验 的连 接 ， 背 当学 习被 镶 嵌 在 运 用 该 知识 的 社 会 和 自然 情 境 中 时 ， 获 得 的 知 所 识 才 是 最 完 整 的 和最 有 用 的 ； 时 ， 境 认 知 理论 还 强 调 学 习不 仅 同 情
情景模拟法在人力资源管理专业教学中的运用
情景模拟法在人力资源管理专业教学中的运用情景模拟法是一种以模拟真实情境为基础的教学方法，通过模拟特定情景，让学生在虚拟的环境中进行实际操作和体验，从而达到培养学生应对实际问题能力的目标。
在人力资源管理专业教学中，情景模拟法可以广泛运用，有助于学生理论知识与实践能力的结合，提高他们在未来职场中的综合素质。
情景模拟法可以帮助学生理解和应用人力资源管理的理论知识。
通过模拟真实的工作情境，学生可以感受到各种管理问题的真实性，比如员工离职、工作冲突等。
在这些情景中，学生需要运用所学的理论知识来解决问题，例如人力资源策略、员工激励、组织文化等。
与传统的理论教学相比，情景模拟法使学生更容易理解和接受知识，并将其运用到实际情境中。
情景模拟法可以提升学生的沟通和团队合作能力。
在人力资源管理中，良好的沟通和团队合作是非常重要的能力。
通过情景模拟，学生可以扮演不同角色，与其他学生一起合作完成任务。
在这个过程中，学生需要相互沟通、协商、解决问题，培养了他们的团队合作和沟通技巧。
他们也能够深刻体会到沟通和合作在人力资源管理工作中的重要性。
情景模拟法可以让学生接触到真实的职业实践。
在情景模拟中，可以设置真实的工作环境和任务，让学生体验到真实的工作压力和挑战。
通过这种实践，学生可以更好地了解自己的职业兴趣和能力，并为将来的就业做好准备。
他们也能够通过操作和实践，逐步掌握实际工作中所需的技能和知识。
情景模拟法可以培养学生的解决问题能力和批判思维。
在情景模拟中，学生需要面对各种挑战和困难，需要运用已学知识解决问题。
这种实战性的操作可以培养学生的解决问题能力和批判思维，激发他们主动思考和分析问题的能力。
这对于他们未来在人力资源管理职业中面对各种复杂问题时能够拥有应对和解决问题的能力非常重要。
人力资源管理管理情景剧设计.
人力资源管理情景剧设计开场白（伟标念）：受金融风暴的影响，全球经济不断下滑，各公司裁员放无薪假的现象屡见不鲜，连世界第一的“三国企业”也不例外。
虽本公司在财力、人力、公司运作方面都居世界第一，但经过危机的一番冲击，它的神话能否再次被世界认可？它的传奇能否在这一危机下续写辉煌？全世界人民都在关注，为感谢世界人民对我公司的全力支持与殷勤期待，本公司决定开展裁员整顿工作，迅速将经济恢复至最好，究竟如何进行裁员？世界第一的“三国企业”裁员工作是否别树一帜？让我们共同走进本周强档——三国新天地。
场景设置：决策层：吴新杰饰总裁吴杰王丹历饰董事长王历张意杰饰首席执行官张一辅助决策：吴伟标饰公司首席人力资源总监吴开新公司两位骨干：杜蔚林饰技术部部长杜哥苏冰淋饰销售部部长苏糟时间：2009年5月的某一天下午5点下班地点：厦门总公司，集美分办处，理工最高级事务工作点，最高决策大楼二楼会议室事件描述：由于公司受金融危机重创，日前裁员已经进行到最后阶段，此次下班召开的紧急会议便是对公司两位骨干的去留做出裁定。
进行大致流程：1、决策层在会议室里面讨论本公司进行裁员的情况，以及业务现状2、召见苏糟进会议室3、召见技术部部长4、首席人力资源总监5、商讨决定各流程主稿：【1】吴总：最近公司的经营状况不太好，原因嘛大家都知道了，美国佬的金融危机影响的呗。
我决定在公司进行最后的裁员（制作视频的时候在这边停一下插进旁白，下面以P为标志，旁白内容为公司介绍：三国公司主要销售软件产品，目前已经拥有员工20万人次，领导干部2万人次，此次裁员，员工将被裁至16万，领导阶层将被裁至18000人，现员工裁员已基本完成，领导阶层裁员工作已经进入到最后阶段），针对的是厦门地区主要干部方面的，咱三个都是一起打拼天下多年的好兄弟，大家一起商议，做出最佳的选择，让我们的公司永远引领潮流。
王历：这当然，虽然之前的裁员工作我参与得不多，但在最后阶段的关键时刻，我也希望能尽自己最大的一份力让公司能够有个最佳的资源配置。
人力资源管理教学中情景模拟教学模式的构建及应用
此 ，在 人 力 资 源 管 理 教 学 中 引入 情 景 模 拟 教 学 法 具 的 需要 有重要的理论和实践意义 。 人 力 资 源 管 理 是 学 生 在 大 二 上 学 期 开 设 的 一 门 人 力 资 源 管 理 课 程 实 施 情 景 模 拟 教 学 的 必 课 程 ， 是 学 生 入 学 以 来 开 设 的 第 一 门 专 业 基 础 课 ， 也 要 性 是 学 好 以 后 其 他 专 业课 的 基 础 。这 个 阶 段 学 生 已 经 （ ） 一 实施 情 景 模 拟 教 学是 人 力 资 源管 理 课 程 性 适 应 了 大 学 生 活 ，对 大 学 的 生 活 和 学 习 的新 鲜 感 逐 质 的 需 要 步 消 失 ，随 之 而 来 的 是 许 多 学 生 学 习积 极 性 开 始 下 人 力 资 源 管 理 是 人 力 资 源 管 理 专 业 开 设 的一 门 降 ，实旖 情 景 模 拟 教 学 可 以 调 动 学 生 学 习积 极 性 和 专 业 基 础 课 ， 主 要 内 容 包 括 工作 分 析 、 力 资源 规 主 动 性 ， 证 课 堂 教 学 效 果 。学 生 的 学 习热 情 高 涨 不 其 人 保 划 、 聘 与 录 用 、 力 资 源 的 配 置 与 使 用 、 效 管 理 、 但 会 学 好 人 力 资 源 管 理 这 门 课 程 ，还 会 为 其 他 课 程 招 人 绩 薪 酬 管 理 、 员 培 训 与 开 发 、 力 资 源 管 理 的发 展 趋 的学 习铺 好 路 ， 好 底 。 人 人 打 势 与 创 新 等 。 旨在 培 养 学 生 掌 握 现 代 企 业 人 力 资源 二 、 人 力 资 源 管 理 课 程 中 构 建 情 景 模 拟 教 学 在 开发 与 管 理 的 基 本 概 念 、 本 理 论 和 发 展 趋 势 ， 握 模 式 基 掌
人力资源管理课程情景模拟教学体系的构建
司的人力资源管理部门 ， 把课 室变成工作现场 ， 并扮演 人力资源部 门经理及人力资源部门成员的角色 ，经理 的人选 由所在组 员推举 产生 ， 采用轮 岗制 ， 每位 成 并 让
员 都有 机 会 体 验 人 力 资源 经 理 的责 任 与技 能 ，特 别 是 锻炼组织协 调能力。一旦定 出经理人选 ， 余组员必须 其
的 人 物 也从 “ 践 ” 困境 中走 出来 ， 用 获 得 的理 论 实 的 运 知识 ， 解决 “ 实” 现 中的问题 。在这 一模拟 过程 中 ， 生 学 学 到 的东西也 比传 统 的课 堂 教 学 更 多 。一 是 深 化 了对
复杂 问题 的分析 ;二是找到 了解决问题的途径 和办法 ; 三是体验 了管理的过程 ; 四是在小组作业过程中培养 了团队合作精神 ， 提高了合作意识 和合作能力。 ( 三) 教 师在情景模拟教 学体 系构建 中的主要任 务 在情 景模拟 教学过程 中 ，教 师主要 的任务 是 向学 生 明确 每 次情 景 模 拟 的 内容 以及 把 握 ( 下转第 208 页)
践有机结合 ，让学生通过真实的实践活动培养解 决问 题 的能力 ; 突 出因材施教 ， 注重相关学科 的相互关 系 ， 培养综合分析能力和发展性思维技能 ; 要发挥每个学 生的主体作用 ， 每个学生在成 为积极参加者的同时 ， 又 能毫无顾忌地大胆展现个人才华和发表各 自的见解 。
( 二 ) 构 建 的基本 方 法 构建 人力资 源管理 课程情 景模拟教学体 系的基 本 方法是 ， 学生 以小组 为单位 ， 把 每个 小组模 拟成某公 并
与用脱节 、 理论 与实践分离的问题 ， 具有不可低估的积
极 意义 。 一 、 景模 拟教学 方法 的界 定 情
人力资源测评情景模拟及开发
定角色的无领导Hale Waihona Puke 小组讨论和不定 角色的无领导小 组讨论
竞争性的、合作 性的和竞争与合 作相结合的无领 导小组讨论
与工作情景相关 的无领导小组讨 论和与工作情景 无关的无领导小 组讨论
HUMAN RESOURCE MANAGEMENGT
概括来讲,在情景测试工具中，无论是面试还是 无领导小组讨论，抑或是文件筐测试、角色扮 演和评价中心技术，它们的理论基础、功能以 及操作环节都有很大的“共通性”。
理论上
本章所涉及的所有测评工具都是在情 景模拟相关理论框架下进行设计开发 的。
功能上 三大功能：区分功能、评价功能和预
测功能
操作层面 无论是那种具体的工具，抽象来讲就
是一个收集信息、汇总信息、分析信 息、确定潜在的能力和心理素质的过 程。从测评的行为层面来讲，它也是 一个观察行为、归纳行为、为行为打 分、集体讨论并形成最终测评报告的
文件筐测试
事实判断 和案例分
析
无领导小组讨 论
主要工具
角色扮演
现场模拟
管理游戏
面试
定义
面试是一种经过精心设计，在特 定场景下以面对面的交谈与观察 为主要手段，由表及里测评应试 者有关素质的一种方式。
功能
一、可以测评应试者的多方面素质， 为考察应试者的实际业务能力提供依 据。
二、可以弥补笔试的偏误，并有效地 避免高分低能者和冒名顶替者。
又称为公文处理测验，是评价担任特 定职务的管理人员在典型职业环境中 获取、研究有关资料，得体处理各类 信息，准确作出管理决策，有效开展 指挥、协调和控制工作能力及其现场 行为表现的综合性测验。
文件筐测试的类型
情景模拟 公文类别处理模拟 处理过程模拟
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故事是发生在一家民营的高科技企业的人力资源管理场景。
公司成立于1997年，现在员工4000多人，年营业额近20亿。
主做光通讯产品。
姑且称为JAT公司。
人物简介：总经理：刘云 40岁，干练精明，自信，充满干劲的领导者，28岁独自创业，后进入光通讯行业，在他的领导下，JAT不断发展壮大，并且刚刚利用业余时间进修了EMBA。
HR总监：李文 36岁，MBA，进公司也不久，但她除了要管理HR之外，还要负责公司的ISO体系和其它的企业管理工作。
李文企业管理经验丰富，特别是在人力资源方面，曾在咨询公司做过人力资源顾问。
人力资源经理：王明 28岁，刚刚修完MBA，被招进JAT作HR经理，在读MBA前，曾有过两年人力资源工作的经历，王明最大的特点就是务实，有冲劲，学习能力很强，但由于年轻，很多事情处理起来还拿不定主意，经常要向同行和李文请教。
文章将用第一人称写王明。
绩效薪酬主管：满玲 30岁，大专毕业，满玲在进JAT前已经有了近7年的人力资源工作经验，在公司工作了4年，以前人力资源部由她代行负责。
人事招聘主管：林红 26岁，大学毕业就进入公司，有一年半时间，对公司的各项都比较熟悉。
培训主管：陈千 27岁，陈千口才很好，且人长得很帅，一看就是做培训师的料，他最大的愿望就是做一个国内公司家喻户晓的培训师。
是王明进去后招聘的。
文员：红霞 23岁，自考本科毕业，负责员工的考勤、福利、工作卡等事务性的工作。
也是王明招聘进来的。
其实职位相当于人力资源部的文秘。
其它部门：技术研发中心副总：张平，40多岁，为人严谨，细心，是一个很有领导力的干部。
研发部经理：温宁。
36岁，性格比较急躁，但是一个做研发的料，对项目管理很在行。
研发部员工：叶强（中途离职）；张敏（研发部骨干员工之一，为公司发明了好几种新产品）技术部经理：胡为。
负责公司的技术。
为人踏实。
主要员工：林宾，24岁（是林红的弟弟）销售部：经理：陈权。
从事销售工作多年，也是公司的骨干和老员工之一。
员工：邓小中（西南片区销售经理）。
周水（销售主管）。
马林（销售部骨干之一）。
财务部：经理：林舒远。
生产部：副总：胡涛一车间经理：冯庆员工：王海涛JAT面试我的一道题2003年12月，我的MBA学业基本结束。
在读MBA之前，我已经在一家企业做过两年的人力资源管理，在工作中往往感到自己有很多不足。
在读了MBA之后，感觉到自己的管理理论知识有了很大的增长。
原来工作中没有搞懂的问题，都有了一些明确的概念。
但以前在人力资源工作中处理的一些问题还时不时回想在自己的脑海里，现在想来，那时的处理方法太幼稚也太简单了。
经过两年多的学习，相信在人力资源管理方面已经可以独挡一面，应付自如了。
所以在2004年年初，当JAT公司面向社会公开招聘人力资源经理的时候，毫不犹豫的前去应聘。
因为我自信可以把这份工作做好。
在接受了笔试、初试等一系列面试之后，接下来的半个月内我没有得到别的什么消息。
正当我以为没什么希望，安心地在宿舍准备我的毕业论文时，接到了JAT公司总经理秘书王玉的电话，她通知我在1月16日上午9:00去他们公司参加最后的面试。
JAT公司坐落在本市高新技术产业园内，当我16日再次踏进这个远离市区喧嚣，幽静有如校园的公司办公大楼时，心里难免有些打鼓：“这次应该是总经理亲自面试，都听说他很厉害，在业内很有名气，不知道他长什么样，会不会咄咄逼人的问一些我根本不懂的问题，或者……”正当我站在JAT的接待处，心里七上八下时，一个银玲般的声音打断了我的思绪：“你是王明吧？”我抬头一看，只见一个漂亮的小女孩站在我面前，闪着一双亮晶晶的大眼睛，我连忙点了点头：“是的，你们有通知我今天来参加面试。
”小女孩冲我一笑：“我是王玉，跟你通过电话，在想什么呢？”“我……没想什么。
”“呵呵，那好，跟我到我们总经理隔壁的会议室等一会，他现在有点事。
”王玉带我穿过一个长廊，来到一个很大的会议室，透过落地的玻璃窗，可以看到办公大楼前的花圃和喷泉。
过了一会，王玉走了进来，给我端来了一杯茶，同时交给我一份东西：“这是一份关于Q公司的案例，你先看看，有什么好的想法可以用笔和纸写下来，1个小时后总经理面试时会就此问一些问题。
我就在隔壁办公，有什么事你可以找我。
”我在会议桌中间位置找了张椅子坐下来，看看案例到底讲了些什么。
案例题如下：成立于1995年的Q公司，在经历1997至1999年的高速扩张后，于2000年初放缓了发展的脚步，因为总经理感受到高速扩张带来的两个头痛问题：一是高速扩张后带来的管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。
二是企业的发展方向，经过几年的发展，企业已经发展壮大了，资金已经不再是制约公司发展的一个关键问题，但未来的投资领域在哪？特别是中国加入WTO后，将面临很多的投资机遇，发展决策成了决策难点和迫切解决的问题。
于是，总经理调整了公司的战略，决定2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，并且还专门找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。
使命：享受沟通的快乐战略：1、整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；3、以客户服务为中心，建立优质服务体系；4、建设高效的运作流程，使公司高效运作；5、实行全员质量管理；6、加强与外界的技术交流，提高技术研发能力，创造优质产品；7、以社会责任为已任，尽公司所能捐赠慈善事业和参加其它公益活动，树立公司良好形象。
战略目标（人力资源部分）：1、人员规划2000年1980人 01年 2200人 02年2500人 03年 2800人04年3000人2、人员素质结构比例到2004年博士1% 硕士 5% 本科 10% 大专 40% 中专（包括技校和高中） 30%其它14%3、人员总体结构比例：管理人员12% 技术人员20% 生产人员 50% 生产幕僚8% 其它10%4、员工培训：管理干部全年不低于80小时技术、管理职员全年不低于60小时一般员工全年不低于30小时5、员工流失率不低于3%，不高于8%6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。
问：假如Q公司聘请您作人力资源部经理，请依照公司的整体战略和目标设计人力资源部的战略及运作模式？----------------------------------------看完了案例，我不禁咋了咋舌头，这个案例挺全面的，要求应聘者对人力资源战略及运作情况要相当熟悉，要是以前，我估计门都摸不着。
还好，经过这两年的MBA的理论学习和实践，再加上上课经常讨论案例，早就今非昔比，思考了一会，整理了一下想法，就开始用纸写下自己的想法和思路：结合Q公司的战略规划，人力资源管理战略规划如下：愿景：结合公司经营目标，为公司领导和部门提供人事决策依据。
全面优化人力资源配置，合理调配人力资源，建立一支高效、务实的团队。
使命：以增值、高效、低成本的人力投入，获取最大收益，达成人力资源效益最大化。
战略及目标：1、以客户为中心（包括外部客户与内部客户）；2、结合公司战略与运营目标，进行全局及前瞻性的人力资源规划，建立良好的激励和公平、公正、具有竟争力的薪酬机制，使人尽其材，物尽其用，使优秀人才迅速成长，使企业永续经营；3、建设先进的企业文化，推动员工内部关系优质化，健全组织制度，完善内部沟通体系，使全员参与管理及合理化建议；4、健全公司福利管理体系，做好企业形象建设，提升员工凝聚力，使公司员工的流失率保持在公司核定的范围；5、加强人力资源信息化建设。
岗位设置及运作（见下图）：人力资源总监人力资源经理绩效薪酬主管培训主管人事招聘主管外联主管绩效管理的规划组织和分析；薪酬调查及薪资规划、工资核算、提出薪资调整建议职位分析与描述、岗位价值评估；培训需求调研、组织及实施、效果评估员工招聘规划、离职及档案管理；员工职业生涯规划对外社会保险、工伤事故处理、考勤检查及员工关系处理花了将近40分钟，我再仔细把自己的思路和想法看了一遍，将一些小的地方做了一些修改，我的案例基本上做完，然后将自己的这份想法交给了王玉，20分钟后，王玉通知我可以进去面试了。
进了总经理办公室，见到里面坐着两个人，一位是个干练的中年男子，还有一位戴着眼睛的女性，他们正在那里小声商量一些事情，好象是对我那位案例解答在交换意见。
当看到我，那位女性站了起来，向我做了个手势，热情地邀请我在他们对面的椅子上坐了下来，同时做了一个自我介绍：“我姓李，叫李文，是公司的人力资源总监，去年10月加盟公司，前几次面试我本来应该参加的，但我有事出差了一趟，有幸今天能与你见面。
”同时向我介绍那位男子：“这位是我们刘总。
”随着李文的话音，那位中年男了也站了起来，伸出手来与我握手，同时笑着说：“我是刘云，欢迎你来参加我们的最后面试，请你先用简短的1分钟做个自我介绍好吗？”我把自己的经历和这些年所做的事情做了一个简单的介绍，并且特别强调了一下我对人力资源工作的兴趣和对JAT的向住。
刘云带着笑容听完了我的介绍，然后再问了一些我的基本问题，包括大学学的课程、时事问题、及对管理的见解等一大堆问题。
有些问题还真不好回答，比如说：“当你突然买彩票中了500万，你作为一个人力资源经理，第二天还能安心踏实地在公司上班吗？”还好我读书的时候涉猎广泛，政治百科我都会关注，并且有两年工作经验打底，再加上在学校的各种活动，同时以前上课经常的案例讨论确实在这个时候帮了我的忙。
所以，我基本上能对答如流，即使不能一下卡壳了，也基本上能很好的掩饰过去。
中间HR总监李文都在一边静静地笑着看我回答问题，或者看我的案例答卷，很少插话。
不过她的眼神倒好象是在一直鼓励我，给了我不少自信。
后来我才想，估计当初她进JAT时，恐怕也被这个刘总经理用这样的问话方式折磨了好久吧。
当刘总终于问完了自己的所有问题后，HR总监从我的的那个案例答卷上抬起了头，笑笑说，案例你答的基本不错，看来对人力资源管理有不少的研究。
但有一点，你的答案还不是很完美的，你知道问题出在了什么地方吗？我心里咚了一下，我自认为答得还不错呢？想了想，小心翼翼地回答：“是不是在人力资源战略方面作得不够好？由于时间关系，我没有对人力资源的各个模块的战略提出来。
”“恩，这确实是一个问题。
但你在后面的组织运作模式中好象太简单了点。
”我想了想，这确实是我考虑得不周到的地方，但事已如此，只能想法现在想个理由补救一下，我硬着头皮说：“人力资源部我只设了一个经理。
按道理讲应该分成人力资源开发、包括绩效管理、培训开发及规划；以及招聘和人力资源规划以及人事管理三个部门。