项目管理-工作任务分解教学课件
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项目管理工作方法PPT课件
励和监督
•
➢ 控制：在时间、费用、任务完成情况等 •
方面持续地监督和评估项目计划的执行 和项目团队的工作情况。
•
➢ 沟通：对上级管理层、用户/业务部门、 项目组成员、供应商、分包商等项目干
• •
系人沟通项目相关信息，协调任务进行， •
解决项目相关的冲突。项目经理在三个
层面上进行沟通管理：组织层面；技术
14
第14页/共35页
项目计划过程
--凡事“预”则立，不“预”则毁
项目总体管理 工作范围管理
计划过程
项目时间管理 项目成本管理 项目品质管理 项目人资管理 项目沟通管理 项目风险管理
项目采购管理
15
第15页/共35页
项目工作范围确认的重要性：
• 不清楚具体要做哪些事情（项目组、用户、客户、供应商……），可能会漏了某些任务 或白做了无用功；
b、项目范围说明书—基础的基础：交付成果和主要任务；
其主要内容：
/项目交付成果及其验收描述；
/项目主要工作任务描述；
/项目假定－为实现目标的依赖条件，该条件不成立将
影响项目目标的实现。
/项目约束—对项目起限制、约束作用的因素
/变更管理办法
c、WBS（Work Breakdown Structure)（工作分解结构）—整个项目管理的核心；成 功的关键。
3、学会两个方法：头脑风暴法、SWOT法。
4、学会沟通及团队建设的方法。
二、四知道
1、知道项目管理的基本知识。包括：五大过程，九大知识领域等。
2、知道项目的几个文档：立项书、工作范围说明书、WBS、项目状态报告。
3、知道几个概念：关键路径、里程碑、交付物、质量保证等。
1
IT项目管理ppt课件
项目含有不确定性（有变化、有风险） 一名优秀的项目经理是项目成功的关键
精选版课件ppt
6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
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7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
精选版课件ppt
30
制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
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31
针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
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23
集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
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24
优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
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29
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6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
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7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
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30
制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
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针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
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集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
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优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
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29
项目目标分解与执行(培训课件)
项目管理目标分解与执行尊敬的各位领导、同事，大家下午好！很高兴利用这次到光大参观学习培训的机会，与大家分享工程项目建设管理和得失，一起交流探讨，共同提高。
今天，我主要站在项目部的角度、针对于项目部的管理，对于项目目标的实现和执行进行进行探讨。
一、项目目标谈到工程建设和项目管理，每一位项目经理首先要思考一个问题——一个建设项目“我们这个项目目标的是什么”“我要达到什么样的项目成果”？项目建设管理的第一件事就是——“明确项目目标”。
如何明确“项目建设目标”？——“项目策划书”从去年以来，我们的每个建设项目，都要求项目部编制【项目策划书】，把审批过的策划书作为项目实施的大纲和考核的依据。
现在看来，好的策划书编制，对整个项目实施具有非常重要的指导意义。
项目部要把这项工作形成一个习惯，一直做下去。
谈到项目目标，各位项目经理，包括项目公司的老总都会想到——“项目四大目标”工期目标——项目按期或提前投产时间，按期或提前竣工验收质量目标——不发生较大及以上质量事故，分项工程（单元工程）、分部工程及单位工程质量全部合格。
安全目标——不发生人身死亡事故或由3人及以上重伤（中毒）构成的一般人身伤害事故；不发生较大财产损失事故。
投资目标——实际投资额不超过公司策划书批复的内控投资额。
二、目标分解作为项目经理不单单知道这些目标，更要去思考“如何实现这些目标”？马拉松运动员的故事——分解大目标为一个个小目标山田本一是日本八十年代的一名马拉松运动员，1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在偶然为之。
马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性才有望夺冠，爆发力和速度都还在其次。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。
这一次，他又获得了世界冠军。
记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。
项目管理之工作分解结构课件
12.0.0 撰写故事
10.1.0 去图书馆 10.1.1 阅读有关美国—苏联关系的资料 10.1.2 阅读其它间谍小说 10.1.3 阅读近期期刊以了解当前人们感
12.1.0 第一章 12.1.1 一群小孩在Potomac河发现一具 尸体 12.1.2 尸体被鉴定为KGB人员 12.1.3 FBI立案并指定负责人
• 缺点
• 在处理WBS的较低层次，不易理解； • 是静态的
学习交流PPT
6
活动导向型WBS
建房
挖掘
搭房架
布线
铺管道
打桩
灌混凝土
学习交流PPT
7
活动导向型WBS特点
• 优点
• 易读易懂 • 逻辑性好，易编制 • 容易进行活动的识别和定义
• 缺点
• 不易跟踪考核 • 注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体
Hierarchy 层级式
Indenture 缩进式
1.0 1.1 1.1.1 1.1.1.1
1.0 项目群 1.1 项目 1.1.1 系统 1.1.1.1 子系统
1.1.1.1.1 部件
学习交流PPT
11
WBS的实例
系统 子系统A
子系统 B
子系统 C
子系统 D
子系统的集合
（系统部件）
产品分解结构
学习交流PPT
4
产品导向型WBS
100 房屋
110 结构
120 地面
111 基础
112 框架
113 供水电
121 占地
122 地形
学习交流PPT
5
产品导向型WBS特点
• 优点
• 注意最终产品，便于检查衡量； • 有助于采购于分包； • 重视生产什么，而不是如何生产； • 提供有关整个产品较好的观察；
WBS项目管理PPT课件
F1.7
修改网络资源的状态
F1.8
依条件检验网络使用情况
F1.9
显示拓扑图
F1.10
建立通道
.
23
WBS与OBS（组织分解结构）
.
24
分解标准
1. 生存期 2. 功能组成 3. 项目的组织单位 4. 。。。。。
.
25
分解标准应统一
学生管理
按照生命期分解
规划
需求
设计
编码
测试
提交
按照产品组成分解
1.1 招生管理
1.2 分班管理
1.3 学生档案管理
1.4 学生成绩管理
.
26
分解标准应统一（续）
不能同时使用两种标准进行分解
1. 招生管理 2. 分班管理 3. 学生档案管理 4. 学生成绩管理 5. 规划 6. 需求 7. 设计 8. 编码 9. 测试 10. 提交
.
27
检验分解结果的标准
清单式任务分解实例
电信运营信息查询系统分解一例
.
35
网管系统（图表）分解实例
F1 配置管理
F
F2 故障管理
F3 安全管理
F4 性能管理
F3.1
F3.2
F3.3
F3.4
F4.1
F4.2
F4.3
F4.4
.
4
软件项目管理
第
五
章
软件项目任务分解
.
5
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的过程 四、任务分解指南 五、案例分析
.
6
WBS (Work Breakdown Structure)
任务分解的过程
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
详细描述
该跨国公司利用全球资源整合优势，合理分配人力和物力资源，降低项目成本；注重跨文化沟通，培养团队成员 的跨文化意识和沟通能力，以应对不同国家和地区的市场需求；强化合规管理，遵守国际商业惯例和法律法规， 确保项目合法合规。
案例五
总结词
创新思维、快速迭代、市场洞察
详细描述
该创新型企业以创新思维为引领，不断探索新的商业模式和技术应用；采用快速迭代的方法，不断优 化产品和服务，以满足市场需求；注重市场洞察，及时把握行业趋势和竞争态势，为项目创新提供有 力支持。通过这些实践，该企业实现了项目管理与创新发展的良性循环。
项目质量管理
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预期目标 和质量要求的关键，包括制定质量计划、质 量控制和质量保证等环节。
详细描述
项目质量管理是对项目的质量进行规划、控 制和保证的过程。它涉及到制定项目的质量 标准和质量计划，实施质量控制和质量保证 活动，以确保项目成果符合预期的目标和质 量要求。通过有效的质量管理，可以提高项 目的执行效率和质量水平，增强项目的竞争 力和信誉度。
促进团队合作
项目管理能够促进团队之间的协作和 沟通，增强团队凝聚力，提高员工的 工作满意度。
项目管理的发展历程
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起源与发展
在此添加您的文本16字
项目管理起源于20世纪40年代的美国，最初应用于军事 和航天领域，后来逐渐扩展到其他行业和领域。
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项目管理知识体系的发展
明确责任分工
在项目计划中明确各成员的责任分工，避免工作 重叠和冲突。
3
采取调解、目顺利进行。
风险应对策略与措施
风险识别
在项目开始阶段，对项目可能面 临的风险进行充分识别和分析。
该跨国公司利用全球资源整合优势，合理分配人力和物力资源，降低项目成本；注重跨文化沟通，培养团队成员 的跨文化意识和沟通能力，以应对不同国家和地区的市场需求；强化合规管理，遵守国际商业惯例和法律法规， 确保项目合法合规。
案例五
总结词
创新思维、快速迭代、市场洞察
详细描述
该创新型企业以创新思维为引领，不断探索新的商业模式和技术应用；采用快速迭代的方法，不断优 化产品和服务，以满足市场需求；注重市场洞察，及时把握行业趋势和竞争态势，为项目创新提供有 力支持。通过这些实践，该企业实现了项目管理与创新发展的良性循环。
项目质量管理
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预期目标 和质量要求的关键，包括制定质量计划、质 量控制和质量保证等环节。
详细描述
项目质量管理是对项目的质量进行规划、控 制和保证的过程。它涉及到制定项目的质量 标准和质量计划，实施质量控制和质量保证 活动，以确保项目成果符合预期的目标和质 量要求。通过有效的质量管理，可以提高项 目的执行效率和质量水平，增强项目的竞争 力和信誉度。
促进团队合作
项目管理能够促进团队之间的协作和 沟通，增强团队凝聚力，提高员工的 工作满意度。
项目管理的发展历程
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起源与发展
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项目管理起源于20世纪40年代的美国，最初应用于军事 和航天领域，后来逐渐扩展到其他行业和领域。
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项目管理知识体系的发展
明确责任分工
在项目计划中明确各成员的责任分工，避免工作 重叠和冲突。
3
采取调解、目顺利进行。
风险应对策略与措施
风险识别
在项目开始阶段，对项目可能面 临的风险进行充分识别和分析。
项目管理WBS方法PPT培训课件
界面管理
对界面进行有效的管理和控制，确 保各工作单元之间的协调和配合。
界面优化
根据项目进展情况，对界面进行适 时调整和优化，提高项目管理效率。
编码原则
统一编码
对所有工作单元进行统一 的编码，确保编码的唯一 性和规范性。
编码管理
对编码进行有效的管理和 维护，确保编码的准确性 和完整性。
信息检索
利用编码进行信息检索和 统计，提高项目管理效率。
合理安排资源
通过WBS，可以合理安排人力、物力 和财力等资源，确保各项任务按计划 进行，提高资源利用效率。
资源需求分析
人力需求分析
通过WBS，可以明确项目中各任 务所需的人力资源，包括人员数
量、技能要求和经验等。
物力资源需求
根据WBS中的任务分解，可以确 定项目中所需的各种物力资源，
如设备、材料等。
它通过将项目划分为一系列任务、活动和子项目，帮助项目团队更好地理解项目的 范围、目标和要求。
WBS是项目管理中非常重要的工具，有助于项目计划的制定、资源的分配和成本的 估算。
WBS的作用和意义
明确项目目标和范围
通过WBS，项目团队可以明确项目 的目标、范围和要求，确保所有相关 人员对项目有共同的理解。
WBS起源于美国国防部，最初 用于大型军事项目的计划和组 织。
随着项目管理理论和实践的发 展，WBS逐渐成为一种通用的 项目管理工具，广泛应用于各 种行业和领域。
WBS在实践中不断发展和完善， 出现了多种方法和应用工具， 以适应不同项目的需求。
02
WBS的基本原则和步骤
分解原则
01
02
03
任务分解
WBS的创建步骤
工作单元划分
项目管理_工作分解结构(WBS)ppt课件
4.7 工作分解结构（WBS）
• WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分 或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一 种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规 律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清 晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
；.
11
1.0 开设咖啡屋 1.1地点选择 1.1.1市场调查 1.1.2地点考察 1.1.3房屋租赁 1.2房屋装修 1.2.1咖啡屋设计 1.2.2装修公司选择 1.2.3委托装修 1.2.4设备采购 1.3员工招募与培训
案例分析（参考）
1.3.1岗位界定 1.3.2员工招募 1.3.3岗前培训 1.3.4制度建设 1.4工商税务 1.4.1相关文件准备 1.4.2工商登记 1.4.3税务登记 1.5开业 1.5.1开业规划 1.5.2嘉宾邀请 1.5.3开业庆典
进入第四步
；.
4
4.7.2 项目工作分解的步骤（3/3）
– 第四步：检查工作 1. 提问： – 如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？ （必要性） – 完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？ （充分性） 2. 根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上 层工作进行适当的整理 3. 本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定， 则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说 明书；如果回答否定，进行必要的修改和补充。
；.
3
4.7.2 项目工作分解的步骤（2/3）
• WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分 或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一 种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规 律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清 晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
；.
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1.0 开设咖啡屋 1.1地点选择 1.1.1市场调查 1.1.2地点考察 1.1.3房屋租赁 1.2房屋装修 1.2.1咖啡屋设计 1.2.2装修公司选择 1.2.3委托装修 1.2.4设备采购 1.3员工招募与培训
案例分析（参考）
1.3.1岗位界定 1.3.2员工招募 1.3.3岗前培训 1.3.4制度建设 1.4工商税务 1.4.1相关文件准备 1.4.2工商登记 1.4.3税务登记 1.5开业 1.5.1开业规划 1.5.2嘉宾邀请 1.5.3开业庆典
进入第四步
；.
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4.7.2 项目工作分解的步骤（3/3）
– 第四步：检查工作 1. 提问： – 如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？ （必要性） – 完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？ （充分性） 2. 根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上 层工作进行适当的整理 3. 本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定， 则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说 明书；如果回答否定，进行必要的修改和补充。
；.
3
4.7.2 项目工作分解的步骤（2/3）
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火龙果 整理
工作任务分解
项目分解
火龙果 整理
▪ 目的：明确项目所包含的各项工作。
▪ 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层 的要素（工作），直到具体明确为止．
▪ 工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是 一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解 过程．
软件项目开发的WBS
火龙果 整理
1 项目启动阶段 1.1 售前阶段
1.1.1 提供《技术白皮书》和现场的技术介绍，了解项目需求 1.1.2 提交《项目可行性研究报告》 1.1.2 提交《项目开发计划》 1.1.4 提交《项目风险管理计划》 1.1.5 通过公司的立项评审 1.1.6 进行项目前期开发（制作需求模板、功能演示系统、关键技
组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理 的需要
地理位置：主要是考虑实施处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方面的 特点或差异将项目分为几个不同的子项目.
WBS分解类型
基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分
火龙果 整理
工作分解结构（WBS）
火龙果 整理
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其
最底层是细化后的“可交付成果”，该树组 织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并 不限于“树”状，还有多种形式。
有关WBS在以后详细介绍
火龙果 整理
工作分解结构（WBS）实例
工作分解结构（WBS）
火龙果 整理
WBS (Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
WBS的层次结构
火龙果 整理
✓ 对于一个软件项目，划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业 划分、按照子系统、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方 法都有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上 几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。
✓ 按专业划分 ✓ 在专业下按阶段划分 ✓ 在阶段内按子系统划分
WBS工作编码
火龙果 整理
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有 唯一的编码
1000
1100
1110 1111 1112 1113
1120 1121 1122 1123
1200
WBS工作编码的意义
火龙果 整理
✓ 对WBS的任务进行编码，WBS就不仅是一个任务表示方式，它还可以充 当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。 例如：它是计划、成本、风险、监督和评审、考核等过程的基本信息 来源和依据。
（3）编码方便进行任务的索引。
（4）编码方便与其他过程管理的相互参照。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容
火龙果 整理
WBS工作分解的原则
火龙果 整理
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需 要什么样的技术或专家
术分析和实验等） 1.1.7 向用户提交《系统建设建议书》 1.2 招标和合同签订阶段 1.2.1 制作标书，参加投标和答标活动 1.2.2 中标后，根据商务谈判的结果，制作合同副本 1.2.3 合同签订
பைடு நூலகம்
软件项目开发的WBS
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1.3 项目前期准备阶段 1.3.1 指定项目经理、子项目经理或技术经理，成立项目组。 1.3.2 完成《工作任务分解（WBS）》 1.3.3 划分接口人员责任 1.3.4 提交《项目进度计划》 1.3.5 提交《项目成本预算》 1.3.6 提交《风险控制计划》 1.3.7 其他专项计划：对本项目开发中需制订的各个专题计划（如 分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安全保密计划、 质量控制计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装计 划等），分别进行制订。 1.3.8 以上项目计划提交公司评审，并形成《项目任务责任书》下达
✓ 通过任务编码，我们就能够把项目的所有要素在一个共同的基础 （WBS）上建立关联，在此基础上建立各管理过程的所有信息沟通。
✓ 应用WBS作为项目信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、 进度、实施等不同过程，建立了一个统一的项目信息系统，WBS给所 有阶段、过程的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基 准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使 所用的项目概念、阶段、任务对所有的参加者都具有相同意义是很重 要的，而WBS通过编码和编码字典的编制可使这一点得到保证。
软件项目开发的WBS
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2 需求分析阶段 2.1 分析用户需求
WBS的编码原则
火龙果 整理
不论编码采用什么形式，编码应具备以下基本原 则：
（1）编码应能反映出任务单元在整个项目中的 层次和位置，例如：1.2.3和3.4.5显然是在不 同层的不同位置。
（2）当发生任务增加和删减时，整个的层次体 系不会发生巨大变化，只是在恰当的位置，进 行增删。
WBS的作用
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WBS还是以下过程的输入：
项目计划：WBS是范围、成本、进度和风险计 划的基础；
状态报告：WBS提供组织对项目的成本、进度 状态进行监督的依据；
变更管理：WBS可以使项目经理在合适的控制 点，度量、评审、控制变更的发生，评估 影响，做出变更控制的决定。
工作任务分解
项目分解
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▪ 目的：明确项目所包含的各项工作。
▪ 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层 的要素（工作），直到具体明确为止．
▪ 工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是 一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解 过程．
软件项目开发的WBS
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1 项目启动阶段 1.1 售前阶段
1.1.1 提供《技术白皮书》和现场的技术介绍，了解项目需求 1.1.2 提交《项目可行性研究报告》 1.1.2 提交《项目开发计划》 1.1.4 提交《项目风险管理计划》 1.1.5 通过公司的立项评审 1.1.6 进行项目前期开发（制作需求模板、功能演示系统、关键技
组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理 的需要
地理位置：主要是考虑实施处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方面的 特点或差异将项目分为几个不同的子项目.
WBS分解类型
基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分
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工作分解结构（WBS）
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WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其
最底层是细化后的“可交付成果”，该树组 织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并 不限于“树”状，还有多种形式。
有关WBS在以后详细介绍
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工作分解结构（WBS）实例
工作分解结构（WBS）
火龙果 整理
WBS (Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
WBS的层次结构
火龙果 整理
✓ 对于一个软件项目，划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业 划分、按照子系统、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方 法都有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上 几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。
✓ 按专业划分 ✓ 在专业下按阶段划分 ✓ 在阶段内按子系统划分
WBS工作编码
火龙果 整理
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有 唯一的编码
1000
1100
1110 1111 1112 1113
1120 1121 1122 1123
1200
WBS工作编码的意义
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✓ 对WBS的任务进行编码，WBS就不仅是一个任务表示方式，它还可以充 当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。 例如：它是计划、成本、风险、监督和评审、考核等过程的基本信息 来源和依据。
（3）编码方便进行任务的索引。
（4）编码方便与其他过程管理的相互参照。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容
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WBS工作分解的原则
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功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需 要什么样的技术或专家
术分析和实验等） 1.1.7 向用户提交《系统建设建议书》 1.2 招标和合同签订阶段 1.2.1 制作标书，参加投标和答标活动 1.2.2 中标后，根据商务谈判的结果，制作合同副本 1.2.3 合同签订
பைடு நூலகம்
软件项目开发的WBS
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1.3 项目前期准备阶段 1.3.1 指定项目经理、子项目经理或技术经理，成立项目组。 1.3.2 完成《工作任务分解（WBS）》 1.3.3 划分接口人员责任 1.3.4 提交《项目进度计划》 1.3.5 提交《项目成本预算》 1.3.6 提交《风险控制计划》 1.3.7 其他专项计划：对本项目开发中需制订的各个专题计划（如 分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安全保密计划、 质量控制计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装计 划等），分别进行制订。 1.3.8 以上项目计划提交公司评审，并形成《项目任务责任书》下达
✓ 通过任务编码，我们就能够把项目的所有要素在一个共同的基础 （WBS）上建立关联，在此基础上建立各管理过程的所有信息沟通。
✓ 应用WBS作为项目信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、 进度、实施等不同过程，建立了一个统一的项目信息系统，WBS给所 有阶段、过程的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基 准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使 所用的项目概念、阶段、任务对所有的参加者都具有相同意义是很重 要的，而WBS通过编码和编码字典的编制可使这一点得到保证。
软件项目开发的WBS
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2 需求分析阶段 2.1 分析用户需求
WBS的编码原则
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不论编码采用什么形式，编码应具备以下基本原 则：
（1）编码应能反映出任务单元在整个项目中的 层次和位置，例如：1.2.3和3.4.5显然是在不 同层的不同位置。
（2）当发生任务增加和删减时，整个的层次体 系不会发生巨大变化，只是在恰当的位置，进 行增删。
WBS的作用
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WBS还是以下过程的输入：
项目计划：WBS是范围、成本、进度和风险计 划的基础；
状态报告：WBS提供组织对项目的成本、进度 状态进行监督的依据；
变更管理：WBS可以使项目经理在合适的控制 点，度量、评审、控制变更的发生，评估 影响，做出变更控制的决定。