如何做好岗位工作量调查17248
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查1.确定调查目标：首先，人力资源管理者需要明确自己为何要进行岗位工作量调查，是为了评估员工的工作表现，还是为了进行岗位设计或者薪资设置等。
根据不同的目标，调查的重点和方法也会有所不同。
2.选择调查方法：根据岗位的具体特点和性质，人力资源管理者可以选择不同的调查方法，如面谈、问卷调查、观察等。
不同的方法有不同的优缺点，需要根据实际情况进行选择。
3.制定调查计划：在开始调查前，人力资源管理者需要制定详细的调查计划，明确调查的时间、地点、方式、调查对象等。
同时，还需要确定好调查的范围和内容，确保调查的准确性和全面性。
4.进行调查：根据调查计划，人力资源管理者可以开始进行岗位工作量调查了。
在调查过程中，需要保持客观、公正的态度，并与被调查对象进行有效的沟通和交流。
可以通过面谈、观察等方式了解具体的工作流程、工作内容、工作时间等。
5.整理分析调查结果：在完成调查后，人力资源管理者需要将收集到的数据进行整理和分析，得出准确和可靠的结论。
可以使用一些统计和分析工具来帮助处理数据，并比较不同岗位之间的工作量差异和问题。
6.提出建议和改进措施：根据调查结果，人力资源管理者可以提出相关的建议和改进措施，以帮助组织更好地管理岗位工作量。
这些建议和措施可以包括重新设计岗位、调整工作分配、优化工作流程等。
7.跟进和评估：在实施改进措施后，人力资源管理者需要进行跟进和评估，了解改进措施的效果和影响。
可以通过再次进行岗位工作量调查，或者通过员工反馈和绩效评估等方式进行评估，及时发现和解决存在的问题。
总之，人力资源管理者要想做好岗位工作量调查，需要明确调查目标，选择合适的调查方法，制定详细的调查计划，进行有效的调查，整理和分析调查结果，并提出合适的改进措施，最后跟进和评估改进效果。
这样才能确保调查的准确性和有效性，为组织提供有效的管理和决策依据。
岗位履职情况及岗位工作量调查方法及调查表 4
岗位履职情况自参加工作以来，我热衷于本职工作，严格要求自己，摆正工作位子，时刻保持谦虚、谨慎、律己的态度，在领导的关心栽培和同事的帮助支持下，以“服务领导、扎实工作、认真学习，团结同志”为标准，始终勤奋工作、积极进取，努力提高自我，认真完成任务，履行好岗位职责，较好的完成各项工作任务且取得一定的成绩，得到领导和同事的肯定。
现将参加工作以来重点完成的工作任务作如下总结：一是完成每月简报信息和典型材料的撰写，完成微信、网络红页的推广；二是参与筹备息烽首届农特产品展销会、息烽涉农资金整合试点工作动员会暨第三季农口例会等活动；三是参与筹备比利时•布鲁塞尔国际烈性酒大奖赛之“观息烽万亩葡萄园•品贵州阳菲葡萄酒”等活动，并为来访外宾做解说；并完成活动所需展板的制作；四是完成葡萄园区红岩现代综合服务中心展厅内部设计所需图文、音响材料，并学习展厅内部贵州山区现代水利息烽红岩现代水利试点区自动化与信息化系统和监控系统的操作；五是完成领导培训、汇报等各类课件的制作，包括：息烽全力发展都市现代农业、土地仲裁培训、园区年终绩效考评汇报、赴台湾学习休闲农业考察报告汇报等课件；六是参与筹备全市农业园区、精准扶贫、美丽乡村建设和农村综合环境整治现场观摩会；七是参与接待国家爱卫办、北京、河北、花溪、开阳、修文、赤水、施秉等考察观摩团，并向考察团就红岩现代综合服务中心的设计理念、功能分区等作解说；八是完成园区年终绩效考评画册的设计、制作。
除了努力完成业务工作外，根据自己的岗位特点，我认真学习农业科学技术了解掌握我县农业的基本状况，积极向赴台学习的同志请教台湾农业“三创”（创意、创艺、创忆）的先进发展理念，学习如何做精致农业，虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多做，做到嘴勤、手勤、脚勤，努力完善自我，提高自身的综合素质。
岗位工作量调查岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据。
如何做好岗位工作量调查
如何做好岗位工作量调查如何做好岗位工作量调查？对于一个企业、一个组织或一家公司，及时、准确地了解和掌握各个岗位的工作量情况十分必要，这不仅关系到员工和企业之间的合作，还能够直接影响到企业的经营成果。
因此，做好岗位工作量调查显得尤其重要。
那么，如何才能够做好这项工作呢？一、制定调查方案在进行调查之前，需要做好详细的调查方案。
调查方案需要包括调查时间、调查范围、调查对象、调查利用的工具和方法以及调查的目的等内容。
调查范围要尽量涵盖所有的岗位，调查利用的工具和方法可以采用问卷、面谈等方式，还需要制定好调查的时间表，使得整个调查过程井井有条。
二、确定调查对象在调查的过程中，需要确定好调查对象，分别对各个岗位进行具体的分析。
首先，企业可以先对各个部门的各个岗位进行分类，按照不同的分类标准，将同一类型的岗位进行分组调查，以便更好地了解同类岗位的工作量情况。
三、应用问卷/面谈法问卷和面谈是获取调查数据的两种最常见的方法。
问卷的制作需要科学合理地提出问题，注意避免导致员工感到愤恨或者不满。
另外，问卷的语言要简单易懂，过于复杂的问题和语言容易让员工感到难以理解，产生错乱的答案。
而面谈是一种交流式的方法，可以更深入地了解员工的工作量情况，但是面谈容易受到访谈员自身的素质、体谅能力、提问方式等因素的影响，可能产生误差，因此，需要注意观察员工的言行举止，了解他们的工作负担和实际情况。
四、统计分析通过收集所有的问卷和面谈的数据后，我们需要对调查数据进行统计和分析。
具体方法可以采用Excel等工具，对调查数据进行归纳、分类和统计，得出岗位工作量占比等数据，最后生成数据分析表格或图形，让数据更形象清晰的呈现在面前。
五、调查结果的评估和应用综合整理调查结果后，要评估和应用调查结果。
对于得出的数据或结论，要进行仔细分析，找出对公司相对最大和最中副的影响因素，以及修正或完善目前的工作流程，并及时调整员工的工作量。
防止由于工作过程中工作量过大造成员工产生厌倦以及不安全的问题，同时有效地提高员工的工作效率。
如何做好岗位工作量调查17248
如何做好岗位工作量调查岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。
归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。
以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。
笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。
这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。
在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。
一、设定岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如下表所示：二、进行岗位工作量调查一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。
日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工作。
工作量调研分析方法
员工工作量分析方法有哪些？一、人力资源的需求预测人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。
因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
1。
经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一。
这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。
经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。
采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。
在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。
预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。
最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。
由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。
部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。
同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。
由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。
2。
趋势分析法趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。
采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。
销售量与员工人数之间的关系为正相关。
如图2-4所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。
当销售量增加时，员工人数也随之增加。
利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。
岗位职责中任务履行和工作量的核查情况
岗位职责中任务履行和工作量的核查情况在岗位职责中，任务履行和工作量的核查是企业管理和工作评估的重要内容。
本文将从以下几个方面展开回答写作。
一、任务履行情况在日常工作中，任务的履行是保证工作效率和工作质量的关键。
需要评估每个员工是否按时完成任务，并是否达到预期的目标。
首先，通过日常工作安排和反馈机制，管理者能实时了解员工的任务分配情况。
例如，在一个团队中，每个员工都有自己的任务清单，并根据优先级和重要程度进行任务的分配。
而管理者可以通过团队会议、每日简报、工作日志等方式来核查员工们在任务履行中遇到什么问题，并及时给予帮助和调整任务。
其次，任务履行情况还可以通过工作报告和绩效评估来核查。
员工需要定期向管理者提交工作报告，报告中详细记录了所完成的任务、进展情况、遇到的问题及解决方案等。
而管理者会根据工作报告的内容，对员工的工作量和任务完成情况进行评估。
通过这种方式，能够及时发现任务履行中存在的问题，并进行及时的调整和优化。
二、工作量核查情况工作量的核查是对员工工作效率和负荷的评估。
通过核查工作量，可以合理分配资源、调整工作负荷，并为员工提供更好的工作环境。
首先，核查工作量需要建立合理的评估指标。
这些指标可以是任务完成的数量、所需时间等。
例如，在销售团队中，可以通过销售额和客户数量等指标来核查员工的工作量。
而在研发团队中，可以通过所完成的项目数量和开发周期等指标来核查工作量。
通过制定明确的指标，可以客观地评估员工的工作量。
其次，工作量的核查还需要考虑到员工的实际情况。
每个员工的工作能力和效率都不同，因此在核查工作量时，需要综合考虑员工的个人能力和工作经验等因素。
例如，在销售团队中，一名新加入的员工很可能需要更多的时间来完成任务，而一名经验丰富的员工则可以在同样的时间内完成更多的任务。
因此，核查工作量时应该根据员工的个人情况进行灵活调整。
三、任务分配和优化任务分配和优化是保证任务履行和工作量核查的有效手段。
岗位工作量调查方法及调查表 4.18
岗位工作量调查
岗位工作量调查,也称为“岗位工作饱满度测试"，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据.
一、设定岗位工作量化判定标准
岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手,根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如下表所示:
二、进行岗位工作量调查
一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。
日常性工作指每天重复做的工作,阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工作。
根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间,对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。
如下表所示：
工作调查问卷
需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以多选择一些人员进行观察统计，这样得到的数据更加客观。
此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果,可以得到每一工作步骤的最快工作时间,将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。
以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐,以提高工作效率.
三、对岗位设置进行判定
有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。
如下表所示：
岗位设置判定表
通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定,并得出了岗位调整建议.。
2019年人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查在人力资源管理活动中，岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。
归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。
以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。
笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。
这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。
在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。
一、设定岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
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如何做好岗位工作量调查
岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。
归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。
以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。
笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。
这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。
在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。
一、设定岗位工作量化判定标准
岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如下表所示：
二、进行岗位工作量调查
一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。
日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工作。
根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。
以某公司产品调运计划岗为例，如下表所示：
需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以多选择一些人员进行观察统计，这样得到的数据更加客观。
此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，可以得到每一工作步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。
以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。
三、对岗位设置进行判定
有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。
以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调查统计结果，得出岗位调整建议。
如下表所示：
调运处岗位设置判定表
通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建议。
需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点：
1、区别岗位工作性质的不同
根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非日常性工作为主的岗位。
以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位。
对于以非日常性工作为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位），可以采用一些变通的方法，比如将日常性工作的界定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量进行判定，而不再对岗位日常工作量进行评估等。
2、内部专家的选定
在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉，否则第三方是无法对在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难。
因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必须由对岗位工作特点非常了解的人员组成，一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同组成，这些人能够比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价。
3、公司业务发展和员工素质的影响
由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的岗位工作量调查只可能在本时间段内有意义。
随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有一个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还是服从于企业总体目标要求，在不断变化中调整，是个动态调整的过程。
我们建议各单位在每年的发展中，注重积累历史数据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理的实际需要。