生产计划与物料控制高级培训
生产计划与物料控制高级培训(PMC) 8-28(苏
-深-沪-北京)
“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同
学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走
●授课师资
不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
●课程大纲
生产计划/物料控制实操技法班
第一室:销售计划/生産计划/物料计划协调接口管理
1.销售计划/生産计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2.销售计划/生産计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生産计划/物料计划组织架构
3.生産计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理---------
4.生产计划与销售业务链接流程-
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
◆有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◆销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
◆滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◆华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统
◆预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◆传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◆深圳华为精美计划管理手册实例分析----销售计划/生産计划/物料计划/采购计划/库存计划
小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划（销售计划/生産计划/物料计划/采购计划/库存计划）
◆某着名企业产品的物流策略手册实例分析
◆第二室销售计划/生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.销售计划/生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔销售计划/生产计划总体方案控制流程实例分析
◆上海某公司月/周/日协调流程实例分析
◆东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析-
◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
◆苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
◆上海某公司（规模小）扦单、急单、补单/加单的销售计划/生産计划紧急控制流程实例分析
◆大金空调（日资公司）扦单/急单计划紧急控制流程案例分析
◆某法国着名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱看板拉动）
◆某世界五百强企业（美资）伟创力生産计划控制流程实例分析
◆某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析
◆深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析
◆中国某着名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程
◆上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◆订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
◆大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
◆大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业
◆报表查询界面实例解析
◆大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨
2.生産计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划（简要）
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明
◆湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◆某美国着名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）实例图片及说明分析
◆苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◆某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析
◆准时化生产方式执行三细则
◆在线半成品(IPK)KANBAN计算
◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆东莞伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式
◆华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◆透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◆深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆生产柔性化核心管理要求和运用方法
◆透过PE/IE手法达致柔性化
◆生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◆西门子生产计划（拉动）生产计划缩短周期流程案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某着名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某着名公司三天生产计划依据制定九依据
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◆广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
◆产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
◆产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◆月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◆生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◆如何统计分析生产数据
◆通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◆现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8.协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--------事后管理
第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
◆物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◆北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control 四种采购工作流程
◆三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析
1.供货商交期管制十大之道
◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
◆某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技
◆中国某着名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
2.物料管理相辅相成十四流程
◆物料管理精髓三个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美资公司呆料预防／处理制度实例
◆某公司物料工程更改流程分析/某着名美资公司最新呆料处理制度
◆江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◆美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式（简要）
◆物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◆深圳某着名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◆某着名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◆某着名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析—
◆通用汽车ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）
◆通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆广告牌生产条件/看板管理流程图
◆广告牌看板生产七大规则
◆某公司物料需求广告牌实物图片实例分析
◆杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◆苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◆上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◆供应商JIT直送工位管理方法
◆格力空调JIT物料操作指导书解析
◆华晨宝马现场超市看板请购图片实例分析
◆华晨宝马现场供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◆华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析
◆精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◆一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◆北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◆供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◆某着名企业VMI协议实录分析
◆某着名企业VMI收费实施表
◆中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◆某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析
◆基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◆华为电子化交易案例
◆三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◆某着名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.物料工程管理
◆物料规格四方面的订定与管制
◆材料清单 (BOM)
◆物料分类/编号------三大原则、十项性质
――某实业有限公司物料编码系统实例分析
◆物料ABC分析法和运用
◆物料ABC执行六步骤
◆物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析
5.存量管制
◆需求预测、物料计划与库存控制四大要点
◆欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
◆远期采购批量与预测库存、需求预测原理
◆长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
◆ TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量
◆安全存量三种设定方法
◆按需定量法（LOT-FOR -LOT）
◆ ABC控制法
◆短期库存预测与安全库存控制法
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆战略库存量二种设定方法
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算
◆提高库存周转率的途径
◆全过程库存控制与库存趋势分
◆透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◆ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循
环成本库存
◆武汉某着名公司优化供应链管理实例分析－减少外循环库存成本
◆某着名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
◆呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◆青岛海尔呆料预防与处理流程分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1.学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2.通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3.实践/活用所学五步骤
●讲师介绍
Stephen Lei 雷卫旭香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约誁师．2004/2005/2006/2007年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十九年的生产计划/物料管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4920家中外企业(至2007底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光碟，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的
解决问题之工具及技巧.至今有五万七仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中石油/中石化。中国北京联通。深圳华为。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯.可口可乐.施耐德电气.阿海法开关。上海松下半导体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.伟创力（Flextronics）/ 捷普科技（Jabil）.庞巴迪机车。蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调。格力空调.上海通用汽车/通用五菱.成都丰田。华晨宝马/金杯。广州本田二厂。海南马自达.比亚迪汽车.长安汽车.郑州日产.中兴汽车（皮卡）。北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导东莞诺基亚、北京索爱。方正科技。惠州TCL、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。三菱电机，东芝电机。大连日立电机。长虹电器。开利/大金/申菱/志高中央空调。长沙关西涂料。华润集团。建滔化工。夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦（上海）/苏州飞利浦、华为。中兴通讯。武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 顺德美的日用集团.苏泊尔。欧普照明。东菱集团。TOTO顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。迈瑞生物医疗。东莞伟易达。美泰玩具.恒安纸业（心相印）.森马。真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行。溢达纺织.晶苑制衣集团.东莞台达电子. 富士康集团.康佳集团等
生产计划控制制度
生产计划控制制度 第1章总则 第1条目的。 为加强对生产计划执行中的控制管理，促进各级生产单位和生产辅助部门能够各尽其职，做好生产计划控制各方面的工作，保证生产计划的按期完成，特制定本制度。 第2条适用范围。 本制度适用于与生产相关的生产单位和生产辅助部门在生产计划控制过程中的各项事宜。 第3条职责。 1. 生产部负责对生产计划的控制及生产进度的管理工作，并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。 2. 各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理，严格按照生产部所下达的计划安排生产，按预期计划掌控生产的进度，合理安排生产现场的人、机、料，对本车间的生产计划负全责。 3. 各相关职能部门主要负责生产的辅助工作，要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。 第2章生产环节的控制 第4条各生产车间要按照生产部下达的生产计划严格分配作业，并准时按照规定的日期进行生产，以保证产品在生产线上的进度要求，保证产品的交货期。 第5条生产部应在生产当日结束时拟订次日的生产计划，并将物料需求计划在当日报送仓储部，仓储部接到生产车间的物料需求后，必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。 第6条各生产车间在每日上班后应召集由车间主任召集的简短的生产早会，其内容包括以下三项。 1. 总结上一日生产状况。
2. 指出目前完成生产计划的情况及生产的不足。 3. 布置生产任务及工作要点。 第7条在正式生产之前，各班组做好生产的准备工作，包括设备的保养、工具的摆放及物料的领取等工作，由生产车间主任负责监督，以此来保证生产的进度。 第8条各生产人员在生产过程中要严格按照工艺要求与设备操作的规范进行生产，防止因不规范或错误的操作造成产品的不合格、设备的故障、生产时间的浪费或导致生产进度的拖延。 第9条质量管理部在产品的生产过程中做好巡检与验收工作，经检验过的半成品与成品必须标识显著，并及时登记检验台账，在检验台账上检验时间的记录要具体到分钟。 第10条检验好的成品在入库后生产车间的相关人员要根据入库凭证及时登记生产日报表，并将其上报生产部。 第11条面对生产中出现的突发事故，由生产部派出人员进行处理及资源的调整，任何部门及人员不得进行干扰，并按生产部人员的调整指令进行生产的调整。 第12条如果接到客户的需求计划更改或临时的急需订货单，销售部要及时与生产部进行联系，生产部对生产计划进行调整，将调整后的生产计划报生产总监及总经理同意后，通知相关部门及各生产单位执行。 第3章生产进度的掌控 第13条生产车间进行投料生产后，生产部应派出专员随时了解和掌握生产的实际现状和进度状况，如果发现生产进度有延误，应督促相关部门进行改善。 第14条生产部应根据各生产车间的日报表了解车间的生产进度是否偏离生产计划，并派出人员不定期到现场了解生产入库数、各工序的传递状况、品质状态等生产实际情况，将生产过程中物料及不良品的返修情况及时反馈给相关部门，与质量管理部进行协商，加强对各品质控
生产计划与物料管理
生产计划与物料管理 课程背景： 准时化生产是精益生产的一个重要内容，随着时代节奏加快的变化。客户对企业的交货期要求越来越苛刻，能否快速、准确地交货将成为企业未来生存重要考验。同时准时化生产也是企业降低成本，降低库存，增加现金流的制胜法宝。为什么我们很多企业生产周期很长，交货期一拖再拖，在制品堆满车间，产成品库存居高不下，而且有的产成品库龄很高。其实都与生产计划的编制不科学有着很大的关系。因此，学习准时化生产下的生产计划科学编制是企业迫在眉睫的课题，也是当务之急。 课程模型： 课程收益： 本课程从精益生产的角度出发，深入分析企业的生产形态、产品特点、工艺流程、标准工时、生产节拍、产能负荷关系和客户需求，如何在低的在制品和产成品库存的情况下，做到快速准确地交货。通过学习学员将得到以下收益： 1.了解“零库存”是精益生产的核心； 2.学会分析自己企业的生产形态和产品特点；
3.学会标准工时的制定方法； 4.学会产能和负荷的正确评估； 5.学会如何确定订单的生产节拍； 6.学会如何计算产品的生产周期； 7.学会如何进行生产线的平衡技巧； 8.学会在低在制品和低产成品库存下的快速交货的生产计划编制方法。 课程工具： 1.精益生产的确切定义： 2.“零库存”的三个重要环节：准时化生产的三个标准： 3.企业常见的2种生产形态： 4.标准工时构成三要素： 5.作业要素划分三原则： 6.生产排序的四大原则： 7.确定各工序投入量和产出量的方法： 8.确定生产线生产能力方法： 9.确定生产周期两个重要指标： 10.装配型生产排产技巧： 11.确定各工序的投入期和产出期的方法： 12.生产线平衡的四大方法：订单来源两个方向： 13.产品ABC分析的计算流程： 14.预测型产品计划编制原则： 15.AB类产品双堆法排产技巧： 16.物料ABC判断标准： 17.ABC物料分析计算流程 课程时间：2天，6小时/天 授课方式：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)
生产计划管理制度 ()
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
PMC生产划与物料控制技巧
《 PMC生产计划与物料控制技巧》 時間：2012年5月17-18日 (苏州) 時間：2012年5月19-20日 (广州) 時間：2012年6月07-08日 (上海) 時間：2012年6月16-17日 (深圳) ●课|程|对|象：生产总监、经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、及相关人员。 ●课|程|简|介: 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。 ●课|程|大|纲: 第一室：销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥 2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理 4．生产计划与销售业务链接流程 ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 ◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司 ◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5．销售预测与主生产计划（MPS）与 月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调-- 销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析 ◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 6．制造业生产计划控制三种模式―― 预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统 ◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统 7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划） ◆华为计划管理手册分析 第二室：销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划） 1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径-- 讲师/学员点评某公司现场诊断
如何做好生产计划与物料控制
第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，
生产计划管理制度(20201009223302)
生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订 单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评 审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a）营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b）营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a）生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经 各事业部审核后报公司高层进行审批；
b）生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产 能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e) 备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1 天内回复业务员生产完成交期； b) 订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》，提交后交给各 相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c) 订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供 应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单，并做订单进展；如涉及新数据还需要进行数据添加，具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作； b) ERP 订单生成后，生管部打印出相应的《订单明细》，下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部； b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况； c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况，确定是否需要外发加工，按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析
如何高效的做生产计划管理
如何高效的做生产计划管理 生产计划如何有效实施 1、企业做生产计划要树立的基本思想： 如何应对异常多变的状况，中小企业只能快速应变。不要幻想企业大了，订单就是大批量，工厂的制造史，就是和杂单打交道，丰田、美的、海尔也有杂单，只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。 2、生产计划模式： 传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定态的生产来的：稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的，在现实企业里面这是不符合实际的。企业里的计划是非稳定态的，是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么做，共16个字：滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应： （1）第一步：订单评审。订单评审后必须要形成交期分解，形成明确的时间表（交期分解表）承诺什么时间做到那一步。 （2）第二步：形成月计划（根据生产长短来订主计划）要做月排查（提前发现异常，提前一个月发现排查）。 （3）第三步：周计划（周排查）也可以安排10天计划。核心在排查上面，《欠料跟进表》有没有更新：
?周排查：事先检查发现上工序有没有问题：采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。 ?做管理计划：就是要提前做计划、做方案预防，频繁排查。 （4）第四步：冷冻日计划（为冷冻、滚动日计划）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷冻就是必须完成的任务。（现场的异常不在里面）： ?生产计划的制定：变中有不变，不变中有变。月计划、周计划可以调整；冷冻日计划不可更改。 ?日计划是“某一天”的计划，而不是“每一天”的计划，比如今天定死明天的日计划，不可更改。 ?滚动日计划：一般滚动三天，每日确定后三天的生产任务。（比如今天是22日）： ①22日：23日（100%任务定死）24日（80%），25日（60%） ②23日：24日（100%），25日（80%），26日（60%） ③24日：25日（100%），26日（80%），27日（60%）不停滚动。 ④每天都要对订单进行排查，称为：日排查 ⑤22日要排查3天的订单，排查：23日、24日、25日。到25日的时候，25日这天的计划日排查了3次。 （5）“滚动排查、前推后拉”计划模式的核心： ?做以天为单位的管理。 ?频繁的排查是计划的核心之一。 ?每个生产任务在生产之前排查了5次（月排查、周排查、日排查） ?以天为单位的管理，天天激励，海尔的日事日毕，日清日高；就是这个道理。（日本丰田是以秒为单位）
生产计划管理制度有哪些
生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。 2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。 第三条完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2．企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。 第五条基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项
工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容： （1）制造过程所需开动的机器台数。 （2）材料的下料时间。 （3）主要工程的开始与完成的时间。 （4）试验的时间。 （5）完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。 保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明： 1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。） 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。 第九条期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。 （1）每月制造实行生产计划表。 （2)库存余额表。 （3）其他。 2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量： （1）半成品余额表。
生产计划与物料控制
生产计划与物料控制（PMC） 讲师：赵又德 【课程背景】 生产计划与物料控制是企业生产运作的核心，本培训项目根据制造业面临着销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快、产销协调困难、生产计划执行不到位、物料控制难等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新理念和成功经验。 【课程收益】 ◆掌握如何构建适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构 ◆掌握物料全过程管理的最新管理模式，从根本上解决产销协调不良、控制不力及信息沟通不畅的问 题 ◆掌握不断创新和探索新的管理模式，提升PMC对市场需求的快速反应 ◆掌握对生产运作和物流过程的控制力度及降低生产运作成本之能力 ◆掌握MRP运行机理及如何与生产计划、库存的有效配合 【课程对象】 制造业企业总经理、副总经理、PMC、采购、财务、仓储、资材及库存管理等部门经理（本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨生产计划、物料控制、如何建立PMC组织架构、缩短生产周期等相关问题，召开会后会，效果极佳）。 【课时】 1天 【课程大纲】 第一部分如何构建高效运行的生产计划与物流控制运作体系？ 1.目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战 １.１现代生产管理的发展趋势
１.２最有效的利用资源和经济效益最大化 2. PMC在生产运作管理中扮演的角色分析？ 2.1何为生产计划与物料控制（PMC）？ 2.2什么说ＰＭＣ是生产运作管理的总导演？ 【案例分析】：某企业因ＰＭＣ执行力欠缺导致生产瘫痪的教训 【案例分析】：某公司生管组织及工作职能实例分析 【案例分析】：某公司高效的销售计划/生产计划/物料计划组织架构实例分析 第二部分如何处理订单并构建高效运行的产销链接运作体系？ 1.如何及时高效处理订单与搞好产销协调？ 【案例分析】：某公司订单评审的相关部门及职责、流程、评审表分析 【实例分析】：某公司有效的产销链接方式分析 【实例分析】：某香精公司的高效客户订单处理程序实例分析 2.如何对插单与紧急订单进行处理？ 3.１如何确定插单与紧急订单的类型 【案例分析】：某公司决定接收订单的要素分析模型分析 3.2 插单与紧急订单难以处理原因分析 【案例分析】：某公司各部门联合处理插单与紧急订单的有效措施（业务部、生产部、生产车间及班组等） 【案例分析】：某厂正确处理紧急订单的措施分析 第三部分物料需求计划（MRP）与生产计划的有效配合 1. 物料需求计划编制程序 1.1 常备性物料计划制定 1.2 专用性物料计划制定 2. 如何配合生产计划，有效实施物料需求计划（MRP）？ 2.1 生产计划的日程基准概念及构成分析 【案例分析】：某公司日程基准表的计算
生产计划管理制度
1 目的 为规范生产计划的制定、执行、检查与考核，特制定本制度。 2 范围 本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。 3 定义 生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产经营计划包括年度、季度和月度计划。 4 职责 4.1 总经理 4.1.1 负责组织拟订和实施生产经营计划。 4.1.2 负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。 4.2 生产技术部 组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。 定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告，提交总经理审议。负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导。负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。 4.3 综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。 4.3 其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。 5 工作内容和控制程序 5.1 年度生产计划 5.1.1 编制与审批 5.1.1.1 年度计划及年度分季计划（含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。 5.1.1.2 生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。 5.1.1.3 完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分。审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。 5.1.2 调整及审批 5.1.2.1 若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。
生产计划与物料库存管理学习心得
生产计划与物料库存管理培训心得 首先非常感谢感谢公司给我这次学习的机会，通过这次培训老师的深入讲解，使我了解了生产计划与物料库存管理对一个公司的重要性，其在整个公司的产、供、销的的供应链中起到的核心主导作用。 在激烈的市场竞争中，市场需求客户订单是企业必不可少，然而怎样保质保量满足可户要求，完善精益生产，获取最大利润，盘活资金，则与生产计划与物料库存管理有密切的关系。下面结合公司现有的生产计划和物料库存控制方面分析一下。其中有些流程是可以固化，也有许多问题点是需要改进的。 公司常遇到的问题：客户天天催货，计划部门频频更改发货计划，各别工序时而待料，时而通宵加班，质量问题频繁遭客户投诉，生产效率达不到预期效率等等，主要原因如下：1，生产不顺畅，有时加班赶货，有时待料，非正常作业。 2，产品质量不稳定，不良率高，客户提出质量异议甚至退货，公司内部抱怨。 3，生产进度和与交期不匹配，有些产品交期紧却不加工。交期不紧，工序简单的却提前生产，造成库存积压。 4，设备故障导致生产不能正常进行，成为瓶颈，甚至会出现安全隐患和质量隐患。导致成本增高。 5，紧急和临时变更的订单太多，计划更改频繁，致使生产计划失控。 6，发货计划评审不够细致，存在产能无法达到的情况下，盲目接单。 7，产能分析不精确，产能不均衡也不稳定。 8，生产计划和营销的计划不同步。 9，物料计划与生产计划不同步（此点很重要）。 10，实际产能未能达到标准产能。 可通过对生产计划和物料管控方面进行分析，并寻找解决方案：如下 生产计划 一、首先要清楚PMC主要职责 1、PMC的职责 （1）掌握各产品的工艺流程。（2）了解公司各部门的职责划分及各岗位的职责 （2）学会分析，用时间和数字来分析数据。（4）要时刻掌握生产线的设备、质量、及人员的异常变动，进而及时协调解决问题。 细分：生产计划员（PC）的职责 1、进行产能负荷分析，对评审后的订单组织排产
生产计划管理规定
生产计划管理规定 一、总则 第一条为了加强生产计划从提报到生产全过程的管理，实现工艺流、物流、人流、信息流的高效集成和运行，以适应规模化生产、大批量采购，达到提高生产效率、降低产品成本的目的，特制订本规定。 二、范围 第二条生产计划的依据来源于业务发展部内销和出口的销售订单。生产计划范围是指销售部门提报的“产品生产通知单”或“生产计划”、“配件需求计划”、“追加计划”；生产部依据上述编制的“月份生产作业计划”、“物资采购计划”、“退货计划”、“设备备品、备件计划”、“低值易耗品采购计划”、“产品上线计划”及“人力需求计划”、“短线件调度指令”等各类生产计划。 三、职责 第三条业务发展部负责提报“销售订单”汇总或计划的提报，查询“配件生产通知单”中所有配件的代码，并在“配件生产通知单”上注明；设计开发部负责在小批试制前编制新产品的零部件需求明细表、制订产品生产实施标准；技术部负责㈠编制新产品及其零部件的工艺文件、设计工装和工装制作计划（附工装图纸）提报生产部，㈡正常使用的工装由车间工艺员提报与技术部并由技术部汇总后（附工装图纸）提报生产部，生产部下达工装采购计划；生产部负责根据产品基本型设计标准和产品生产通知单的实施标准在计算机系统中编制产品订单零部件需求明细表、各种物资代码以及配件代码、生产作业计划的分解、落实和实施；为利于产品管理，原则上要做到一个订单，一个配置标准，一个零部件需求明细表；生产部负责生产作业计划指标完成的检查与提报；综合管理部负责生产计划的考核。 四、月生产计划编制及下达 第四条月生产计划 （一）为了更好地与客户沟通，做出准确的生产计划提报，使主导产品能够组织起大批量生产，结合往年市场销售信息，业务发展部应设计出“产品销售手册”，并不断更新，作为销售业务员与客户交流的操作指导书。 （二）销售业务员依据“产品销售手册”与客户广泛沟通，引导客户优先选购标准配
怎样做好生产计划与物料控制
如何做好生产计划与物料控制 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： ?其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； ?其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义
生产计划管控表单.docx
1：订单评审表 客户单号：公司评审日期：年月日客户名称客户下单日期：年月日订单数量客户要货日期：年月日□首次量产 ( 样品承认 : □是□否 )□再次量产( 工程变更 : □是□否） 参评部门 业务部 跟单部 研发部 采购部 品管部 生产部 计划物控 部 评审意见 （1）订单信息是否完善： （2）客户特殊要求是否明确： （3）客供物料回厂时间： 签名确认： （1）图纸完成时间： （ 2）包材尺寸和包装方式提供时间：BOM表提供时间： （3）新产品资料准备时间：（ BOM表. 图纸、模板、刀具、夹装、首样） 签名确认： 板材回厂时间： 配件回厂时间： 包材回厂时间： 外购件回厂时间： 其他 签名确认： 品质要求： 是否有检验标准：工艺图纸包装方式是否已确定： 员工作业操作动作注意事项： 根据以往经验将会有什么品质异常： 生产流程： 板式车间生产时涂装车间生产时 饰面车间生产时总装车间生产时 木工车间生产时实木车间生产时 瓶颈工序： 物料需求计划完成时间： 确认生产上线时间： 确认交期：型号数量 入库 / 装柜 型号数量入库/装柜签名确认： 业务 / 跟单 □??? 接受；□ 不接受；□ 待定（请说明原因）：签名确认审核判定
主生产计划表 下单 客户 生产 型 订单 订单 交 重排周出 面车间（ 5 天） 客户 类别 日期 P/O 批号 号 数量 余数 期 货计划 开工 完成 生产 时间 时间 余数 车间进度表 周出货计划 下单日期 客户 类别 单号 型号 订单数量 订单余数 计划出货日期 出货计划排查表（部分） 下单 客 类 型 订单数 剩余数 出货日 仓库 总装欠 日期 户 单号 号 量 单位 期 欠数 备注 别 量 数 物料日排查表 工序滚动日计划 计划数量 计划 序 下单 订单数 部件 实际完 客户 类别 单号 型号 达成 备注 号 日期 量（套） 名称 6 日 7 日 8 日 成数量 率 准 标 （ 1）此表由计划物控部在每天 16:30 按时送至各车间，由车间主任下发给各班组 封边 合 序 下单 客 类 单 型 订单数量 订单 交 部件名 计 单位 号 日期 户 别 号 号 （套） 余数 期 称 完成 生产 开工 时间 时间 余数 （ 2）各车间领班根据当天生产情况填写实际完成数量 （如所生产的产品不在车间生产工序日计划表内，车 间领班必须详细填写计划外生产的产品明细） （ 3）此表由车间领班在每天 8:30 分前上交车间主任，车间主任审核签名后在 9:00 前交计划物控部 （ 4）此表填写必须工整、规范，字迹清晰，所要填写的内容不得有空白 （ 1）车间主任对车间领班是否按规定上交、填写车间生产工序日计划表进行检查 制 约 （ 2）计划物控部对车间主任是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查（ 3）车间主任对计划物控部是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查 责 （ 1）各责任人未按时填写及上交生产计划报表，乐捐 任 （ 2）各责任人如存在漏填，乐捐 2 元 / 每空 5 元 / 次
生产计划管理与物料控制
《生产打算与操纵》课程设计任务 题目一、企业生产现场优化设计 目的：理解生产现场的空间组织方式，掌握生产现场的设施布置方式，包括：物料运量图和物料相关图的具体使用技巧，能对现有生产现场进行优化设计。 具体内容： 1.通过对某一企业进行现场考察，熟悉企业的产品特点，车间布置， 工艺流程，工作地人员配置以及劳动定额执行等情况； 2.以企业的主导产品为依据，依照其工艺流程，绘制车间之间或车间 内部设备之间的物料运量图或作业相关图； 3.按照物料运量图或作业相关图确定车间之间或车间部分设备之间 的相对位置，进行生产现场的优化设计。 题目二、采纳MRPⅡ/ERP软件编制物料需求打算 目的：熟悉物料需求打算和制造资源打算（MRPⅡ）的差不多原理，掌握产品结构树图（BOM）的绘制方法和零部件需要量的计算技巧，并进行主生产打算的编制。 具体内容：
1.选择某一个体产品，按照产品结构特征及零部件组成，绘制产品结 构树图（BOM）；所选择的产品尽可能使结构、零部件构成相对复杂； 2.依据企业的销售订单和市场预测的数量和交货期，计算各零部件、 物料的需要量； 3.采纳计算机自动计算出MPS项目的需求量，编制物料需求打算。 题目三、点验钞机运营系统设计 目的：了解生产运作系统设计的内容，结合已知的具体材料，设计构造一生产系统。 设计依据： 1、项目差不多情况 2、产品零部件明细 3、产品部件装配工艺 4、产品总装工艺及工时 5、原材料来源 具体内容： 1、确定企业的目标和功能 2、选择厂址 3、确定企业的生产单位 4、绘制企业的组织结构图
5、进行总平面布置 6、装配线平衡 7、企业打算系统设计 8、确定库存治理方式 9、其他设计任务（选做） （1）市场营销关系的策划。 （2）客户关系的策划。 （3）供应商关系的治理构架。 （4）质量治理。 （5）设备治理（关于装配线和流水生产来讲，设备治理特不重要）。 《点验钞机运营系统设计》指导书 设计依据： 1、项目差不多情况 据称，国家将在钞票中加入某种先进的防伪标志，已由国家科技部门研制出相应的防伪验钞技术。该项防伪技术属于国际前沿技术，其他企业专门难仿制。为保证点验钞机的质量，国家确定两家企业为新型点验钞机的指定生产企业：一家为广东的某公司，一家为天津的某公司。这两家公司能够依照需要在全国任何地点建立点验钞机生产
生产计划与物料控制管理流程
广东永泰和汽车用品有限公司管理文件 文件名称生产计划与物料控制管理流程编号版本 生效日期2008年9月1日页码1/7编制部门总经办编制审核 第一章总则 第一条目的 1．提升公司产品生产能力，满足不断增长的市场需要 2．解决企业因生产与各职能部门之间存在的各类问题 3．有效实行公司“零库存“管理目标，降低物料损耗 4．通过责任考核控制生产成本，提高工作执行力度 第二条范围 与公司生产相关的各职能部门 第三条基本步骤 1．规范流程：通过对目前不合理的工作流程进行改进与完善，制定合适的工作操作指引 2．明确职责：对工作流程中所有涉及的各岗位工作人员的责任进行定义与明晰 3．执行时间表：通过对工作的分解与讨论，对生产与物控流程的制定、完善、落实、检查制定时间表，确保目标有效实现 4．责任考核：与此制度相关的人员执行此工作流程时实行此责任考核，由总经办监督实施 第四条基本原则 1．现实性：有征对性地根据公司的实际生产能力制定生产计划与物控目标 2．可操作性：工作流程重点在于解决实际问题；把经常发生的、易解决问题及时处理，防止各部门之间踢皮球 3．系统性：结合营销、财务、技术开发、采购等各管理环节，采用目前行业先进的订单与物控管理系统，确保公司管理目标分步实现 4．执行性：有执行力的三个特征――信守承诺＼结果导向＼永不言败，用数据来分析与解决问题； 防止只讲空话不做实事、只顾蛮干不讲效益 5．严肃性：生产订单与物控系统是否有效实施，关系到企业的生存命脉，各岗位工作人员必须具备高度的责任感与使命感 6．长期性：系统从生效日期开始，各级管理人员必须以此为长期管理目标，做为对工作标准的衡量与考评 第二章数据收集与输入 第五条销售预测计划 1．执行部门：国外销售部、国内销售部、配套部 2．责任人：第一责任人营销经理;第二责任人各区域经理 3．销售预测计划提交时间：每月25日下午5：00前提交各营销区域下月预测计划 4．计划表单内容：销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货方式、业务责任人；表单内容按部门实际情况设计 5．预测计划审批与准确度：审批人为营销经理、财务经理、总经办；预测准确度85%. 第六条月库存预测计划 1.执行部门：物控部 2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人货仓主管 3.库存预测计划提交时间：每月20日下午5：00前提交各物料下月预测库存计划 4.计划表单内容：只对常用物料与生产辅料提供计划,订单生产型物料不提供计划,以K3库存报表为
生产计划与生产管控
生产计划与生产管控 生产计划管理控制 生产计划管制的机能与理念(上) 生产管理是制造型企业非常重要的管理课题，要做到准时交货、产销经营顺畅，还要达到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认，做好生产技术(工艺)与生产管理，是制造工厂取得成功的最重要途径。 整体生产管理，基本上分为“生产计划”、“制程现场管制”与配合的“物料计划管控”三大块，这三大块又分若干机能与流程，互相间紧密关联，缺一无以成局。 而生产计划和管控分六个环节，即生产计划管制、主排程生产计划、用料存量计划、细步进度计划、制订工单、JIT精益生产。 生产管理的枢纽角色与应有机能 (一)制造业以生产管理为五大环节的中心 生产管理是产销经营的枢纽，是制造型企业提升竞争力的关键，也是贯穿五大环节的重点。当业务部门生产资料形成以后，立刻就要进行生产投入，要买材料，在生产管 理时，制造资源必须规划得很好，也就是要善用资源。其中，最主要的三项资源是: ,物料; ,机台; ,人力。
就是说，要把资源规划好，有材料，机器可以投产，有人可以做，这样结果才会最佳。所以，做科学化、系统化的管理应该是一段一段各有其流程，每个流程基于特定的机能才能达到最终的目标。 1(制造业的中心议题 ,准时交货/配合商机与销售需求; ,提高产销周转率/缩短制程时间; ,提升产销核心竞争力。 有不少存货型生产工厂，先把产品做好，然后等对方订单一来，就很快出货。而计划型生产的工厂是配销型，必须依照销售预测，要先知道多少投入生产，什么时候完成正好可以应对市场需求。 不是库存多，产销周转率就高，一些工厂库存不是太多，一样可以做得很顺利，这就是“多批少量短交期”的道。一个企业如短交期都能应付，它就会有很强的核心竞争 力。 2(达成工厂产销经营的基础环节 ,资源调集环节的依据; ,制造环节的指令。 产销经营的基础环节一定会谈到资源调集。物料、机台、人力都是资源，要把资源排配好，就要做一些管控工作，例如，发出指令给采购部门和制造部门。如果把生产计划管制做好了，就一定可以管控住成本。获利与否的最关键环节在于生产成本的发生所在。
如何做好生产计划与物料控制
如何做好生产计划与物料控制 类别：生产 编号：SC03001 版本：1.00版 讲师： 时间：2003年12月
目录 第一篇生产计划 献给每一位着睡觉的一、生产管理导论 (2) (一)产业环境因竞争的变化 (2) (二)生产管理的功能 (2) (三)企业管理乱象之诊断 (2) (四)生产的乱象（浪费成本之贼） (2) 二、行云流水之生产要件 (3) (一)要有明确的组织架构及工作职掌 (3) (二)要有明确的生产管理系统 (4) (三)要有明确的产品途程计划 (8) (四)要有可靠的销售计划 (8) (五)要有明确的产能与负荷分析 (8) (六)要有精确的生产计划 (11) (七)要有充分的产前准备 (12) (八)要有配合良好的物料供应 (13) (九)要有有效的进度控制方法 (13) (十)要有优秀的人员 (16) (十一)要有其他的支持手段 (16) 三、因应多种少量时代的需求，生产管理的策略 (18) 第二篇物料控制 一、物料与成本 (19) 二、物料管理部门的组织 (19) 三、物料管理的内容（职掌） (19) 四、物料管理的功能 (20) 五、多种少量生产型常见之物料管理问题 (21) 六、物料管理不良之损失 (21) 七、常见物料管理绩效之评价 (22) 八、物料管理系统之种类 (22) 九、物料管理方法之运用 (27) (一) 仓储管理 (27) (二) 采购管理 (30) (三) 物料控制 (32) 十、如何防止呆废料 (33) 十一、物料管理电脑化 (34) 十二、附件 (35) 第一篇生产计划(Production Control)