麦德龙零售业态分析
麦德龙零售业态分析
十三、 SWOT分析
机会（Opportunities） （一）专注于生产自主品牌以吸 引注重价值的消费者 （二）俄国食品零售业的潜在需 求正在上升 威胁（Threats） （二）德国的萧条经济和市场条 件 （一）东欧的非食品销售下降
十四、麦德龙成功的启示 形似而神不似 授权的逻辑
店长权力 中国提速
Company Logo
（2）麦德龙中国大陆主要运营网点
城市 门店数量 运营年份 资本状况
上海
北京 广州 无锡 苏州 武汉 杭州 重庆
4
3 2 2 4 3 2 3
1996
2003 2004 2007 2007 2007 2005 2004
独资
独资 合资 独资 独资 独资 独资 独资
麦德龙零售业态分析主要内容一公司简介二麦德龙的核心价值三麦德龙的使命宣言四麦德龙的竞争战略及服务运作战略七国际经营现状五麦德龙的优势六国际发展历程八中国的麦德龙九独特的经营理念十基本特点十一麦德龙仓储式超市的营销策略十二仓储式超市的销售管理十三swot分析十四麦德龙成功的启示一公司简介麦德龙股份公司metroag常称作麦德龙超市德国最大欧洲第二世界第三的零售批发超市集团在麦德龙和万客隆仅限欧洲品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场是德国股票指数dax的成分公司世界500强之beisheim博士创建目前总部位于杜塞尔多夫
一、公司简介
麦德龙成立于：1964年 雇员人数：100,000人（2010年） 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”--德 国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦 德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购 自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之 一。 年由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）博士创建，目前 总部位于杜塞尔多夫。在全球32个国家中经营现购自运制 （Cash and Carry，C＆C）商场、大型百货商场、超大型 超市折扣连锁店、专卖店等。 “现购自运”英文简称C＆C，英文全为Cash＆Carry， 简 言之就是，由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送 货；顾客到商场购物，要求现金结算。OttoBeisheim博士 是这一经营理念的创始人和倡导者。
麦德龙国际经营分析
WO策略：渠道策略—— 明确三类目标客户
外部威胁（T)：竞争对手能 力强、国内批发市场能力强
ST策略：价格策略—— 定价体系、发票制度 WT策略：促销策略—— 合作策略——不供应商、 总部不供应商合作、丰富 客户合作、全国采贩合 促销活劢 作
分析结论
仆储会员庖业态仄未仅根本上找到在中国快速发展癿 经营模式，其实源自几方面。首先仅规模上讲，仆储会员庖 在中国没有迚入快速发展癿规模效应支撑，因为超市是低毛 利业态，规模决定了采贩成本、物流成本等；其次是经营模 式，麦德龙、沃尔玛仆储会员庖不好又多、乐贩、家乐福等 推出癿会员卡制有着本质区别，在选址、顾客群、商品组合 上也有区别。麦德龙只服务亍经过注册持有会员卡癿与业客 户，如酒庖、餐馆、食埻、中小零售商等单位，这也意味着 丌服务亍个人消费终端客户。但目前中国有经丽丌衰癿批发 市场和小商品市场，各种商贸批发市场发达，各批发市场呈 现出割据癿状态，一些餐馆、酒庖等与业客户打一个电话就 可以送货上门，但仆储会员庖必须不这些批发市场抢食；另 外，是消费习惯问题，在国外，家庭团贩很流行，一些家庭 周末驱车几十公里去采贩。在美国每三个家庭中，就有一个 是山姆庖癿会员；而中国普通家庭依旧丌太习惯开车去将箱 包式癿货品买回家，因此，会员庖模式要改变这一消费习惯 还有很长癿路要走。
• “透明”收银单 尽管你丌愿意，但你癿 名字将丌得丌重复出现在 你癿每一张收银单上。 “透明”收银单上面详尽 地排列着消费者所贩商品 名称、单价、数量、金额、 日期和顾客姓名等。其详 细程度甚至连每包卫生纸 癿卷数都有说明，绝无丁 点含糊。在欧洲，这种透 明方式很受欢迎，可是在 中国市场推行起来却有了 问题。据说，截至 2003 年初，麦德龙为此事已经 遭遇了金额高达上百万元 癿退货。
麦德龙超市SWOT分析
1.选址在城乡结合部交通要道。
2.商店营业面积大，设施简朴、实用。
3. 仓库式陈列。自选式销售。
我为啥到这儿买
目标顾客范围广 超市的商品种类丰富 服务态度好 开放时间长 价格低廉，留给顾客较大的
利润空间
这是你犹豫的理由吗
直接提供商品给消费者， 整包起售的 销售人员不多 大学城周边可能很难做
析，连锁超 市堪称受电 子商务和宏 观经济影响 最大的零售 业态
大商场受网上超市冲击业绩下降 开便利店“自救”
网上 超市 业绩 上升
实体 商场 利润 下降
“合 麦家”
机遇与挑战并存
商业专家达宇指出，随着 人们消费习惯变化，便 利店更强调“麻雀虽小， 五脏俱全”。从发展趋 势看，空间大小将不再 是区分便利店、标准超 市的标准，便利店尤其 满足“即时消费”的需 求
麦德龙的盈利方法
麦德龙的盈利方法
麦德龙的盈利方法主要包括以下几个方面：
1. 批发和零售业务：麦德龙是一家以批发业务为主的公司，通过向商业客户提供大宗商品和日常用品来获取收入。
同时，麦德龙也向个人消费者提供零售服务，通过销售食品、电器、家居用品等产品来获得利润。
2. 会员制度：麦德龙采用会员制度，商业客户和个人消费者需要购买会员卡才能享受麦德龙提供的优惠和服务。
会员费收入是麦德龙的重要盈利来源之一。
3. 自有品牌：麦德龙拥有自有品牌，通过销售自有品牌产品来提高利润率。
自有品牌产品通常具有较高的利润率，同时也能增加消费者对麦德龙的忠诚度。
4. 物流和供应链管理：麦德龙在物流和供应链管理方面具有一定的优势，通过高效的物流和供应链系统，降低成本，提高效率，从而增加盈利空间。
5. 扩张和市场份额增长：麦德龙通过开设新店和扩大市场份额来实现盈利增长。
麦德龙在全球范围内开设了大量的门店，并不断进入新兴市场，以增加销售额和市场占有率。
总的来说，麦德龙通过批发和零售业务、会员制度、自有品牌、物流和供应链管理以及扩张和市场份额增长等方式来实现盈利。
麦德龙_分析报告
麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。
在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。
到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。
《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。
一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。
“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。
麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。
这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。
其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。
现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。
麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。
不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。
麦德龙零售分析
麦德龙的供应链管理
※ 限定目标群的供应链管理
麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的， 因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和 服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业 单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实 行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营 成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列 可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱 可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一 次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦 德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些 希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少 人员成本。
麦德龙的供应链管理
限定目标群的供应链管理 电脑结合人脑下单
建立标准化操作
限定客户降低成本
麦德龙在中国（一）
麦德龙于1995年来到中国， 与上海锦江集团合作，建立 了锦江麦德龙现购自运有限 公司。锦江麦德龙现购自运 有限公司是第一家获得中国 政府批准在中国多个主要城 市建立连锁商场的合资企业。 1996年，麦德龙在上海普陀 区开设了第一家商场，从一 开始就取得了惊人的成功， 给中国带来了全新的概念， 填补了中国在仓储业态上的 空白。
※ 建立标准化操作
麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样， 这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的 外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则 化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就 像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么， 应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到 下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列 很完善的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准 化掌控正是企业缺少的。 据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标， 整个店铺的设计不豪华但很有效率。作为仓储式的配销中 心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了 店面投入成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其 工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂 直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快 的商业模式，有助于实现低成本高效运作。
大型连锁超市业态特征、优劣势
通过对成都市场已有的大型综超（家乐福、欧尚等）、仓储超市（麦德龙）、便利店（7-11、喔喔等）、百货店（王府井百货等）的走访，谈谈它们各自的业态特征及其各自发展的优劣势。
大型综超：（家乐福）业态特征：1.选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。
2.商店营业面积2500平方米以上。
3.商品构成以衣、食商品为主，规格齐全，重视本企业的品牌开发。
4.采取自选销售方式。
5.设与商店营业面积相适应的停车场。
优势：物品齐全、种类繁多、应有尽有，很能给顾客“一站式购物”的体验价格便宜，实惠，对消费者有吸引力。
拥有强大的管理优势和品牌优势。
劣势：种类多，产品质量关把不牢，频频身陷质量门。
节假日人头涌涌、摩肩接踵、水泄不通，时常可见“塞人”现象，另者买单时更是排起了长龙。
说明零售商各个环节上提供的服务不顺畅，服务流程效率低下。
仓储超市（麦德龙）业态特征：1.选址在城乡结合部、交通要道。
2.商店营业面积大，一般为10000平方米左右。
3.目标顾客以中小零售商、餐饮店、集团购买和有交通工具的消费者为主。
4.商品结构主要以食品（有一部分生鲜商品）、家庭用品、体育用品、服装衣料、文具、家用电器、室内用品等为主。
5.店堂设施简朴、实用。
6.采取仓库式陈列。
7.开展自选式销售。
设有较大规模的停车场。
优势：价格低廉，留给顾客较大的利润空间劣势：直接提供商品给消费者，不能个消费者带来低价便利的购物。
便利店（7-11）业态特征：1.选址在居民住宅区、主干线公路边，以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企业事业所在地。
2.商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。
3.居民徒步购物5~7分钟可到达，80%的顾客为有目的的购买者。
4.商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点。
5.营业时间长，一般在10小时以上，甚至24小时，终年无休日。
6.以开价自选货为主，结算在收银机处统一进行。
优势：商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。
麦德龙STP战略分析(中文定稿)
目录一、麦德龙公司介绍 (2)二、市场细分 (2)（一）宏观细分 (2)（二）微观细分 (2)1、顾客细分 (2)2、消费者心理细分 (4)3、利益细分 (4)4、行为细分 (5)5、地理细分 (6)三、麦德龙目标市场分析 (6)（一）市场细分的竞争对手分析 (6)（二）麦德龙的目标市场界定 (7)（三）麦德龙的差异化战略分析 (7)1、定位的差异化 (7)2、服务的差异化 (8)四、麦德龙的市场定位分析 (8)（一）使用者定位 (8)1、会员制——专业客户群 (9)2、服务——差异化定制 (9)（二）价格/价值定位 (9)1、价格——持续低价 (9)2、质量——同类产品优质取胜 (10)五、结论 (10)麦德龙STP战略分析一、麦德龙公司介绍麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
麦德龙集团结构清晰。
最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。
麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。
现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。
所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。
麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。
二、市场细分（一）宏观细分：国家——市场潜力变量1、国内GDP水平和国民收入：收入水平高的发达国家；收入水平低的发展中国家.2、消费者购买力：发达国家；发展中国家.3、市场大小和潜力：市场规模大潜力大的市场.市场规模小潜力小的市场.4、国家营销支持基础设施：营销支持基础设施完备市场；营销支持基础设施不完备市场.基于国内GDP水平和国民收入、消费者的购买力、市场大小和潜力、国家营销支持基础设施等变量麦德龙把全球的市场划分为16个小的细分市场。
像中国、巴西等属于市场潜力大的新兴市场国家。
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优势（Strengths） （一）麦德龙超市的会员制度 （二）麦德龙超市的仓储式营销 （三）麦德龙超市的一站式购物 （四）麦德龙超市的低成本秘诀
劣势（Weaknesses）
（一）影响麦德龙超市的内部因素
1. 麦德龙超市微弱的价格优势
2. 麦德龙超市简陋的内部设施 （二）影响麦德龙超市的外部因素 2. 麦德龙与各地经济发展水平的差异 1. 麦德龙与传统卖场消费文化的差异
三、麦德龙的使命宣言
麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现 购自运制商场。 麦德龙以尽可能低的价格，为专业客户提 供高质量的商品和商业方案。
四、麦德龙竞争战略及服务运作战略
向供应商提供订货单，供应商直接送货，顾客进商场购物 ，现金结算
现购自运 会员制
C&C配销制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，勤进快出 ，顾客自备运输工具，这在供应商、麦德龙、零售商或团体消 费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系，使商品在三者 之间能以最低的成本和最短的资金占用时间完成流通 。
二、麦德龙的核心价值
高明 努股求 形重 致事公遵和 不公 我与超 效度 力东的 成要 力无开循满 断认 们供所 率 提价模 符财 于巨交道意 注的 的应值 低 高值式 合富 重首 雇商 客细流德程 成 依持 本 员双 户，、价度 客选 本 赖续 地 是赢 服不开值 户批 的 度增 市 我合 务断诚观 的发 运 和长 场 们作 ，创布 要商 作 透 需 的 物新公 求
仓储式超市的销售管理
（三）供货商管理
与供应商建立购销 关系时按照已确立 完整的交易惯例， 通过一套系统的操 作程序来获得质量 稳定的商品，保证 可靠的供应。
麦德龙把供应商纳 入自己的管理体系， 将供应商的运输系 统组合成为自己的 商品配送系统，从 而大大降低了企业 的投资，实现了低 成本运营。
长沙
1
2008
合资
Company Logo
九、独特的经营理念
拥有自有产权的店面 ； 禁止1.2米以下的儿童进入卖场 ； “透明”收银单 ； “会员制”
十、基本特点
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。 它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实 现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
该行业排 名 1 2 公司名称 家乐福 (CARREFOUR) CVS Caremark公司 (CVS CAREMARK) 500强排名 22 45 收入 (单位：百万美元) 121452.5 98729.0
3
麦德龙 METRO
57
91151.5
数据来源于：财富中文网 /global500/50
七、（1）中国的麦德龙
麦德龙历史 1964 Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾 客的麦德龙现购自运有限公司。
- 1995 麦德龙现购自运与著名的锦江集团成立了合资公司：麦 德龙锦江现购自运有限公司。 - 1996 在上海普陀区第一家商场开业。 到目前为止，麦德龙在中国开设了24家商场。在未来的 3到5年内麦德龙在中国的商场将达到40家。
十三、 SWOT分析
机会（Opportunities） （一）专注于生产自主品牌以吸 引注重价值的消费者 （二）俄国食品零售业的潜在需 求正在上升 威胁（Threats） （二）德国的萧条经济和市场条 件 （一）东欧的非食品销售下降
十四、麦德龙成功的启示 形似而神不似 授权的逻辑
店长权力 中国提速
Company Logo
（2）麦德龙中国大陆主要运营网点
城市 门店数量 运营年份 资本状况
上海
北京 广州 无锡 苏州 武汉 杭州 重庆
4
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1996
2003 2004 2007 2007 2007 2005 2004
独资
独资 合资 独资 独资 独资 独资 独资
（2）国际发展历程
（6）1996年7月在合并了麦德龙(现购自运)、 Kaufhof控股集团和AskoDeutsche Kaufhaus集团后创 立了麦德龙现购自运集团。 （7）1997年又在欧洲收购了欧洲分销商的另一巨头 一万客隆。 （8）1996年公司进入中国，迈出了进入亚洲的第一 步。 （9）在2000年，麦德龙现购自运集团创造了420亿欧 元的净销售额。2002年新开拓越南和日本市场。 （10）2003年10月和11月，公司在印度建立了两家分 销中心。
七、（型百货商店、 超大型超市、折扣连锁店等六种主要业态。 现拥有麦德龙现购自运制(MetroC&C)商场485家； Real超大型超市281家；Extra超市486家； MediaMarkt／Saturn电器店401家；Praktiker家 居店342家：kaufhof百货商场149家；其它销售业 态219家。
一、公司简介
麦德龙成立于：1964年 雇员人数：100,000人（2010年） 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”--德 国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦 德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购 自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之 一。 年由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）博士创建，目前 总部位于杜塞尔多夫。在全球32个国家中经营现购自运制 （Cash and Carry，C＆C）商场、大型百货商场、超大型 超市折扣连锁店、专卖店等。 “现购自运”英文简称C＆C，英文全为Cash＆Carry， 简 言之就是，由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送 货；顾客到商场购物，要求现金结算。OttoBeisheim博士 是这一经营理念的创始人和倡导者。
（四）企业套餐服务
麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商 业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共 同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信 任。 2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动， 推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套 餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们 “用最少的钱，配最全的货”。
（三）特色化商品营销
面对零售业内竞争压力逐渐增大， 麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾 客，而是从商品入手，以独家商品、 特色商品及自有品牌商品吸引顾客。 在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶 酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等 特有的进口商品和一些跨地域的特 色商品，比如青岛麦德龙是全市最 早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味 食品的超市。 此外，麦德龙的自有品牌商品除了 日常生活用品还有涉及到了五金工 具等。
麦德龙
零售业态分析
主要内容
一、公司简介 二、麦德龙的核心价值 三、麦德龙的使命宣言 四、麦德龙的竞争战略及服务运作战略 五、麦德龙的优势 六、国际发展历程 七、国际经营现状 八、中国的麦德龙 九、独特的经营理念 十、基本特点 十一、麦德龙仓储式超市的营销策略 十二、仓储式超市的销售管理 十三、Swot分析 十四、麦德龙成功的启示
（2）国际经营现状
全球30个国家拥有超过670家门店，设立2100个分支 机构，拥有员工252259名。在20多万名员工的共同努 力下，公司2010年营业额达到了310亿欧元
（3）国际经营状况
欧洲第三大、世界第四大贸易和零售业集团 《财富》2010年世界500强排名中列第57位
麦德龙所属行业：食品和杂货
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THE END !
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仓储式超市的销售管理
（二） 商品管理
目 的
麦德龙的商品采购 管理实行中央采购 制，即连锁总部统 一采购，各地连锁 店无独立的采购决 策权。 统一大批量采购既加强了总部对采购 的控制，又降低了进货成本。
总部统一采购后根 据各连锁店的销售 情况分别确定配送 计划，进行统一配 送。
五、麦德龙的优势
六、（1）国际发展历程
（1）1964年在德国米尔海姆鲁尔市，开设了第一 家现购自运仓储商场。 （2）在1970年至1990年的短短20年间，在德国本 土开设麦德龙商场200余家，1971年第一家海外商 场开业。 （3）1972年麦德龙进入了西欧的九个国家的市场。 （4）20世纪90年代，麦德龙现购自运商场将其业 务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥。 （5）1995年又把麦德龙进入到俄罗斯东欧各个国 家。
（二）直邮广告促销
麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用 直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦 德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了 半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的 商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助 企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正 性。
（五）销售模式
十二、仓储式超市的销售管理
（一）客户管理 麦德龙的服务人员将会员填写的《客 户登记卡》的资料输入微机，创建顾 客的初始资料。 会员信息管理系统自动记录顾客每一 次的购买情况，根据各类客户的购买 频率和消费结构，准确分析出客户需 求的动态发展趋势。 麦德龙对顾客需求变化迅速做出反应， 及时调整商品结构和经营策略，最大 程度地满足顾客需求。
仓储式超市的销售管理
（四）销售计划管理
麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实 施的。 麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动 的节目 计划成功的关键是销售计划与采购计划的 一致和购销计划与供货商商品促销计划的 有机结合。