库存管理及风险共担供应链管理
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供应链设计与管理期末复习重点7第一章供应链管理介绍①什么是供应链管理：是用于有效集成供应商、制造商、仓库、与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。
②供应链管理的三个层次：战略层决策、战术层决策、运作层决策第二章库存管理和风险共担①什么是库存安全库存：是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致订货完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。
②基本库存管理方法：确定性、随机性③EOQ相关知识点（基本前提？基本公式？）经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。
当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。
④随机性库存管理策略：报童问题1、有些物品，如报纸，购进之后，必须立即售出，超出这个周期，则物品严重贬值。
这类物品的特点是，如果进货过多，销售不出去，多余部分便要贬值处理；如果进货不足，发生脱销，则失去销售，亦即失去利润。
2、如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会，导致机会损失——即订货的机会成本。
另一方面，假如需求量小于订货量，所有未销售出去的物品将可能以低于成本的价格出售，甚至可能报废还要另外支付一笔处理费。
这种由于供过于求导致的费用称为陈旧成本。
3、只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作用。
⑤持续补充库存策略⑥风险共担的概念：假如我们把不同地点的需求汇总起来，需求变异性将会降低。
因为当我们把不同地点的需求汇总时，来自某一位顾客的高需求将更可能被另一位顾客的低需求弥补掉。
风险共担的三个重要观点：集中化库存减少了系统中的安全库存和平均库存变异系数愈高，从集中化系统中所获得的利益愈大来自风险共担的利益，依赖一市场区域和另一市场区域需求行为的相关性第四章供应合同？？？①供应合同的内容是可以用来满足产品的充足供应和需求以及其他更高需求的非常有效的工具。
供应链管理中关键问题及解决方案
供应链管理中关键问题及解决方案供应链管理是现代企业管理中至关重要的一项工作，它涉及到企业从原材料采购到产品最终交付给消费者的整个流程。
然而，在实施供应链管理过程中，常常会遇到一些关键问题。
本文将分析这些关键问题，并提供相应的解决方案。
一、库存管理问题供应链中的库存管理一直是一个困扰企业的关键问题。
常见的问题包括库存过高或过低、缺乏库存可见性以及过度依赖预测等。
这些问题会导致资金占用过高、滞销和过时现象，进而影响企业的运作效率和利润率。
解决方案：1.实施供应链网络优化。
通过分析和优化供应链网络结构，降低库存风险，提高库存利用率。
2.采用先进的库存管理技术。
例如，使用ERP系统进行库存管理，建立库存跟踪和监控机制，实时了解库存情况，并及时采取相应的措施。
3.建立供应链风险管理体系。
通过建立风险评估模型，评估各项风险对库存的影响，及时采取应对策略，避免库存过高或过低的情况发生。
二、供应商管理问题供应商是供应链管理中至关重要的一环。
供应商管理问题主要体现在供应商选择、合作关系管理以及供应商绩效评估等方面。
如果供应商管理不善，可能会导致供应链中断、质量问题以及成本上升等严重后果。
解决方案：1.建立供应商评估和选择体系。
通过对供应商的综合考量，包括质量、交货时间、服务水平等方面进行评估和选择，确保选择合适的供应商。
2.建立良好的合作关系。
通过建立长期合作关系，加强沟通和合作，提高供应商满意度，减少供应链中断的风险。
3.建立供应商绩效评估体系。
通过设立绩效评估指标，对供应商的绩效进行定期评估，及时发现问题并采取相应的改进措施。
三、物流管理问题物流管理是供应链管理中的另一个关键问题。
它涉及到产品的运输、仓储和配送等环节。
物流管理问题主要包括交通拥堵、缺乏市场可见性以及高运输成本等。
这些问题会导致交货延迟、货物损坏以及成本上升等不良后果。
解决方案：1.优化物流网络。
通过优化仓储和运输网络，降低运输成本，提高物流效率。
供应链管理的关键环节与合作
供应链管理的关键环节与合作一、引言供应链管理是指企业通过整合供应商、制造商、经销商和客户等各个环节，进行物资和信息的流动管理，以实现高效率、低成本的物流过程。
在当今全球化的经济环境下，供应链管理的有效性对企业的竞争力和市场份额至关重要。
本文将探讨供应链管理的关键环节以及合作对其成功实施的重要性。
二、供应链管理的关键环节1. 采购管理采购管理是供应链管理的首要环节，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，确保供应商能够提供符合质量、数量和价格要求的物料。
采购管理需要依靠供应商评估和选择、合同谈判、供货协调等手段来保证物料的及时供应和高质量。
2. 生产管理生产管理是指企业在生产过程中对资源的合理规划和利用，以最大限度地提高生产效率和产品质量。
在供应链管理中，企业需要与制造商紧密合作，确保生产计划的准确性、物料的及时提供以及良好的生产流程管理，以满足市场需求。
3. 库存管理库存管理是供应链管理中的重要环节，涉及到物料的储存、定量和定时的供应以及库存水平的控制。
企业需要准确评估市场需求和生产能力，合理制定库存策略，避免库存过多或过少的情况发生，以提高资金利用效率和减少滞销风险。
4. 物流管理物流管理是指将物流资源合理配置，并通过物流信息系统的支持，进行物流活动的规划、组织、控制、实施和监督，以实现物流流程的高效率。
在供应链管理中，物流管理需要与物流服务供应商合作，确保物料的快速、准确地到达目的地，并在运输过程中实时跟踪和监控物流信息。
三、合作对供应链管理的重要性1. 信息共享供应链管理涉及到多个环节和参与方，通过合作可以实现信息的共享和流通，提高信息透明度和准确性。
供应商、制造商、经销商和客户等各方可以共享订单、库存、销售和财务等关键数据，从而更好地进行需求预测、生产计划和库存控制。
2. 风险共担合作伙伴之间可以共同承担供应链管理中的风险。
通过建立密切的合作关系，供应商和制造商可以提前进行交流和沟通，共同应对市场需求的波动、物料供应的延迟以及生产过程中的质量问题等风险，降低风险对供应链的影响。
全球供应链管理的优化策略：物流协同、库存控制与供应商合作的最佳实践
全球供应链管理的优化策略：物流协同、库存控制与供应商合作的最佳实践供应链管理是现代企业运营中至关重要的一环。
随着全球市场的不断扩大和复杂化，企业需要采用优化策略来应对挑战并实现高效的供应链运作。
本文将重点介绍全球供应链管理中的三个重要方面：物流协同、库存控制与供应商合作的最佳实践，并提出一些优化策略和建议。
1. 物流协同物流协同是指在供应链中各个环节之间实现协调与合作，以提高物流效率和降低成本。
在全球供应链中，物流协同尤为重要，因为涉及到跨国运输和国际贸易等复杂问题。
1.1 运输管理在全球供应链中，运输环节是关键的一环。
优化运输管理可以帮助企业实现更快速、更可靠的物流流程。
一些最佳实践包括：•选择合适的运输模式：根据货物的特性和要求，选择最适合的运输模式，如海运、空运、铁路运输或公路运输等。
•统筹运输方案：通过优化运输网络，合理规划运输路线，减少货物运输的时间和距离，降低运输成本。
•选择可靠的运输服务提供商：与可靠且经验丰富的运输服务提供商建立合作关系，确保货物能够按时到达目的地。
1.2 信息共享与可视化在物流协同中，信息共享和可视化是至关重要的。
通过共享关键信息，各个环节之间可以更好地协同工作，从而提高整个供应链的效率。
•利用物流信息系统：通过使用物流信息系统，企业可以实时监控货物的运输情况，及时处理异常情况，并与合作伙伴共享相关信息。
•实现供应链可视化：通过建立可视化的供应链平台，企业可以获得对供应链各个环节的全面掌握和实时监控，及时发现和解决问题。
1.3 跨国贸易与合规管理全球供应链往往涉及到跨国贸易和合规管理的复杂问题。
企业需要了解并遵守各个国家的贸易法规和合规要求，以确保供应链的顺畅运作。
•合规管理：建立健全的合规管理体系，确保企业在跨国贸易中符合各国法规和要求。
这包括了解进出口货物的报关程序和要求，了解贸易限制和禁运商品，以及与海关和其他监管机构保持合作与沟通等。
•风险管理：对涉及的风险进行全面评估，制定应对策略，以避免或减少供应链中的风险。
供应链协同与风险共担
供应链协同与风险共担在当前全球化和数字化的大背景下，供应链协同与风险共担成为了企业之间合作的重要方式，也是企业提高竞争力、降低成本、提高服务质量的关键途径。
供应链协同，简单来说，就是企业之间通过共享信息、协同计划、协同采购、协同库存管理等手段，实现供应链上的资源整合、流程优化和效率提升。
在这个过程中，各方通过紧密合作，共同应对市场变化，提高整个供应链的竞争力。
信息共享是供应链协同的基础。
通过信息共享，企业可以实时了解供应链上的需求、库存、物流等情况，从而做出更加快速和准确的决策。
比如，供应商可以根据制造商的销售数据，提前预测其未来的需求，并据此调整生产计划；制造商可以根据分销商的库存数据，及时调整生产计划，避免过剩或缺货的情况发生。
协同计划是供应链协同的关键。
通过协同计划，企业可以共同制定供应链上的生产、库存、物流等计划，从而实现资源的最优配置。
比如，供应商和制造商可以共同制定生产计划，确保供应商的生产能力能够满足制造商的需求；分销商和制造商可以共同制定库存计划，避免库存积压或缺货的情况发生。
再次，协同采购和协同库存管理是供应链协同的重要环节。
通过协同采购，企业可以共同向供应商采购原材料或产品，从而获得更大的采购规模和更优的采购价格；通过协同库存管理，企业可以共同管理供应链上的库存，从而实现库存的最优配置和降低库存成本。
然而，供应链协同并非没有风险。
在供应链协同中，各方需要共享信息、资源和风险，这就需要各方建立互信和合作机制，共同应对风险。
供应链风险是指在供应链运作过程中，由于各种不确定性因素的存在，可能导致供应链运作的不稳定和中断。
这些风险可能来自于供应链内部，也可能来自于供应链外部。
比如，供应商的生产设备可能出现故障，导致生产中断；运输过程中的交通事故可能导致货物损坏或丢失；市场需求的变化可能导致库存积压或缺货等情况发生。
在供应链协同中，各方需要共同识别和评估风险，共同制定风险应对策略，共同承担风险。
联合库存管理(JMI)
联合库存管理(JMI)(一)JMI的含义联合库存管理(JointManagedInventory,JMI)是一种在供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMI)的基础上发展起来，上游企业和下游企业权利责任平衡且风险共担的库存管理模式。
JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间的互利合作关系。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。
联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性角度进行考虑，使供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念出发，同时参与、共同制订库存计划，实现供应链的同步化运作，进而部分地消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。
(二)JMI的优点JMI模式与传统的库存管理模式相比，具有以下优点。
(1)为实现供应链的同步化提供了条件和保证。
(2)减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定因素的影响，提高了供应链的稳定性。
(3)库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据。
(4)为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件。
(5)进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
(三)JMI的实施过程1．建立供应链协调管理机制为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的责任，为联合库存管理提供有效的保证机制。
vmi名词解释
vmi名词解释VMI是供应链管理中的一种方法，它是Vendor Managed Inventory的英文缩写，中文意为供应商管理库存。
VMI是由供应商或制造商代表供应链的不同环节控制和管理库存，从而增强供应链的效率和准确性。
以下是对VMI的详细解释。
VMI是一种合作关系和库存管理方法，供应商在此模式下负责监控和管理他们的客户的库存水平，并预测其未来需求。
这种合作是基于共享信息的，供应商和客户之间共享财务数据、销售数据、库存数据等，并根据这些数据进行决策。
在VMI中，供应商负责自己的库存水平，及时补充客户库存并持续监控库存水平。
客户将库存管理的责任转交给供应商，以便更好地控制库存成本、降低库存水平、减少库存过剩和不足。
VMI的目标是实现高效的库存管理、准确的补货、降低废品和库存缺货，并提高供应链的整体效率和客户满意度。
通过共享信息和更密切的合作关系，供应商可以更准确地预测需求，及时为客户提供所需产品，减少库存的持有成本和废品损失。
在VMI中，供应商通常会监控库存水平，并根据销售数据和需求预测确定库存补充计划。
供应商可能会使用一些预测模型和技术工具来支持库存管理决策，如需求预测模型、自动补货系统等。
VMI涉及到供应商和客户之间的信息共享、协同决策和风险共担。
信息共享是VMI的关键，供应商和客户必须共享销售数据、库存数据、供应计划、需求预测等信息，以便更好地实施库存管理和补货计划。
协同决策指的是供应商和客户共同制定库存管理和补货计划，共同决策达到双方的利益最大化。
风险共担是指供应商和客户共同承担库存成本、废品和库存缺货的风险，共同分担风险。
VMI的好处包括减少库存持有成本、降低库存水平、提高库存周转率、准确预测需求、避免库存过剩和废品，以及提高供应链的响应速度和客户服务水平。
总之，VMI是一种供应链管理的方法，通过供应商代表客户控制和管理库存，实现高效的库存管理、准确的补货和降低库存成本。
通过共享信息和更密切的合作关系，VMI可以提高供应链效率，实现供应商和客户的共同利益。
供应链管理名词解释
供应链管理名词解释供应链管理名词解释1、供应链管理（SCM）供应链管理是指对物流、采购、生产和销售等各个环节进行协调和管理，以实现产品从原材料供应到最终用户之间的高效流通和价值创造。
2、供应商供应商是指为企业提供原材料、零部件、产品或服务的外部公司或个人。
3、制造商制造商是指将原材料或零部件进行加工、组装，最终生产出成品的企业。
4、流通商流通商是指负责产品的分销和销售，将产品从制造商或供应商处引入市场，供客户购买的企业。
5、物流物流是指通过运输、仓储、包装和配送等手段，将产品从生产地点传递给客户的过程。
6、供应链网络供应链网络是指由各个环节之间的供应商、制造商和流通商组成的复杂网络结构，用于实现产品的生产、分销和销售。
7、供应链协同供应链协同是指各个环节之间的协作和合作，以减少库存、增加交货速度、降低成本和提高客户满意度。
8、采购采购是指企业获取所需原材料、零部件、产品或服务的过程，包括寻求供应商、价格谈判、签订合同等活动。
9、订购订购是指根据销售预测和库存情况，确定所需产品数量，并向供应商发出订单的过程。
10、业务伙伴关系管理（BPM）业务伙伴关系管理是指与供应商和客户之间建立和发展稳定、长期的合作关系，并通过信息共享、风险共担等方式实现合作共赢。
11、库存管理库存管理是指确保企业具有适当的库存水平，以满足客户需求，同时避免过高的库存占用资金和仓储成本。
12、供应链可视化供应链可视化是指通过信息技术和数据分析工具，实时获取和展示供应链各个环节的信息和指标，以支持决策和优化供应链运作。
13、环境可持续性环境可持续性是指在供应链管理中考虑环境影响，通过节约资源、减少废物和排放等方式，实现对环境的减负和保护。
14、风险管理风险管理是指识别、评估和处理供应链中的各种潜在风险，包括供应商破产、自然灾害、物流延误等，以减少风险对供应链的影响。
本文档涉及附件：附件1、供应链管理流程图附件2、供应商评估表附件3、采购合同范本本文所涉及的法律名词及注释：1、合同：一种法律文件，明确了双方在交易中的权利和义务。
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仓库中不同产品储存的数目（Number of Products） 计划期的长度
9
影响库存策略的主要因素（2）
成本（Costs），包含订购成本及库存持有成本 ➢通常订购成本（Order Costs）包含二个组成元素：产品成本及运输成本 ➢库存持有成本（Holding Costs）包含： 州税、财产税及库存保险（Taxes） 维修成本（Maintenance and Handling） 过时成本（Obsolescence），由于商品可能因市场改变而失去其部份价值的风险所造成 机会成本（Opportunity Costs）：投资库存以外之其它标的物，可能获得的投资报酬（
higher than anticipated excess inventory” (WSJ, July 15, 1993)
➢In 1993, “Dell Computers predicts a loss; Stock plunges. Dell acknowledged that
the company was sharply off in its forecast of demand, resulting in inventory write downs” (WSJ, August 1993)
inventory management
➢GM has reduced parts inventory and transportation costs by 26%
annually
6
Goals: Reduce Cost, Improve Service（2）
By not managing inventory successfully
$ 470,700
8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 Order Quantity
20
Supply Chain Expected Profit
Distributor optimal order quantity is 12,000 units Distributor expected profit is $470,700 Manufacturer profit is $440,000 Supply Chain Profit is $910,700
Wholesale Price =$80
Selling Price=$125 Salvage Value=$20
Manufacturer
Manufacturer DC
Retail DC
Stores 18
Demand Scenarios
Probability
Demand Scenarios
30%
28%
600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000
0
$513,800
Order Quantity
24
回购合同 Manufacturer Profit (Buy Back=$55)
Manufacturer Profit 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000
Manufacturer
Region DC
Selling Price=$125 Salvage Value=$20
Local DC
Stores 13
Demand Scenarios
Probability
Demand Scenarios
30%
28%
25%
22%
20%
18%
15% 11% 11%
10% 5% 0%
间越长，错误程度越高）
➢Aggregate forecasts are more accurate（汇总预测更正确）
12
Example : Swimsuit Production
Fixed Production Cost =$100,000 Variable Production Cost=$80
供应链管理 Supply Chain Management
第三章 库存管理及风险共担
Inventory Management and Risk Pooling
本章内容
• 经济批量模型
单仓库库存实例
• 需求不确定性的影响 • 供应合同
风险分担
• 多次订货 • 持续检查策略
集中式与分散化系统
• 可变提前期 • 定期检查策略
21
序贯优化（Sequential Optimization）
序贯供应链：供应链中每个主体独立确定自己的行动， 以追求自身利润的最佳化
➢如上述例子中，分销商作出采购决策以提高自己的利润，制造
商再对该决策作出反应
序贯供应链不是一个有效的供应链伙伴战略 需要寻找“序贯优化” 转向“全局优化”的机制，以提 高供应链各参与方的利润允许风险分担的各种供应合 同
16
供应合同
为了确保足够的商品供应和需求，买方和供货商一 般会签定供应合同，合同中可能规范以下条款：
➢产品定价和数量折扣 ➢最小与最大订购量 ➢交货提前期 ➢产品质量 ➢产品退货策略
17
Example : Swimsuit Production
Fixed Production Cost =$100,000 Variable Production Cost=$35
供应链环境下的库存管理
实际问题 预测
• 判断方法 • 市场研究方法 • 时间序列方法 • 因果方法 • 选择恰当的预测技术
2
Inventory（1）
长期以来，库存管理的重要性、协调库存决策与运输策 略的必要性已是显而易见 在复杂的供应链中，管理库存是相当困难且可能对顾客 服务水平及供应链整体系统成本有显著的影响
By effectively managing inventory:
➢Xerox eliminated $700 million inventory from its supply chain ➢Wal-Mart became the largest retail company utilizing efficient
10%
8000 10000 12000 14000 16000 18000
Sales
Average demand is about 13,000 units
14
Manufacturing Expected Profit
Expected Profit
500000 400000 300000 200000 100000
25%
22%
20%
18%
15% 11% 11%
10% 5%
10%
0%
8000 10000 12000 14000 16000 18000
Sales
19
Distributor Expected Profit
500000 400000 300000 200000 100000
0 6000
Expected Profit
➢原料库存（Raw Materials） ➢在制品库存（Work-in-Process，WIP） ➢制成品库存（Finished Goods）
4
为何要持有库存
因应顾客需求的非预期变动
➢愈来愈多的产品拥有较短的生命周期：表示多竞争产品的出现：产品产品的激增，使得对某一特定型号产品
的需求预测变得更加困难
许多供应的数量和质量、供货商的成本和配送时间等出现明显的 不确定情况 即使供应与需求皆无不确定性，由于运输提前期的关系，仍有必 要持有库存 运输公司提供的规模经济，鼓励公司运输大量货品，因此也持有 大量的库存
5
Goals: Reduce Cost, Improve Service（1）
例如：股票市场）
要求的服务水平（Service Level） ➢在顾客需求不确定的情况下，通常不可能每次都满足顾客的订购要求，所以管理当
局必需具体指定一个可接受的服务水平
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The Effect of Demand Uncertainty
Most companies treat the world as if it were predictable:
Where do we hold inventory?
➢Suppliers and manufacturers ➢Warehouses and distribution centres ➢Retailers
3
Inventory（2）
一个典型的供应链包含供货商、将原料转变成制成品的 制造商，以及分销中心和将制成品分销给顾客的仓库 这隐含了库存在供应链中以数种形式存在：
design their planning process as if the forecast truly represents reality
Recent technological advances have increased the level of demand uncertainty:
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Summaries
最适订购量不一定要等于预测或平均需求。事实上，最 适订购量是根据多出售一单位之边际利润及边际成本间 的关系来决定 当订购量增加，平均利润也会增加，直到生产数量达到 某一个数值，在此数值之后，平均利润开始减少 当我们增加生产数量，风险（也就是产生大额损失的可 能性）通常也会增加。同时产生大额利润的可能性也会 增加，这就是风险/报酬间的互抵效果
➢Short product life cycles ➢Increasing product variety
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