三星公司人力资源分析
三星公司人力资源管理问题及对策
三星公司人力资源管理问题及对策三星公司人力资源管理问题及对策导语三星公司作为全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有庞大的员工团队。
然而，如此庞大的规模也带来了一系列的人力资源管理问题。
本文将以深入的方式探讨三星公司人力资源管理的问题，并提出相应的对策，以帮助该公司提升管理效果。
一、三星公司人力资源管理问题概述1.高层管理决策不透明三星公司在高层管理层面存在一些问题，包括决策不透明、过度集中等。
这导致了员工对管理层决策的不信任感，并且降低了员工的积极性和动力。
2.人才流失问题突出三星公司人才流失问题突出，员工的离职率较高。
这可能是由于薪酬不公、职业发展空间不足以及公司内部文化等原因造成的。
人才的流失不仅会带来人力资源的损失，还会影响到公司的创新和竞争力。
3.员工发展机会不足三星公司在员工培训和发展方面存在一定的问题。
员工发展机会有限，缺乏系统的培训计划和职业发展路径。
这使得员工难以提升自己的技能和能力，进而限制了公司的整体发展。
二、对三星公司人力资源管理问题的对策1.加强透明度和沟通为了解决高层管理决策不透明的问题，三星公司应加强透明度和沟通。
高层管理层应积极向员工解释决策的原因和背后的考虑，建立良好的沟通渠道，增加员工对管理层的信任感。
2.优化薪酬体系和福利待遇三星公司应优化薪酬体系和福利待遇，确保薪酬公平合理，并提供有竞争力的福利待遇。
这将帮助吸引和留住人才，提高员工对公司的忠诚度和归属感。
3.建立完善的培训和发展体系为了解决员工发展机会不足的问题，三星公司应建立完善的培训和发展体系。
公司可以提供多样化的培训课程，为员工提供学习和成长的机会。
应该建立清晰的职业发展路径，激励员工积极进取。
4.加强员工参与和反馈机制三星公司应加强员工参与和反馈机制，鼓励员工参与公司决策的过程，提供他们表达意见和建议的渠道。
通过员工参与，可以促进员工的积极性和创造力，并增强员工对公司的归属感。
个人观点及总结三星公司作为一家全球知名企业，在人力资源管理方面仍然存在一些问题。
三星SDS公司人力资源管理实践分析
查 ；第 三 ，因为 公司 对来人 的情 况 已有 了解 ，所 以新 来 者 可 以较 快进 人 情 况 ， 缩 短启动 和 开始 发挥 生产力 的 时间 。此 外 ，三 星 Ｓ ＤＳ拓展 了很多 招聘渠道 ，包 括 ：直投 邮件 、招聘 网站广 告 、购 买简 历库 下 载 、数 据库 链接 广告 、发掘专 业 培训 机构 免 费推荐 人 才等等 。 由于 网站 面 向整 个 社 会 ，所 以进 来 的 简历 量 很 大 ，三星 Ｓ ＤＳ又招募 了大量 的临 时工作 人 员 ，成 立了招聘 Ｃ ＤＣ ＴＦ，从 成千上 万 名求 职者 中挑 选最 佳雇 员 ，平均一 天
李红 勋
北京 林业大 学经济管 理学 院
北京 １ ０ ８ ０ ０ ３
力资 源 管理 实 践 。作 为 三 星 集 团的 全资 予 公 司 ，其 秉承 了三 星 的 企业 文 化 ，在 人 力资 源 管理 方 面独 具特 色，帮 助 其 扩 大 了企 业 竞 争 力 ，给 其 他 企 业 和 管理 学 树 立 了一 个 很 好 的 案 例 。 【 键词】 关
人 力资 源 管 理 ； 企业 文 化 ；三 员 其 ０８ ％ 工 共享 ，其余 涉及公 司 战略部 分只 对 公 司高层开 放 。三 星 Ｓ ＤＳ在 开始实 施知识 管 理 时遇 到 的最 大 问题 是 Ｉ 公司 固 有 Ｔ 的 ： 技 术 人 员 不 愿 意 将 资 料 和 技 术 共 享 。为 了吸引 员工参 与 ，三 星 Ｓ ＤＳ最 初 不得不 采取 “ 电子货 币”的方 式对 贡献 知 识与 下载知 识的 员工进行 奖励 。在 Ｉ Ｔ 技术 与管理 文化 中，知识 管理 更 应倾 向
三星 ＳＤＳ公司人力资源管理
实践 分 析
韩珊
浅析三星人力资源管理
浅析三星人力资源管理在市场竞争日趋激烈的今天，人才已经成为给各企业争夺的主要资源，因为企业只有拥有了在各个方面都出类拔萃的人才，才有可能在如此激烈的竞争环境下拥有一席之地，才有可能使企业不断地得到发展和壮大。
因此，企业的人力资源管理也就越来越显示出其在企业发展中所起到的不可替代的重要作用。
韩国三星集团，从1938年创建发展到今天的世界第16位企业集团，其人力资源管理必然有其成功的经验和失败的教训。
这些能给今天正在谋求成为强大企业的组织带来些什么呢？1.三星集团的历史及现状任何一个企业都不是一诞生就会十分强大的，三星也是一样，从1938年创建，发展到今天如此之大的规模，是经历了一个十分艰辛的创业和发展过程的，要了解三星今天的成功我们就必须了解三星的历史。
三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体，下属40家营利性企业，7家非营利性机构（其中三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强；三星电子：92位；三星物产：105位；三星生命：222位）。
目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家。
三星集团2000年的营业额为1，195亿美元，纯利为73亿美元。
1.1 三星集团的历史发展过程三星是由其前总裁李秉哲（byong chull lee）在1938年在韩国大邱市寿洞成立的一家面条制造公司，当时的资产只有3万韩元（合30美元）。
公司最初的业务发展计划和韩国其他的一些家族财团一样，即以最小的投入迅速扩展到生产和销售领域。
在传统的家族财团模式的引导下，公司大胆深入每一个出现机会的行业，在20世纪50年代和60年代突飞猛进。
在接下来的十几年中，它不断进军新市场，成为了韩国的企业领袖，并最终成为了世界半导体和电子产品的头号生产厂家。
1987年李秉哲去世以后，他的儿子李健熙接任三星总裁。
1988年，在三星50周年庆典上，新总裁宣布他将重建集团，声称要把三星建设成为21世纪世界一流公司。
三星公司人力资源分析汇编
（七）人才第一主义
三星集团之父李秉喆说：在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养 有潜力的人才。三星公司的发展充满后劲、国际竞争力日益增强的背后， 是他们完善的人才管理战略和体系。三星是韩国最大的人才库：公司4.8 万员工中，硕士、博士的人数超过5500人。进入21世纪，三星提出：要建 立全球人力资源管理系统，以便为5至10年的发展提供充足的人才储备。 为了吸引到天才，他们打破惯例，开出了5倍甚至更高的薪酬来聘请这些 人，李建熙可以亲自到日本、美国、欧洲等人才聚集的地方延揽各领域的 优秀人才，甚至敢于到世界500强企业中去挖墙角。三星为人才提供优质 的生活环境，给他们买车买房，甚至开出比CEO还要高的薪水。
为使管理机制有利于人才的成长，他们提出“视不正之风为癌症 ”的口号。对新员工，除要进行入职前的忠诚度培训外，还很注重人 性美的培养。三星强调人性美、道德性、礼仪规范及行为规范的重要 性，认为“三星要想成为世界一流的企业，最重要的一点是让所有的 员工都成为有道德的人。”
三、三星集团崛起对中国企业的借鉴意义
•
1993年，三星效仿西屋，投入6亿美元，打造公司内部的
ERP系统，历时8年建成，增强了公司全球业务、分支机构及
合作伙伴之间，关于价格、库存以及调单执行方面的协调、
交流力度。
三星向3M学习新产品开发，主要营造一种创新的氛围，改
善员工的心智模式；三星向THE LIMITED学营销，统一了品 牌形象，为产品定位为“数码高附加值”产品，并在此基础 上制定了一种自上而下的市场营销策略。
20世纪70年代，三星只是一家为日本三洋公司做贴牌生
产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机
。20世纪90年代，尽管三星集团在全球半导体芯片行业有
【可以用+集团培训】三星集团的人力资源管理特色
人力资源在日益激烈的市场竞争中，现代企业的人力资源正以它特有的价值，成为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。
在这方面，三星集团具有独特的表现。
坚持“人才第一”理念“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。
他认为，企业就得靠人才，只要注重培养人才，创业就能守业，三星就能永存。
他自己勤奋书，同时也强迫属下养成读书的习惯。
他常将买来的书作为员工的指定读物，事后检查学习效果，如果感到不满意，哪怕是总经理级的，他也严加训斥。
三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本，推行“责任经营制”和“因才适用”的原则，在这方面李秉哲甚至对自己的子女也毫不例外。
李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为“人才学校”。
在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。
他常说：“我把我一生80％的时间都用在育人选贤上了。
世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。
”因此，三星董事长李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。
在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。
如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。
李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。
三星人力资源管理特色
三星公司人力资源管理班级:信管131学号:20130214120姓名:魏申申三星人力资源管理特色在日益激烈得市场竞争中,现代企业得人力资源正以它特有得价值,成为企业核心竞争力得重要组成部分,对企业得可持续性发展具有决定性得重要意义。
在这方面,三星集团具有独特得表现。
(一)三星公司三星之所以能够在强手如林得大企业中脱颖而出,之所以能够在1997年爆发得“亚洲金融风暴”中逃过劫难,并在世纪之交实现“后来居上”,显然与其“变革”理念与技术创新得实施战略有着密切得关系,但更为重要得就是与集团独特得人才理念与人才战略有关。
三星得核心竞争力主要来源于其优秀得人力资本管理能力。
李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作得基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果您无法信任这个人,就不要将重任交付给她;一旦决定用这个人就要全权交给她。
经营性人才就是企业得第一战略性人力资源。
三星人才策略得特点之一就就是专业技术人才、天才主要靠引进,而它得经营人才则以培养为主。
企业领军人才得培养就是一把手得责任,就是企业家得责任。
从这点瞧,李健熙就是一个好校长,就是致力于并善于发现与培养具有商业领袖人才得企业家。
李健熙注重经营人才得培养与开发,尤其就是培养面向未来新兴产业战略所需要得人才。
三星为了培养出一名面向未来得人才,舍得花费20年、30年得工夫,不吝惜金钱从多方面对其进行教育培养,以保证复合型人才得生成。
在人力资源得培训与开发上三星得投入大约占销售额得1%左右,每年纯培训投入约8200万美元。
公司年人均受训时间为186小时,人均培训支出额约180 0美元,相当于工资得3、35%,人均投资相当于美国大中型企业得两倍。
为使领军型经营人才脱颖而出,三星内部建立了完善得靠系统培养人才得机制,有自己得人力资源开发基地,其人才培养由三个模块组成:一就是传递三星得文化、价值体系,对经营人才来讲,首先就是企业文化得传承者;第二就是培养三星未来得领导者,对于三星未来得产业,人才要打提前量,为未来企业发展储备人才;第三就是培养三星国际化竞争能力,进行全球化视野得培养。
三星集团人力资源管理
二、人才培养不忠诚教育
→ 横向
纵向 ←
二、人才培养不忠诚教育
入社教育 所有新入社员都要接受4周的入门教育。从上午5时50分 开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活劢 时间外，正常进行教育。 第一周：作为社会人的素质提高 第二周：三星式经营观教育 第三周：自愿服务及挑战主题活劢 第四周：总结及评价 制度 “修订福利制度”、“员工持股制度”、“终生员工”； “劳资丌疑”的精神深深植根亍企业内部
四、把送礼和违觃者拒之门外
杜绝丌允许送礼、请客等丌正行为 发现牵涉到违法活劢的事实，当场宣布辞退 对亍违觃的合作者也丌容情
三星成功的背后,人力资源方面的原因是一个丌可忽规的 重要因素。
由亍不西方发达市场经济国家丌同,韩国不中国一样同属 亍东亚,在文化上不中国有许多接近的地方,因此,它们在人 力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们所汲取和借 鉴。
三星集团简介
三星电子是旗下最大的子 公司，目前已是全球第二 大手机生产商、全球营收 最大的电子企业，在2011 年的全球企业市值中为 1500亿美元。
人力资源管理理念
人才第一
吸纳
培 训
激励
一、丌拘一格揽人才
新人
非常系统的教育
与家、中层干部、最高领 导层 权利下放是三星成功的重 要要素。
三星集团人力资源管理
——09120986张婧 09120987姚函君 09120988余莺婕
目录
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三星集团简介
人力资源管理理念
人力资源管理的丌足
三星集团简介
三星集团（简称：三星）是大 韩民国第一大企业，同时也是 一个跨国的企业集团，包括众 多的国际下属企业，旗下子公 司有：三星电子、三星物产、 三星生命、三星航空等等，业 务涉及电子、金融、机械、化 学等众多领域。美国《财富》 杂志将其评选为世界500强企 业之列。 三星集团是家族企业，由李氏 家族世袭，旗下各个三星产业 均为家族产业，并由家族中的 其他成员管理，目前的集团领 导人已传至李氏第三代。
2第2章案例 三星人力资源管理的浅析
【关键词】吸纳培训与开发激励评价一、三星人力资源管理思想概述李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作的基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。
二、人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心,是三星的一个重要企业文化。
2.不拘一格揽人才为了确保各种人才库,三星电子运营着多种会员俱乐部,从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者,这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。
这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。
此外,在三星“个性”人才担大任。
所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。
这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢。
但三星认为,“个性”人才对事业极为执着,有望成为特定领域的专家。
三、人力资源的培训与开发1.首创员工培训院校为了使员工的素质达到和保持在高水平上,三星每年投资1亿多美元使员工脱产学习。
每个雇员在三星自己的学校里平均每年得到约16天的培训。
在靠近汉城的三星人力资源开发中心,既是军营、商业学校,又是思想教育的课堂。
2.根植“技术经营”,促进人才开发根植技术经营不仅是他一贯提倡的,也是他自任董事长以来坚持这样做的。
也就是说,技术人员不仅要精通技术,还要了解经营,这样才能根植技术经营的理念。
四、人力资源的激励1.“能力主义”考核系统三星的人力资源管理的最大特色,是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。
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与此同时，三星将目标完全锁定在了一些拥有高利润、高附加价 值的尖端产品上，对于一些利润较低、没有太大增长前景的业务进行 了彻底的清理，从这些业务领域里坚决退出。在获得成功之后，三星 的目标便是取代日本索尼，成为全球电子产品第一品牌，具体举措是 在产品的价值增值、服务、领导与质量等方面下大力气，持续提升品 牌的价值。
倍之多，2002年，三星电子的市值首度超越日本索尼，4年后，三星电子跻 身千亿美元俱乐部。2009年，市场不断预测三星电子终有一天可能取代半导
体龙头英特尔的地位。自2001年起至2010年底，10年间三星在半导体的营收
成长高达355%，目前排名世界第2，与龙头英特尔相比，市占率仅有4.1%的 差距。目前三星有近20种产品在全球市场占率拿到第一，居全球企业之首。
（三）高瞻远瞩的战略路径
战略路径主要包括四个方面：一是维持现有业务；二是通过现有
产品或者更新产品来进一步渗透现有的细分市场；三是通过向现有的
细分市场推出新产品或利用现有产品来介入新的细分市场；四是
通过推出新的细分市场，从而实现多元化经营。 三星战略的股份。对于半导体行业的投资，为三星积累了 非常宝贵的技术实力。
20世纪70年代，三星只是一家为日本三洋公司做贴牌生 产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机 。20世纪90年代，尽管三星集团在全球半导体芯片行业有
突出业绩，但美国等发达国家，仍只定位三星的产品为地
摊货。
奇迹发生在亚洲 金融危机爆发时，内 忧外患使三星集团痛 下决心，要彻底改变 三星产品低质价廉的 形象。
（二）实施高端品牌战略
关于品牌战略的问题，《哈佛商业评论》曾描述为：
定位恰当的品牌在消费者心目中占有特别的位置。 成功的品牌在竞争对
手设法取得竞争优势的领域制造相似点，以便在这些方面赶上竞争对手， 同时在其他方面制造不同点，以便在那些方面取得对竞争对手的优势。
品牌定位的目的就是将产品转化为品牌，以利于潜在 的消费者正确认识。所以，企业要以一种始终如一的形 式将品牌的功能与消费者心理需要连接起来，通过这种 方式将品牌定位信息准确传达给消费者，要建立目标人 群最有吸引力的竞争优势，并通过一定的手段将这种竞 争优势转化为消费者的心里认识。
三星价值体系
三星价值体系
三星价值体系
三星发展历史回顾
• • • • • • • 三星的起步（1938-1969） 三星的产业时代（1970年～1979年） 进入全球技术市场（1980年～1989年） 迈上世界舞台（1990年～1993年） “新经营”时代 （1994～1996） Digital Frontier 三星（1997～1999） 引领数字时代（2000年～现在）
韩国三星集团是一个具有七十多年历史，集电子、机械、 化工、金融及贸易服务为一体的集团。三星集团是韩国的特大 型集团之一，也是世界著名的跨国公司。 三星集团目前约有26.7万名员工，分布在世界66个国 家。三星集团1997年营业额为961亿美元。其中电子行业、金 融业占较大比重！
集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2006年世界500强行列， 2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在 世界百大品牌中排名第 25位，连续两年成为成长最快的品牌。集团 旗下的旗舰公司 -- 三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第 三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。 三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场 上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年 度工业设计奖 (Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)
三星集团发展现状
二、三星集团为何如此强大?
（一）审时度势，进行正确的战略定位
五十年代，韩国百废待兴，政府鼓励企业发展。三星 集团迅速拓展，实行多元化战略，将业务拓展到了石化、 造船、航空、金融、电子通讯出版等领域，发展了二十多 家子公司或控股企业。 在三星集团进行二次创业时，面对臃肿复杂的公司 业务体系，政令不畅，内耗较为严重；企业外部市场竞争 日趋激烈，分工与专业化的重要性更加突出；科技发展， 高新技术应用等，三星集团实行集中化战略，只保留最重 要、最有盈利前景的诸如消费类电子产品、金融、贸易和 服务等核心项目，边缘的、亏损的领域或非核心的领域一 律放弃，以优化技术资源并开发多功能高附加值的产品， 提高三星电子的国际竞争力，向全球领先地位迈进。
亚洲金融危机爆发之前，三星如同大多数企业一样，注重产品的数量而 非质量，企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的 方式赢得更多的市场份额。 三星进行了经营战略重点调整，从制造与研发转变到品牌形象的提升 上来。三星高层领导意识到：必须打造出世界一流的产品，即品牌卓 越、不断创新、能够引领新潮 流的产品，使品牌形象产生质的飞 跃。三星公司努力提高产品的价格， 高定价能带来两个方面的收益：一 是利润回报的增加，二是品牌形象 的提升。 决定走高端路线之后，三 星将产品从世界各国的大型连锁超 市中撤出，撤出了大众消费品市场， 转而搬进品牌商店和专业商店。
的评选中获得诸多奖项，连续数年成
为获奖最多的公司。这些证明三星的设计 能力已经达到了世界级水平。
2006年，三星集团是全球第35大经济体，若以 国家来排名，将大于阿根廷。而韩国在美国注 册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申 请的，所占比率超过40%。 从1999年的31亿美元，到2006年的162亿美元，三星的品牌价值成长了五
三星集团
成功的奥秘
主要内容
• 三星集团介绍 • 三星集团为何如此强大？ • 三星集团崛起对中国企业的借鉴意义
三星集团简介
三星集团（Samsung），是韩国最大的企业 集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构， 在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事 处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、 机械、化学等众多领域。