TPM现场改善典型案例
tpm管理案例分析
在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。
一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。
这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。
随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。
作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。
那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。
而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。
在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。
甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。
多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。
制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。
生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
TPM效果成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。
这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM 后，生产率有显著提高。
『原创』某轮胎厂TPM改善案例
『原创』某轮胎厂TPM改善案例某轮胎厂TPM改善案例TPM设备管理前期应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。
这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场工程师的经验改进设备。
”这是一家大型汽车轮胎企业，拥有职工6000 多人，总资产达20多亿元。
主导产品有斜交胎、乘用轻卡子午胎、全钢载重子午胎、半钢载重子午胎。
其主导品牌被推举为中国轮胎工业十大民族品牌。
轮胎橡胶行业属于设备密集型工业，其生产性和品质水平的发挥主要依赖于设备的保证，此前，这家工厂从来没有进行过这方面的培训，两年来企业发展迅速，员工队伍急剧扩张，新设备不断增加，60%以上的员工入厂不到半年，不仅维护保养甚至连设备的操作技能都明显不足，因此迫切需要一种方式能够快速地维护设备的稳定，早期防止设备劣化发生。
正是在这种背景之下，2003年5月份，新上任不久的年轻总经理，想到了咨询公司的专家们，为什么不请具有丰富实践经验的咨询顾问来协助推行TPM呢？一、什么是TPM？经过公司有关部门的多方联系，请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家，03年5月份的一天，在工厂主要干部的陪同下，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断，在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理……“做TPM，就是要做到自己的设备自己维护”，回到会议室后顾问同大家交流。
听到这种论调，生产部门的干部一惊，维修部门的干部狐疑且暗喜。
惊的是，生产任务这么紧，哪有时间做什么TPM，而且生产人员负责操作设备，维修人员负责修理保养，这样的分工天经地义，从一开始就是这样的；疑的是，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？喜的是，生产操作人员都去做自主维护，那么维修人员不就会轻松了吗？有一位负责维修部的高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐：我们知道操作者应该做自主保养，我们的维修人员也早有怨言，但这是公司规定，我担心这样讲，以后维修人员就更不愿意做日常保养了。
TPM全面改善的案例
TPM全面改善的案例篇一：Tpm全面改善的案例Tpm全面改善的案例自主管理靖远二电在推行自主管理活动时按照教育、训练、实践、诊断提高的反复pDcA循环，分五个阶段循序渐进地开展活动。
第一阶段为设备初期清扫，主要以设备复原和消灭微缺陷为主；第二阶段为挑战“困难源”、“发生源”活动；第三阶段为总点检，以点检制优化和专业保全为主；第四阶段为点检活动效率化；第五阶段为自主管理体制建立。
每个阶段结束后，都必须严格按照各阶段的诊断标准和诊断程序进行诊断验收，确认是否合格，合格后才能进入下一阶段活动。
自主管理的方法：开展opL（全员培训）自主培训。
靖远二电自主管理活动开展了以员工自己学习、亲身当讲师的opL活动。
员工针对活动的设备性能、结构特点，自己在业余时间查找资料，做成教案，利用班前、班后会时间，每个人上台向其他班员讲授自己对设备、结构、性能理解的要点，并要求讲解时间不能超过1分钟。
追求“0”缺陷目标。
提出“0”缺陷是实施精细化管理的要求，通过树立“0”缺陷理念，进一步提升设备品质，确保设备时时处于最佳状态。
提升点检效率。
靖远二电将目视化管理作为提高点检效率的有效途径，将设备状态目视化、点检路线目视化，使点检人员能够在最短的时间判断出设备状态，降低了点检时间，使点检人员在有效时间内能够点检范围更广，从而能够及时发现设备问题，并加以处理。
张贴问题票。
靖远二电在自主管理活动中坚持问题票管理，即检查人员根据问题实施部门不同张贴不同颜色的问题票，使跨部门实施人员便于找到问题点。
问题票在改善后揭去，未揭去的问题票时时提醒实施班组还有问题存在，督促尽快实施。
制作看板。
靖远二电在推行Tpm时，明确指出要将看板管理作为公司各项管理的一个重要载体，活动中将公司目标、经营方针、安全指标、经济指标逐层分解并建立完善的控制措施，并通过管理看板揭示管理现状。
利用看板管理的方法及时将各部门活动情况予以揭示，并在周会、月度会议中通报，使公司领导能够掌握推行现状，并及时要求部门改进推进方法，不断提高质量。
恒义汽配制造CTPM改善案例
恒义汽配制造CTPM改善案例江苏恒义汽配制造有限公司辅导时间：2009年7月～2012年公司位于长江三角洲滨江城市——靖江，占地面积30000平方米，是一家专业生产汽车、工程机械零部件及部件总成的江苏省高新技术企业、江苏省民营科技企业。
公司秉承“以恒致远，以义取胜”的企业精神，坚持“精心设计、精工制作、精细管理、精诚服务”的经营理念，依靠科技创新、先进的管理体系和优秀的企业文化，一直致力于以优秀的产品和服务，更好地向客户展示恒义产品的价值，一直将客户的要求与期望作为不竭的动力。
多年来我们在充满活力的市场中保持良好的发展趋势，在变革与创新中持续不断地完善与超越。
公司的目标：成为极具活力、智慧、开放的卓越企业，一个值得信赖与尊敬的合作者;成为先进汽车主机厂最优秀的供应商，立志努力建成一个制造业的优秀者。
辅导项目：TPM “0” step精益改善主要辅导内容：5S现场管理班组自主管理改善提案活动干部课题活动成本节减活动改善成果：1. 改善提案改善提案件数：1021件改善提案累计金额：637.42万元2. 精益“一个流”改善：清洗间一个流：产能35%提升前支架一个流：产能25%提升1. 精益一个流改善清洗间一个流描述【现况】1.1227差壳地摊式作业，产品磕碰多，现场占用空间大;2.产品在生产现场摆放混乱，周转时间长重复劳动，人力资源成本浪费较大;【改善后】1.岗位按照工序重新设置，使用导轮移动产品，清洗后产品及时送走，工人由个人计件改为集体计件;2.使场地减少40%，现场摆放的在工品减少60%，因为搬运及返工减少，产能在减少2人的情况下提升36%。
前支架一个流描述改善后：经过一个流的改善后，腾出了现场的空间，有效的使用了机台和人员，不仅现场流畅了，人员减少23%，产能提升25%。
改善前：原来1227差壳在加工分散在5个地点，需要来回搬运，且为了保证产量，加工批量为80个，效率低下，现场到处是物料和半成品。
TPM现场改善典型案例-首钢
TPM“0”阶段可视化管理典型图例TPM“0”阶段可视化管理典型图例集为了进一步挖掘本单位改善潜力，同时拓展现场整理整顿思路，公司推进办公室收集整理T P M管理先进企业的成功经验及做法，编制了《T P M“0”阶段现场管理典型图例集》。
请各单位认真学习，借鉴其优秀做法及思路，按照公司可视化管理标准，结合现场实际情况，深入开展现场可视化管理工作。
T P M管理推进办公室2011年8月16日目 录一、生产现场1、划线、标示图例 (1)2、整理整顿图例 (10)二、办公区域整理整顿图例 (20)一、生产现场1、划线、标示图例图例1：磨辊间区域图例2：轧线区域图例3：泵房区域图例4：修理区域图例5：生产主通道线图例6：区域线及电机旋转方向标示设备区域线图例7：介质流向及台阶标示图例8：设备区域线及台阶警示线图例9：通道线及立柱基座警示线标示图例10：螺栓松紧标示图例11：可移动设备定位标示图例12：现场护栏警示线图例13：现场凸起物警示标示图例14：盘柜防阻塞定位标示图例15：楼梯防踏空警示线（示意图）图例16：仪表量程标示图例17：阀门手轮标示 2、整理整顿图例图例18：清扫工具定置图例19：库房材料分类码放图例20：非标准零件、撬棍定置图例21:工具整理图例22：化验室用品定置图例23：钢丝绳定置图例24：高压风管定置图例25：边角余料定置图例17：圆形备件整理、整顿效果图图例26：车轮备件定置图例18：轴承套件整理、整顿效果图 图例27：轴承备件定置图例28：钢材定置图例29：小型备件定置图例30：现场易碰撞点标示图例12：操作平台栏杆标示 图例31：操作平台标示图例32：地面小口径管道标示图例33：各种工器具定置图例34：端子箱接线整理 二、办公区域整理整顿图例图例35：透明文件柜内文件夹定置图例36：文件筐内文件夹定置图例37：非透明文件柜文件定置图例38：办公抽屉内物品定置图例39：微机接口线标示（1）（2）图例40-（1）、（2）:电源插座定置及线束整理图例41：打印机、传真机标示图例42：电源开关标示图例43：公用办公用具集中定置。
TPM全面改善的案例
TPM全面改善的案例各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢篇一：世界经典精益案例分析世界经典精益案例分析根据网络内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。
精益生产的宗旨就是消除各种浪费，实现零库存、零缺陷、零浪费，这一目标的实现并不容易，只有通过不断的改善才能无限接近，要用精锐的眼光去发现问题，才能对症下药，看看这些经典案例都是怎么做的吧。
一、自动化与防呆、纠错零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
二、如何强化管理。
某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。
TPM案例
[案例]－重庆建峰化工总厂化肥公司TnPM推进1.重庆建峰化肥有限公司TnPM推进背景重庆建峰化肥有限公司是重庆建峰化工股份有限公司的控股企业。
化肥公司拥有年产30万吨合成氨/52万吨尿素的大化肥装置和年产3万吨氮磷钾三元复混肥生产装置各一套。
其中年产30万吨合成氨/52万吨尿素的大化肥装置总投资17.4亿元人民币，系国家“七五”重点工程。
装置成套引进20世纪国际先进技术和设备，是重庆直辖市内唯一的一套大化肥装置。
大化肥工程于1987年经国家计委立项， 1989年装置开工建设，1993年10月14日正式投产，以“建峰”牌尿素为主产品，同时附产液氨、工业用氧气、工业用氮气、工业用纯氩等。
目前装置设备运转率、综合能耗等主要经济技术指标均居国内同类型企业领先水平，年产尿素突破60万吨。
产品覆盖长江流域及华东、西南等区域的17个主要农业省份。
推行TnPM时存在的管理瓶颈（1）观念意识不能统一，认为TnPM管理是多此一举，并且只会是昙花一现。
TnPM到底是企业管理？是使用工具？还是一个活动？受传统管理观念的影响，公司职员产生了两种不同的观念：一种观念认为TnPM在无形中增加了日常工作量，给他们带来了麻烦，认为只要做好领导交办的任务，做好本职工作，完成生产任务就是最终目标，TnPM则是在给大家增加工作负担；另一种观念则体现在执行者身上，他们认为TnPM管理涉及的领域过宽，牵涉的部门太多，可执行的力度不大，预计它的存在会有一定的时限性，不会保持得太久。
TnPM管理的深化和改革过程是漫长的。
正因为这样，才更容易使得大家看不到它的“功效”所在。
从“5S”开始，员工们对TnPM管理的认知仅仅是清洁、清扫。
对于TnPM，不同的人有着不同的理解：认识一，TnPM应该是一个工具，用它来规范现场的操作，用它来美化我们的办公环境，用它来提升员工的整体素质并建设和维护好企业的形象；认识二，TnPM是一个活动，导入时大张旗鼓，运用到工作中时也要先礼后兵，只有作TnPM时才会出现以活动开场以活动结束的现象存在；认识三，TnPM是区别于其他管理的新概念，它是否应单独存在于企业中，成为企业的一个新的管理个体需要明确化。
TPM全面改善的案例
TPM全面改善的案例篇一：世界经典精益案例分析世界经典精益案例分析根据网络内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。
精益生产的宗旨就是消除各种浪费，实现零库存、零缺陷、零浪费，这一目标的实现并不容易，只有通过不断的改善才能无限接近，要用精锐的眼光去发现问题，才能对症下药，看看这些经典案例都是怎么做的吧。
一、自动化与防呆、纠错零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
二、如何强化管理。
某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。
一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。
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TPM“0”阶段可视化管理典型图例集
为了进一步挖掘本单位改善潜力，同时拓展现场整理整
顿思路，公司推进办公室收集整理TPM管理先进企业的成功
经验及做法，编制了《TPM“0”阶段现场管理典型图例集》。
请各单位认真学习，借鉴其优秀做法及思路，按照公司可视
化管理标准，结合现场实际情况，深入开展现场可视化管理
工作。
TPM管理推进办公室
2011年8月16日
1
目
录
一、生产现场
1、划线、标示图例 (1)
2、整理整顿图例 (10)
二、办公区域整理整顿图例 (20)
1
一、生产现场
1、划线、标示图例
图例1：磨辊间区域
图例2：轧线区域
2
图例3：泵房区域图例4：修理区域
3
图例5：生产主通道线
设备区域线
图例6：区域线及电机旋转方向标示
4
图例7：介质流向及台阶标示图例8：设备区域线及台阶警示线
5
图例9：通道线及立柱基座警示线标示图例10：螺栓松紧标示
6
图例11：可移动设备定位标示图例12：现场护栏警示线
7
图例13：现场凸起物警示标示图例14：盘柜防阻塞定位标示
8
图例15：楼梯防踏空警示线（示意图）图例16：仪表量程标示
9
图例17：阀门手轮标示2、整理整顿图例
图例18：清扫工具定置
10
图例19：库房材料分类码放图例20：非标准零件、撬棍定置
11
图例21:工具整理
12
图例22：化验室用品定置
13
图例23：钢丝绳定置
图例24：高压风管定置
14
图例26：车轮备件定置
15
图例28：钢材定置
16
图例30：现场易碰撞点标示
17
图例31：操作平台标示
图例32：地面小口径管道标示
18
图例33：各种工器具定置
19
图例34：端子箱接线整理二、办公区域整理整顿图例
图例35：透明文件柜内文件夹定置
20
图例36：文件筐内文件夹定置图例37：非透明文件柜文件定置
21
图例38：办公抽屉内物品定置图例39：微机接口线标示
22
（1）
（2）
图例40-（1）、（2）:电源插座定置及线束整理
23
图例41：打印机、传真机标示图例42：电源开关标示
24
图例43：公用办公用具集中定置
25。