业务计划和资金预算操作手册PPT模板
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业务计划和资金预算操作手册(PPT87页)
业务计 询/协商；
• 季质度询会/年/考核度会 经营业绩考 核及年度计
•考划核修会订了解 预和距•行考每算计各核季执划事；度行业业在进情绩部实况差
•总部 业•分绩解期、望初目 •提供各 •汇总 划•参营与/ •汇批总准计•最划/ 际•每业月绩就和各计
财务中 标定各事业部 事业部必 各事业 预质算询逐 修预正算 后
–划计和划小
预组算重新
•• 汇/十修总一正/月事质业询••
部业务计 –划事和业预部算总
经理就主
总部批 • 十准二事月业
部业务
计预–划算事业和
季度/年 度经营业 绩考核及 年修–度订每季计划
务总
审定事
要的业务
部
度
监/
业部近
计划和预
总
实
战略
期战略
算问题作
括
际
规划 –事业部
出详细说
评
业
中心
设立/
明
估
务
总经
思想和要求 小组设立本提本出事初 供 本分 事业 预算，形
事业部业务步业调部整 析 部及 业务 确保 成
/预算计划 建计议划； 技 计术 划/ 公司 考
•目在标事；业直部接负责呈人报 支 预 •按持 算需 目•标修正核
的领领导导事下 业按 部本公部司 要参 的本尽事 依
门的战业略务规/预划的总第部 与质 量业实部 据
•事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工 作小组）组成：
•组长：事业部总经理
•副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总 监、总经办主任、财务部经理
明确各小组 成员在整个 流程中的职 责并真正的 落实是业务 计划有效指 定与实施的
关键
• 季质度询会/年/考核度会 经营业绩考 核及年度计
•考划核修会订了解 预和距•行考每算计各核季执划事；度行业业在进情绩部实况差
•总部 业•分绩解期、望初目 •提供各 •汇总 划•参营与/ •汇批总准计•最划/ 际•每业月绩就和各计
财务中 标定各事业部 事业部必 各事业 预质算询逐 修预正算 后
–划计和划小
预组算重新
•• 汇/十修总一正/月事质业询••
部业务计 –划事和业预部算总
经理就主
总部批 • 十准二事月业
部业务
计预–划算事业和
季度/年 度经营业 绩考核及 年修–度订每季计划
务总
审定事
要的业务
部
度
监/
业部近
计划和预
总
实
战略
期战略
算问题作
括
际
规划 –事业部
出详细说
评
业
中心
设立/
明
估
务
总经
思想和要求 小组设立本提本出事初 供 本分 事业 预算，形
事业部业务步业调部整 析 部及 业务 确保 成
/预算计划 建计议划； 技 计术 划/ 公司 考
•目在标事；业直部接负责呈人报 支 预 •按持 算需 目•标修正核
的领领导导事下 业按 部本公部司 要参 的本尽事 依
门的战业略务规/预划的总第部 与质 量业实部 据
•事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工 作小组）组成：
•组长：事业部总经理
•副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总 监、总经办主任、财务部经理
明确各小组 成员在整个 流程中的职 责并真正的 落实是业务 计划有效指 定与实施的
关键
经营计划和预算模板(ppt 24页)
原责任人 延迟原因
实施的责任人和相关职位 本栏用以解释延迟的原因
经营计划和预算模版
经营计划和预算（总部、业务单元） ¶ 概述 ¶ 战略回顾和更新 ¶ 本年度经营回顾和经验总结 ¶ 下年度经营目标和主要举措 ¶ 财务预算
下年度经营目标概述
经营计划 业务单位：
示意
预算年度：
年度目标计划概述: 该模板的目的在于总结年度的关键经营目标和相关的职责及资源需求
目标
行动
责任人
参与部门 完成时间 资源需求
对定性和定 量指标的预 期影响，如
•增加产能
•提高毛利率
明确实现目 标的具体行 动，如
•设计实施 ERP系统
明确负责人 ，并监督其 行动进度和 完成状况
明确参与的 部门，要求 相关合作
明确日期
如有需要， 明确关键里 程碑
资本需求 研发预算
下年度经营目标的详细解释
基本销售收入 基本销售收入
基本 销量 平均 价格 市场容量 基本市场份额 产品举措带来的额外增长 产品A 产品B
3年实 际
当年
3年预 测
年度复利增长率
1999 2000 2001 2002预算 2002预测 2003 2004 2005 2002-2005
价值创造衡量表
战略计划 业务单位：
预算年度：
本年度自身经营回顾和经验总结
经营计划 业务单位：
预算年度：
示意
本年度自身经营回顾和经验总结： 对比关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。
问题与机遇
本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。对于 问题和存在地机遇应尽可能详尽地描述： •去年的问题汇总 •变化分析报告 •与业务单元的主要管理团队及其他人进行头脑风暴
企业全面预算管理实务操作 ppt课件
单位：元
假定当季收入60%收现，40%下季收现
12
生产 预算
13
生产预算 2011年度
的10% 14
直接 材料
15
直接材料预算 2011年度
金额单位：元
假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤 16
应付帐款预算 2011年度
负债表、利润表、损益表。
5
4.预算编制具体方法和技巧
销售 预算
6
市场预测推算表
7
销售额
盈利区
成
变动成本
本
亏损区
固定成本
销售额
8
费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率 营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润
保本点： 固定费用
1－变动费用率
保利点： 固定费用＋目标利润 1－变动费用率
企业全面预算管理实务操作
1
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算 现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算 当期 实施
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
筹资预算
预计 现金流量表
2
1.预算编制的基本方法
根据公司不同规模、生命周期和市场环境，选择固定预算、 弹性预算、滚动预算、概率预算、零基预算等不同的预算 编制方法。全面预算编制方法的特点和使用如下表2-2所示：
＝45（元） 预计年末产成品库存成本＝220×45＝9900（元）
22
期间 费用
23
财务 预算
资金计划管理ppt课件.ppt
经审核的管理报表 财务报表
分析并 提出意
见
审阅 并决 策
存档
财务报 表报送
是 是否在权限内
否
按权限 审批
否
是否
是
批准
应付会 计通知 申请部 门拒付
拒付通知
经批准的付款申 请审批单
承兑付款、以货 抵账付款
应收应 付会计 办理付 款手续
应收应 付会计/ 费用会 计制证 交出纳 进行付 款操作
支票付款
出纳登 记支票 领用本 并开具
支票
加盖印 鉴
已盖章支票
经办人 在支票 领用本 上签字 后领用
相关部门
付款管理
财务部
C-12-002-001
经办人依据 合同提出付
款申请
付款申请书
结合部门资 金计划按权
限审核
否 是否同意 是
已经审核的付款申请 书
会计主管依 据资金计划 和预算审核
是否预算
否
内付款
是
资金计划管 理流程
应付会计查 询应付款、 依据合同相 关条款，核
对单据
否
是否
通过
是
财务主管在 付款申请书 上注明付款 方式和时间
是否预算 否 内付款
是
C-12-002-002
部门资金计 划及资金计 划管理流程
是否个人 否限额内借源自退回修改A支
是
经签字的借款单
会计主管 核对借款
单
确认库存 现金是否 满足支付
是
出纳支付现 金、借款人
签字
否
出纳前往银 行提取现金
会计主管核 对支付凭证
现金支付凭证 经签字的借款单
更新财务帐
财务系统
费用会计编 制部门人员 借款余额一
分析并 提出意
见
审阅 并决 策
存档
财务报 表报送
是 是否在权限内
否
按权限 审批
否
是否
是
批准
应付会 计通知 申请部 门拒付
拒付通知
经批准的付款申 请审批单
承兑付款、以货 抵账付款
应收应 付会计 办理付 款手续
应收应 付会计/ 费用会 计制证 交出纳 进行付 款操作
支票付款
出纳登 记支票 领用本 并开具
支票
加盖印 鉴
已盖章支票
经办人 在支票 领用本 上签字 后领用
相关部门
付款管理
财务部
C-12-002-001
经办人依据 合同提出付
款申请
付款申请书
结合部门资 金计划按权
限审核
否 是否同意 是
已经审核的付款申请 书
会计主管依 据资金计划 和预算审核
是否预算
否
内付款
是
资金计划管 理流程
应付会计查 询应付款、 依据合同相 关条款，核
对单据
否
是否
通过
是
财务主管在 付款申请书 上注明付款 方式和时间
是否预算 否 内付款
是
C-12-002-002
部门资金计 划及资金计 划管理流程
是否个人 否限额内借源自退回修改A支
是
经签字的借款单
会计主管 核对借款
单
确认库存 现金是否 满足支付
是
出纳支付现 金、借款人
签字
否
出纳前往银 行提取现金
会计主管核 对支付凭证
现金支付凭证 经签字的借款单
更新财务帐
财务系统
费用会计编 制部门人员 借款余额一
如何制定规划和预算ppt132页
×× 得得分分
业务选择、确定的步骤
市
场• •
潜
力• •
公司竞争力
23
有什么
第一步：明确业务的分类
1、空调：窗机、分体、柜机、小型中央…… 2、冰箱：无霜、有霜…… 3、小家电：除湿机、热水壶…… 4、服务：安装、维修、增值服务…… 5、其他：品牌OEM……
每一类业务还可以细分，比如有霜冰箱之中还可以细分 为单门、双门、多门等；分体空调也可细分为高端、中 端、低端等； 当然我们还可以采取另一种纵向细分，如消费类、商业 类等；
思考：什么是华凌集团的核心竞争力？ 14
战略步骤
为什么做
公司在战略目标的指引下，通过何处、如何、何时 制订相应的发展战略及支持战略，形成公司阶段性 发展的成长阶梯。
15
有什么
第二部分：年度规划有什么
16
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
17
知己
总体年度规划
6
总体战略框架
使命、远景、价值观
－战略思想
目标
－战略目标
－战略定位
1、公司 整体发展
－核心价值
战略
何处
如何
何时
－战略步骤
2、业务 及业务群 业务A群1
战略
3、职能 发展战 略
业务A群2
业务A群3
R&D、人力资源、兼并联合、服务
业务A群4
－策略制定
7
为什么做
战略规划要明确的五个重点
一、战略思想 二、战略目标 三、战略定位 四、核心价值 五、战略步骤
一、了解整体年度指导思想
二、选择、确定产品和业务
三、年度目标
四、了解内部环境
业务选择、确定的步骤
市
场• •
潜
力• •
公司竞争力
23
有什么
第一步：明确业务的分类
1、空调：窗机、分体、柜机、小型中央…… 2、冰箱：无霜、有霜…… 3、小家电：除湿机、热水壶…… 4、服务：安装、维修、增值服务…… 5、其他：品牌OEM……
每一类业务还可以细分，比如有霜冰箱之中还可以细分 为单门、双门、多门等；分体空调也可细分为高端、中 端、低端等； 当然我们还可以采取另一种纵向细分，如消费类、商业 类等；
思考：什么是华凌集团的核心竞争力？ 14
战略步骤
为什么做
公司在战略目标的指引下，通过何处、如何、何时 制订相应的发展战略及支持战略，形成公司阶段性 发展的成长阶梯。
15
有什么
第二部分：年度规划有什么
16
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
17
知己
总体年度规划
6
总体战略框架
使命、远景、价值观
－战略思想
目标
－战略目标
－战略定位
1、公司 整体发展
－核心价值
战略
何处
如何
何时
－战略步骤
2、业务 及业务群 业务A群1
战略
3、职能 发展战 略
业务A群2
业务A群3
R&D、人力资源、兼并联合、服务
业务A群4
－策略制定
7
为什么做
战略规划要明确的五个重点
一、战略思想 二、战略目标 三、战略定位 四、核心价值 五、战略步骤
一、了解整体年度指导思想
二、选择、确定产品和业务
三、年度目标
四、了解内部环境
费用预算及资金需求计划PPT课件
二、款数、颜色及尺码 1、总款数为45款，共115色； 2、尺码以***羽丝棉为标准；
三、产品款式开发设想 1、从市场上对06秋冬的畅销款购进，进行抄版和改版（注：不考虑06年度非常畅销款！过度的畅销将引起次年的滞销） 理由：①、06年的畅销款可以保证07年不滞销； ②、弥补产品设计开发能力不足的缺陷，同时僻免产品开发的风险； 2、抄版与改版的对象目标 ①、北京“***”杯时尚生活设计获奖作品中选择三款进行改版； ②、从***羽丝棉06畅销款中排名前四名的款式进行仿版； ③、从邦威、班尼路、以纯等休闲品牌的06畅销款棉褛中选择款式进行改版； ④、从06畅销款羽绒服中选择款式进行仿版； ⑤、从深圳白马、广州白马、东莞虎门的服装批发市场中寻找畅销款棉褛进行改版； ⑥、从运动休闲品牌中寻找合适的款式进行改版（在时尚休闲类加入运动元素在07年将流行，因为08奥运） ⑦、从商务休闲装中寻找畅销款式（加内胆的款式）进行改版。 以上为产品规划的初步构想，具体由商品部经理或者商品规划专员进行具体的规划。
在 了保暖性之前，位居第一。 ●05年羽绒服市场上，各个企业都相继推出了一些科技含量较高的产品。行业龙头的波司登，推出了应用纳米技 术，具有拒水、拒油、拒污和自洁功能的羽绒服，实现了防寒服抗菌、护理、保养、洗涤等方面的重大突破。
结论：1、羽绒服市场潜力巨大，且国内羽绒市场的占有率远没有发达国家的普及，以羽毛绒产品参与羽绒市 场的竞争是一项可持续性经营的项目；
品牌羽绒服（如鸭宝宝，属二线品牌）在湘可销售3万至十万件。羽毛绒服作为新概念的产品，市场销售方面甚 至不如杂牌或伪牌羽绒服，但凭其性能及价格的优势，预计羽毛绒服的省级市场可达到年销售量二万件。
2、目标市场销量分析： 由于中国南北市场差异较大，根据羽毛绒产品比羽绒服更具修身效果的特点，在市场拓展的第一年主要在南
三、产品款式开发设想 1、从市场上对06秋冬的畅销款购进，进行抄版和改版（注：不考虑06年度非常畅销款！过度的畅销将引起次年的滞销） 理由：①、06年的畅销款可以保证07年不滞销； ②、弥补产品设计开发能力不足的缺陷，同时僻免产品开发的风险； 2、抄版与改版的对象目标 ①、北京“***”杯时尚生活设计获奖作品中选择三款进行改版； ②、从***羽丝棉06畅销款中排名前四名的款式进行仿版； ③、从邦威、班尼路、以纯等休闲品牌的06畅销款棉褛中选择款式进行改版； ④、从06畅销款羽绒服中选择款式进行仿版； ⑤、从深圳白马、广州白马、东莞虎门的服装批发市场中寻找畅销款棉褛进行改版； ⑥、从运动休闲品牌中寻找合适的款式进行改版（在时尚休闲类加入运动元素在07年将流行，因为08奥运） ⑦、从商务休闲装中寻找畅销款式（加内胆的款式）进行改版。 以上为产品规划的初步构想，具体由商品部经理或者商品规划专员进行具体的规划。
在 了保暖性之前，位居第一。 ●05年羽绒服市场上，各个企业都相继推出了一些科技含量较高的产品。行业龙头的波司登，推出了应用纳米技 术，具有拒水、拒油、拒污和自洁功能的羽绒服，实现了防寒服抗菌、护理、保养、洗涤等方面的重大突破。
结论：1、羽绒服市场潜力巨大，且国内羽绒市场的占有率远没有发达国家的普及，以羽毛绒产品参与羽绒市 场的竞争是一项可持续性经营的项目；
品牌羽绒服（如鸭宝宝，属二线品牌）在湘可销售3万至十万件。羽毛绒服作为新概念的产品，市场销售方面甚 至不如杂牌或伪牌羽绒服，但凭其性能及价格的优势，预计羽毛绒服的省级市场可达到年销售量二万件。
2、目标市场销量分析： 由于中国南北市场差异较大，根据羽毛绒产品比羽绒服更具修身效果的特点，在市场拓展的第一年主要在南
公司预算及计划流程(ppt 32个)7
黑白厂的全部预算 磁带厂的全部预算 片基公司的全部预算 动力公司的全部预算 运输公司的全部预算 进出口公司的全部预算 本部的全部预算
XX集团预算编制大流程说明（三）
流程
负责单位
编制母公司汇总
12
预算
集团财务部
编制 13 全部预算
股份公司
主要工作描述
输出的成果
• 集团财务部将黑白厂、磁带厂、片基公司、动力公司、运输公司、进出 口公司、本部报送的全部预算进行汇总，编制母公司汇总预算，且须在 F月f日之前报给集团预算办公室
• 磁带厂财务部须在C月c日之前将成本费用预算中的各生产车间的动力消 耗预算报给动力公司作为其编制销售预算的基础
磁带厂的销售预算 磁带厂的动力消耗汇总预算
• 黑白厂根据进出口公司提供的出口额与代理费收入计划和预算编制出口 产品的销售预算部分，根据股份提供的销售预算编制部分的国内销售预 算，并编制全部的销售预算
编制集团 16 合并预算
集团预算办公室
• 集团财务部将母公司汇总预算、各子公司的预算进行合并，编制集团合 并预算，并在G月g日之前报给集团预算管理委员会
集团合并预算
4
• 其他在保子公司的财务部须在C月c日之前将成本费用预算中的动力消耗 汇总预算报给动力公司作为其编制销售预算的基础
其他在保子公司的销售预算
其他在保子公司的动力消耗汇 总预算
XX集团预算编制大流程说明（二）
流程
负责单位
7 编制业务预算
片基事业部
8 编制销售预算
动力分公司
各自编制 9 进口物资计划
黑白厂 磁带厂 片基事业部 动力分公司 运输分公司 本部 股份公司 其他在保子公司
• 进出口公司根据黑白厂、磁带厂、片基事业部、动力分公司、运输分公 司、本部、股份和其他在保子公司提供的进口物资计划编制进口额及代 理费收入预算
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• 市场变化快，难
以制订固定的行 动方案
• 管理人员技能不
完善，难以制定 有效的行动方案
• 行动方案的效果
难以量化，不能 与业务目标有机 联系
• 业务目标的随意性难以真正
激励管理人员发挥潜力
• 行动方案制定也是一个反复
的过程，跟随市场变化而完 善
• 业务计划的制定是最好的培
训课程，通过质询，高层管 理人员帮助下层管理人员逐 步提高技能，增进实际业绩
集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设
工作小组并明确小组成员的职责是非常关键
5
举例：业务目标是如何分解到上海分公司， Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
上海分公司又是如何根据市场分析确认业务
目标并分析制订行动方案、资金预算
集团 确定总体目标 差距
分解至各事业部
（电器） 分解目标 事业部
差距
区域营 销中心
分解至各区域营 销中心
目标、行动差距
分解至各分公司
根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达 到的目标以及相应的行动计划
• 作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成
状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营 目标+行动方案+关键业绩指标”
• 通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，
明确各单位的资源投入
• 是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行
行动方案的特征/ 重要性
许多公司不制定详 但是若不注重制定详细的行动方 细行动方案的原因 案将不能发挥公司的最大潜力
• 系统具体的行动
方案提供了高层 领导拟质询的基 础
• 通过挑战具体的
计划假设和行动 方案，从而制定 具有挑战性的业 务目标
• 系统的行动方案
最大限度地保证 了业务目标的可 行性，防止业务 目标仅仅作为系 统性指导
具体行动方案
• 经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，
作为衡量业绩的基础
• 目标的设定包括最基本的目标水平和挑战
性的目标水平
• 自上而下，设定目标和自下而上制定行动
方案的结合。对于认为达不到的目标，事 业部应提供详细分析，与总部一起验证目 标基本假设的可行性
• 在执行过程中不断修正，但注重提出改进
方案的过程
动方案，在执行过程中修正、改善
2
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些
基本的原则
它是...
它不是...
什么是业务计 划和资金预算 的具体内容
什么是业务计 划和资金预算 的制订流程
谁/什么部门应 积极参与计划 的制订过程
• 量化的经营目标和为达到目标而应采取的
计划制定 前周期性
工作
集团战略 调整与年 度经营目 标确立
跟 踪 考 核 ， 修正目标
解自 初上 定而 目下 标：
分
质询
具有挑战性的 可实施的业务 战略目标/行动 方案 以及切实 的预算
提自 出下 行而 动上 方： 案确
定 目 标 ，
其中，上下 级之间的质 询与接受质 询是上级单 位对初定目 标的修正与 下级单位保 持与上级的 战略一致性 的重要手段
-事业部跨部门工作小组
• 集团
-集团战略规划工作小组 -集团战略规划中心
各级机构或岗位的基 本问题：
•填什么表格，谁填写 ，什么时候完成，交 给谁
•完成什么分析报告， 谁分析，什么时候完 成，交给谁
•谁、何时参加质询， 谁、如何处理质询结 果
7
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
• 不量化的行动方案难以进行
相应合理的资源配置，不能 保证现有公司资源最大限度 的有效使用
• 足够细化的行动方案能比较
各工作项目结果，帮助管理 人员优先排序
系统具体的 行动方案是 合理但具有 挑战性业务 目标的必要
前提
4
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
业务计划与资金预算流程实质是一个自上而 下地下达目标任务和自下而上地确认业务目 标的交互过程
• 仅由公司总部或事业部设定
经营目标
• 执行中随意修正，没有具体
行动方案的改进过程
• 仅由集团下达一年的经营目
标
• 总部职能部门越权包办 • 由各部门分别制订部门的计
划目标
3
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
其中，系统详细的行动方案是设置合理并自领导计划制订流程并最终决定
具体计划
• 公司战略规划中心和财务中心积极介入质
询事业部的业务计划和预算
• 事业部总经理负责制订具体的业务计划和
预算
• 事业部成立跨部门的工作小组，负责具体
的计划制订和协调工作
• 仅有量化的经营目标，只注
重财务指标
• 没有明确清晰的业绩指标 • 仅设置单一的挑战性目标
行动方案和预算 • 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算 • 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划
1
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的 最重要的手段之一
目的
• 企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，
由于区 域营销 中心为 事业部 销售派 出机构， 事业部 目标可 直接分 解至分 公司
6
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
在制订业务计划与资金预算的过程中，各层 相关机构/岗位所必须考虑的基本问题
三个层次： 相关机构或责任岗位：
•分公司 •事业部
-总经理、市场部经理、 业务部经理、财务部经 理
上海分公司 历史、现状、市场
环境预测、差距分 析
集团
质 询 （电器） 事业部
质 询
区域营 销中心
质 询
制定业务 目标、行 动计划及 预算
根据事业部的质 询结果进行修订 ，确定业务计划
根据集团的 质询结果修 订事业部业 务计划
根据事业部 的质询结果 修订本区域 业务计划
根据片区的 质询结果修 订分公司业 务计划
KON991126SH-BP(97GB)
业务计划和资金预算操 作手册
xxxx集团
手册文件 2018年1月
提纲
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
¶ 业务计划和预算流程原理
¶ 具体的业务计划和预算流程
计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 • 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标