第五章 组织职能
第五章 组织职能1
L3
L3
L3
L3
2.职能型
F
L1
F
L2
L2
L2
3.参谋型
F
L1
F
L2
L2
L2
4、直线职能参谋型
F
L1
F
L2
L2
L2
5.事业部制
产品结构
CEO Corporation
Corporate Managers
Washing Machine Division
Lighting Division
Television Division
8、委员会制：执行某方面管理职能并实行集体行 动的一组人。
（1）特点： 1）.集思广益 2）.便于协调 3）.集体决策 4）.鼓励参与 （2）缺点：
9、战略联盟和网络结构
网络结构示意图
售后服务 产品分销 公司 产品设计
广告代理
产品制造
总结：1、部分组织结构的比较
职能型
战略：不同的战略往往需要不同的政治结构。
技术：在组织中运用的技能、知识、工具、机器、 电脑和设备的结合。
一个组织运用的技术越复杂，管理者就越难规范组织。 技术能被衡量的指标： 任务多样化：个人或职能在工作时遇到的新问题新形 势的数量。 任务分析能力：管理者用程序性解决方法来解决问题 的程度。
此外，将接入网事业部分拆为二，分别并入网络 事业部和移动事业部，将手机部门从移动事业部分离 出来，成立了一个独立的手机事业部。成立手机事业 部的动力来自市场空间的扩大，2001年以前，国外手 机在技术上处于领先优势，一统中国市场。但2001年 国产手机厂商通过OEM方式，大打营销战，迅速杀出一 条血路，当年市场占有率达16%，2002年，上升为25%。 国产手机势头很旺，中兴也要抢夺这块‚蛋糕‛。
管理学_第五章_组织职能
生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
（三）技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
（四） 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——B制作中心
第五章 组织职能
第五章组织职能组织第一节组织的基础一、组织的定义与组织工作的意义：一）、名词定义：1、管理学的组织是为了达到目标、分工、协作，并按一定的程序组成的一种权责角色结构。
组织的七大基本要素：目标（前提因素）、协调（提高效率）、（后五个为结构因素—）人员、职位、职责、关系、信息。
理解组织的定义：1）、形成组织的原因是为了达到一定的目标。
任何组织存在目标。
比如学校是为社会培养人才。
医院的目标是救死扶伤，比如班组织的目标是2）、存在分工：3）存在分工就必然存在协作：4）组织是一个权责角色结构。
应该对什么是负责：有什么权力二）动词定义：组织职能：管理者在员工内部建立一种工作关系结构，并协调、整合各种工作关系使之良好运行，从而保证组织高效完成组织目标的过程。
三）组织工作的意义：1）建立一种工作关系结构，明确联系关系，设计组织结构图。
2）形成职权、职责关系：职权、职责对等（减少相互推诿）；职责是某项职位应完成某项工作或任务承担的责任职权是指按一定程序对某职位赋予的权利；3）保证其良好运行：（1）根据组织内外环境的变化而调整组织结构，存在组织变革：比如学校的专业设置，医院的设置；比如杜帮公司从单人决策到执行委员会制、事业部制（2）建立相应的制度：（3）协调各种组织冲突。
二、管理幅度与组织层次管理幅度：管理层次的多少受管理幅度的影响1、管理幅度的定义：一名管理者直接管理的下属人数。
解释什么叫直接，画图。
2、管理幅度与管理层次的关系：分别以4、8、16管理幅度为例说明。
强调管理人数的区别。
3、影响管理幅度的因素：1）职务的性质：2）工作本身的内容：3）工作能力的强弱：包括下属和上级的能力4）信息沟通的情况：5）标准化程度与授权的程度：6）组织变革的速度：变革速度快，遇到的新问题多，主管与下属处理问题的时间相对多。
三、集权与分权：组织工作是为企业建设科学的职权结构，组织的纵向结构是高层、中层、基层三层，而这三层的联结，就是通过决策权在各个层次中的合理配置。
管理的组织职能名词解释1组织工作2分工协作原理3
第五章管理的组织职能一、名词解释1.组织工作2.分工协作原理3.目标统一原理4.管理宽度原理5.管理幅度6.职权7.职位设计8.直线职权9.职能职权10.参谋职权11.集权12.分权13.委员会管理14.人员配备工作15.职务轮换二、单项选择题1.组织设计的主要任务是（）。
A.设计组织结构、划分部门和确定职权B.职务设计与部门划分C.提供岗位说明书和工作流程D.提供组织结构系统图和编制职务说明书2.涉及组织的管理层次和管理幅度、确定各个部门和岗位、规定他们的责任和权利，这些工作被称为（）。
A.工作分析B.管理规范设计C.组织结构设计D.协调方式的设计3.组织内部的专业化分工程度反映了组织的（）程度。
A.复杂性B.规范性C.集权性D.管理幅度4.某化妆品公司去年招聘了一批刚毕业的大学生，其中有一位学化学的小唐，被认为很有培养前途。
公司指定她负责G地区的销售工作，并设立了一种很有吸引力的佣金制度。
一年下来，小唐尽管工作十分努力，但所分管地区的销售业绩就是上不去，她也承认G地区销售潜力不小。
面对这种情况，有人给销售部经理出了以下几个主意，你认为其中哪个主意最好？（）A.在办公室张榜公布各地区的销售业绩，让大家都知道谁干得好，谁干得差B.郑重告诉小唐，下季度若仍达不到分配给她的销售指标，公司就要请她另谋高就C.让销售部经理带小唐去走访几家新客户，给她示范销售老手的做法D.顺其自然，啥事也不用做，反正通过实践摸索与经验积累，她会成熟起来的近年来5.企业组织结构必须与其战略相匹配。
企业战略对组织结构设计的影响是（）。
A.战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同B.不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.A和B都对D.A和B都不对6.划分部门最普遍采用的一种划分方法为（）。
A.按产品划分B.按地区划分C.按职能划分D.按时间划分7.中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
组织职能及其作用
二、 组织职能的作用
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
管理学
组织职能及其作用
❖一、 组织职能的含义（重点）
（一）定义
根据组织目标和计划的需要设置部ห้องสมุดไป่ตู้、岗位，为每个岗 位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关 系。
组织工作 = 分工 + 协作 组织工作的目的——实现组织的目标和计划；
（二）组织职能的基本内容
（1）设计与建立组织结构：即设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，
组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有 意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨 石，而当两人或多人合力就能推动这块巨石时，他们就会 认识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会 建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组 织职能。
管理学
第5章组织职能
二、组织结构设计的一般原则：
• 1。因事设职、因职用人、人员与职 位相匹配：
• 以“职务说明书”为依据，从工作 的要求出发设置管理职位，充分考 虑人员的能力特点与专长安排工作 岗位。
• “因人设职”只能用于特殊人才的 安排，不宜作为一般原则，在实践 中往往造成人浮于事、冗员过多的 弊端。
• 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相 关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进 行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进 行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。
• 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。 • 持股比例大于50%为绝对控股； • 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质
性影响为相对控股；
体。群体内有被其成员共同接受和遵守 的行为规则，情感和友情是主要维系纽 带，存在着非理性色彩和成分。
• 非正式组织有助于满足组织成员的情感 和社会交往等精神需要，对其成员行为 有很大影响力。
• 正视、支持、引导非正式组织的发展，
发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，
也有利于减少负面影响。
第5章组织职能
• 参谋职权（Staff authority）：向主
管人员提供信息、咨询与建议，协
助直线主管工作的辅助性权力，一
般不能直接发布命令和指挥下级单
位。
第5章组织职能
• 职能职权（Functional authority）： 通过直线主管授权而由职能专家或 参谋部门负责行使的权力。
• 职能职权的设置有助于改善和提高 直线主管的工作效率、分担其责任， 但在授权时应明确规定其运用范围 与界限，以免造成混乱
调动了事业部经理的积极性和进取精神，
为培养具有全局观念和全面能力的高级管 理人才提供了锻炼机会 。
第五章 组织职能概述
章目录
组织结构示意图
节目录
厂长
车间主任
车间主任
管理学
班组长 班组长 班组长 班组长
16
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章目录
二、职能制组织结构(直线职能制)
直线职能制是把企业管理机构和人员分为两
节目录
类，一类是直线领导机构和人员，按命令统
一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职
管理学
能机构和人员，按专业化原则，从事组织的
适应对象：中型企业。
18
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章目录 节目录
直线职能制组织结构
总经理
办公室
财务部
销售部
采供部
一车间
二车间
三车间
管理学
工艺科
质检科
一班组
二班组
三班组
19
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管理学
章目录
柯达的直线职能制结构
2006年年中，柯达进行了结构调整，全球生产 节目录 及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行
一、直线制组织结构
节目录
二、职能制组织结构 三、事业部制组织结构 四、矩阵制组织结构
14
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章目录
一、直线制组织结构
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形
节目录
式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一
条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有
生产和销售部门（或财务）等业务部门，没
有人事、技术开发和采购服务等职能部门。
完成后就解散，有关人员回原单位工作。
33
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管理学
章目录
优点：灵活应变的能力较强；产品或项 节目录 目单位的成员参与决策的程度很高，从
管理学原理-5组织职能
1. 工作划分：落实组织目标规定的任务 2. 建立部门（部门化）
– 把做相近（性质或内容）工作的人放在一起，安排一 个“经理”（manager）
– 部门化的方式：职能、产品、地区、顾客等 3. 决定管理跨度
– 管理跨度（span of control）：领导者直接指挥下 级的数目
– 跨度影响因素：管理能力、员工素质、任务类型等
收音机 事业部
20
5.3 组织结构的类型
事业部结构
总公司首席 执行官
SUCCESSFUL
彩电部总监
冰箱部总监 空调部总监
洗衣机部 总监
销售部经理 财务部经理 人事部经理 市场部经理 生产部经理
2019-05-24
第五章 组织职能
21
5.3 组织结构的类型
事业部结构
SUCCESSFUL
• 1924 年由美国通用汽车公司总裁斯隆提出的。现已成为
事业部结构
SUCCESSFUL
• 优点：
–企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略 决策
–有利于培养经营管理人才（事业部经理）。
–改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大
企
业进行目标分解和决策管理；
–各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的积极 性；
• 缺点：
–如果控制不利，事业部的利益可以“高过”企业整体 利益
特大型企业、跨过企业普遍采用的组织结构。
• 结构特征： –按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业 部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司 的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。
• 事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、 自主经营。
2019-05-24
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增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门会使其缺乏打破常规的精
神，并且难以培养综合管理人才。
10
d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部
门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内 部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用 于这种结构。
④可以培养综合管理人才。
主要缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织 欠缺考虑；
③管理成本上升。
15
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从
而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
16
地域部门化组织结构图
8
二、组织部门化的基本形式与特征比较
（一） 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作 为一个管理单位即为职能部门化。是一 种传统而基本的组织结构形式。
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组 织任务集中明确，上行下达。
9
b.职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。 c.职能式组织结构的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往
18
4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需 要或不同顾客群设立部门即为顾客部门 化。一种新的组织结构形式，在激烈的 市场竞争中，顺应了需求发展的趋势， 在许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
19
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
20
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第
第五章 组织
第一节 第二节 第三节
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织 按一定目标和结构系统组织起来的集体。
2
二、组织结构
组织结构是指为了有效实现共同目标， 进行分工协作，而对组织内部各个组成部分 的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体 制形式安排。简而言之，组织结构就是组织 的骨骼、框架体系。
23
③两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构形态
1、8、64、512、4096
锥形式组织结构形态
1、4、16、64、256、1024、4096
扁平组织
优点：信组织的适应性；上级主管
控制比较宽松，有利于发挥下属的积极
性和创造性。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更
7
第二节 组织的部门化（横向的分工）
一、组织的部门化的基本原则
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成 若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理 劳动横向分工的基础上进行的。 部门化的基本原则 ❖ 因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” ❖ 分工与协作相结合的原则 ❖ 精简高效的部门设计原则
11
职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
12
2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门 化需对特定的产品系列或服务类型有专 门的需求适应，通常适用于大型的和多 角化经营的企业。
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产品部门化组织结构图
一位； ②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
21
第三节 组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。
3
三、组织结构的类型
❖ 直线型组织结构 ❖ 职能型组织结构 ❖ 直接参谋型组织结构 ❖ 直线职能型组织结构 ❖ 矩阵型组织结构 ❖ 事业部制组织结构 ❖ 网络式组织结构
4
典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
5
6
第二节 组织的部门化（横向的分工）
一、组织的部门化的基本原则
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成 若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理 劳动横向分工的基础上进行的。 部门化的基本原则 ❖ 因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做”
②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 高的直接主管到最低的基层具体工作人员 之间形成了一定层次即为管理层次，亦称 组织层级。
22
——互动性 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，
它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件 下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管 所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层 级就越少。
总经理
总经理办公室 法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
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优点：
①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经 营，有利于提高效率水平；
②提高了决策的速度和有效性；
③各类产品的绩效易于客观评估；
多的升迁机会。
24
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
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二、组织的层级化与集分权
（一）组织层级化设计中的集权与分权 ❖ 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
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优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地 区主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。