总承包项目策划程序
房建工程总承包施工程序(3篇)
第1篇一、前期准备阶段1. 项目立项：根据业主需求，进行项目可行性研究，确定项目规模、技术方案、投资估算等，获得相关部门的批准。
2. 设计阶段：由总承包单位组织设计团队，根据项目需求进行工程设计，包括方案设计、初步设计和施工图设计。
3. 招标阶段：根据项目特点，选择合适的招标方式，如公开招标、邀请招标等，发布招标公告，邀请潜在投标人参与投标。
4. 签订合同：中标后，与业主签订总承包合同，明确双方的权利、义务和责任。
二、施工准备阶段1. 施工组织设计：根据设计文件和施工合同，编制施工组织设计，包括施工方案、施工进度计划、资源配置计划等。
2. 材料设备采购：根据施工组织设计和设计要求，进行材料设备的采购，确保材料设备的质量、规格、数量等符合要求。
3. 施工现场准备：完成施工现场的临时设施建设，如临时道路、水电供应、施工围挡等。
4. 施工队伍组建：根据施工组织设计，组建施工队伍，明确各施工队伍的职责和任务。
三、施工实施阶段1. 施工进度控制：按照施工进度计划，合理安排施工顺序，确保工程按期完成。
2. 施工质量控制：加强施工过程中的质量控制，严格执行国家相关标准和规范，确保工程质量。
3. 安全文明施工：加强施工现场安全管理，确保施工安全，同时注重文明施工，保护环境。
4. 施工协调与沟通：加强施工过程中的协调与沟通，确保各施工环节的顺利进行。
四、竣工验收阶段1. 竣工验收申请：根据施工合同，向业主提交竣工验收申请。
2. 竣工验收：业主组织相关部门对工程进行竣工验收，对工程质量、安全、环保等方面进行评估。
3. 竣工结算：根据施工合同，进行工程竣工结算，明确双方的经济利益。
4. 工程移交：工程验收合格后，将工程移交给业主使用。
五、后期服务阶段1. 工程保修：按照施工合同，对工程进行保修，确保工程质量。
2. 运营维护：根据业主需求，提供工程运营维护服务，确保工程长期稳定运行。
总之，房建工程总承包施工程序是一个复杂的过程，涉及前期准备、施工准备、施工实施、竣工验收和后期服务等多个阶段。
EPC项目总包策划
EPC项目总包策划（一）总则1、目的策划工程施工所需的过程，保证施工过程在受控状态下进行，保证工程的质量、工期满足顾客、合同、法律、法规以及本公司规定的要求，使工程的质量管理工作符合标准的规定，提高工程质量。
2、范围本办法适用于公司建设工程项目产品实现全过程和施工技术质量管理的控制。
3、职责与分工（1）公司生产副总经理是施工生产过程控制程序的主管领导。
（2）公司总工程师是技术管理过程控制的主管领导，负责批准项目《施工组织设计》。
（3）公司生产管理部是本程序实施的主责部门，负责工程施工过程中的工程开工、竣工报告审批、图纸管理、工程进度，生产计划实施过程的平衡、协调工作，并组织协调相关部门、项目经理部对施工过程进行控制。
（4）公司技术与信息化部是实施技术管理过程控制的主责部门，负责组织对《施工组织设计》（方案）的会审会签，并监督实施检查。
（5）项目经理部负责本项目工程产品施工生产过程的控制与管理，负责编制和落实项目《施工组织设计》、专项施工方案及各专业策划。
（6）项目经理部报审的《施工组织设计》及专项施工方案，经公司会审会签后报建设、监理方审核批准后实施。
（二）策划1、项目经理部针对建设工程项目施工生产过程的控制与管理编制项目《施工组织设计》，作为项目质量管理策划的重要文件。
2、根据《工程建设施工企业质量管理规范》的要求，项目质量管理策划的内容应涵盖下列内容：（1）质量目标；（2）项目质量管理组织机构和职责；（3）工程项目质量管理的依据；（4）影响工程质量因素和相关设计、施工工艺及施工活动分析；（5）人员、技术、施工机具及设施资源的需求和配置；（6）进度计划及偏差控制措施；（7）施工技术措施和采用新技术、新工艺、新材料、新设备的专项方法；（8）工程设计、施工质量检查和验收计划；（9）质量问题及违规事件的报告和处理；（10）突发事件的应急处置；（11）信息、记录及传递要求；（12）与工程建设相关方的沟通、协调方式；（13）应对风险和机遇的专项措施；（14）质量控制措施；（15）工程施工其他要求。
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理EPC工程总承包项目的各阶段工作内容及流程管理主要包括：1. 前期工作阶段：- 合同签订和审查：与业主签订合同，并对合同进行审查，确保合同内容符合法律法规和工程要求。
- 技术论证和方案设计：进行技术论证，确定工程方案并进行设计。
- 采购策划：根据项目方案和设计需求制定采购计划，包括设备、材料和施工等。
- 施工准备：组建项目团队，确定项目范围，并编制工程施工计划。
2. 施工准备阶段：- 材料、设备和施工标准确认：确认所需材料和设备，并制定相应的施工标准。
- 施工方案和施工图纸编制：根据项目需求，制定具体的施工方案和施工图纸。
- 施工组织设计：制定施工组织设计，确定施工流程和工序。
- 施工许可申请：向相关部门申请施工许可，并与相关部门进行协调。
- 施工人员组织和培训：组建施工人员团队，并进行必要的培训。
3. 施工阶段：- 施工管理：组织施工人员按照施工方案和工序进行施工，并进行现场管理和协调。
- 施工进度控制：监控施工进度，及时解决施工中的问题，确保项目按时完成。
- 质量控制：进行质量检查，并采取相应的措施确保施工质量符合要求。
- 安全管理：制定并执行安全管理方案，确保施工过程中的安全。
4. 竣工验收阶段：- 施工质量验收：对已完工的工程进行质量验收，确保质量符合要求。
- 安全验收：对施工过程中的安全措施进行验收，确保安全符合要求。
- 项目移交：将已完工的项目移交给业主，并提供相应的文件和资料。
以上是EPC工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理的概述，具体的工作内容和流程管理可能会根据项目的不同而有所差异。
工程总承包管理策划方案
工程总承包管理策划方案一、背景介绍在建筑行业中，工程总承包是一种重要的管理模式，它通过一个主要承包商负责整个工程的设计、施工和交付。
工程总承包涉及多个专业领域，需要合理的管理策划来确保项目的顺利进行。
本文将介绍一种适用于工程总承包管理的策划方案。
二、目标和原则1.目标：本方案的主要目标是确保工程总承包项目按照质量、效率和安全的标准顺利进行，同时控制成本并满足客户需求。
2.原则：(1)高效科学：通过合理的规划和组织，实现项目目标；(2)全方位管理：确保项目的各个环节得到有效管理，不出现管理漏洞；(3)客户导向：以满足客户需求为中心，超越客户期望。
三、管理计划1.成立项目管理团队：项目管理团队由项目经理、设计师、施工人员和质检人员组成。
他们将负责项目的全过程管理。
2.设定项目目标和阶段性目标：根据工程总承包项目的特点，设定项目整体目标和分阶段目标。
确保每个阶段的目标明确，并可衡量和评估。
3.编制详细的项目计划：根据项目目标和阶段目标，制定详细的项目计划。
包括项目时间计划、资源计划和成本计划等。
4.资源管理：合理分配项目所需的资源，包括人力、物资和设备资源。
确保资源的有效利用和合理配置。
5.风险管理：在项目进行过程中，及时识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行控制和预防。
确保项目不受外部因素干扰。
6.质量控制：建立完善的质量控制体系，制定质量管理计划。
通过检查、测试和评估等手段，确保项目的施工质量符合标准。
7.安全管理：制定安全管理计划，确保项目的施工过程中不发生安全事故。
为工作人员提供安全培训和必要的防护设备。
8.沟通协调：建立良好的沟通机制，确保各方的信息交流和协作。
召开定期会议，及时共享项目进展情况和解决问题。
9.财务管理：建立严格的财务管理制度，确保项目的经济效益和成本控制。
每个阶段都进行财务预算和损益分析。
四、执行和监控1.执行阶段：项目启动后，执行阶段开始。
项目管理团队按照预定的计划和方法进行工作，确保项目顺利进行。
EPC总承包项目管理流程
EPC总承包项目管理流程EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包项目管理流程，是指工程、采购和施工的总包企业负责整个项目的设计、工程采购、施工安装、调试、投运、交付和运行维护等全过程的项目管理方法。
以下是一个EPC总承包项目管理流程的简要介绍。
1.项目策划阶段：确定项目目标和范围，制定项目管理计划，分配资源，确定可行性研究和前期调研，评估项目风险，制定项目组织结构和沟通计划。
2.前期调研阶段：进行项目的初步可行性研究，包括市场调研、技术可行性分析、经济效益评估等，根据调研结果确定项目的实施方案。
3.设计阶段：在前期调研的基础上，进行详细设计，包括技术设计、施工图设计等，确保设计符合法规和标准要求，满足项目需求。
4.采购阶段：根据设计需求，制定采购计划，进行供应商选择和谈判，签订合同，确保采购的材料和设备满足项目要求。
5.施工阶段：根据设计和采购计划，组织施工队伍，进行施工现场管理，保证施工过程中的质量、安全和进度。
6.试运行和调试阶段：在施工完成后，进行设备和工艺系统的试运行和调试，确保系统能够正常运行，达到设计要求。
7.交付阶段：根据合同要求和检查验收结果，组织项目的正式交付，包括交付文件、培训和技术支持等。
8.运行维护阶段：项目正式交付后，进入运行和维护阶段，进行设备保养、故障排除和性能优化等工作，确保项目长期稳定运行。
在整个项目管理流程中，项目经理起到核心作用，负责项目的计划、组织、协调和控制。
项目经理需要与设计师、采购人员、施工人员和客户进行有效的沟通和协调，确保项目按时、按质、按量完成。
此外，项目管理团队还需要注意项目实施过程中的风险管理和质量控制。
风险管理包括识别、评估和应对项目风险，确保项目能够避免或减少不可预见的风险。
质量控制包括对设计、采购和施工过程进行监控和检查，确保项目的质量达到要求。
总的来说，EPC总承包项目管理流程覆盖了项目的各个方面，确保项目能够按要求、按时、按质完成。
施工总承包组织策划
施工组织策划一、施工组织机构二、施工组织总体策划本项目路线长，工作量大，为了优质高效地完成施工任务，根据设立的施工组织机构框图，拟定下述施工策划：（一）、机构设立首先建设大项目经理部，驻地设在大新县城。
设项目总经理1人、项目常务副总经理1人、项目副总经理1人、项目总工程师1人等领导成员，下设工程部、安全环保部、计划合约部、技术部、质检部、机料部、综合办公室、财务部等职能部门。
并根据本项目路线长，工作量大的特点，在靖西、大新、崇左各设一个分部，负责各自境内的施工队施工现场的质量和安全，负责对辖区的施工队已完工程量的确认工作，协助项目部对进行日常管理。
（二）、各职能部门职责1、技术部（1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。
（2）负责施工详图及相关细部图设计，负责协调设计配合工作。
（3）参加项目经理部组织的质量、安全、生产协调会，并落实相关事宜。
（4）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。
（5）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。
（6）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。
（7）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。
（8）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。
（7）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。
2、工程部（1）协助项目领导班子对项目施工生产进行全过程地组织和管理。
（2）具体参与项目生产计划的编制和实施，组织建立各分部施工部门的管理体系并维持其正常有效地进行。
（3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好项目施工生产前的准备活动。
EPC总承包项目管理流程
EPC总承包项目管理流程项目管理流程：合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保流程说明：项目启动组织召开项目启动会任命项目经理和项目部主要人员工作交接目标责任书总包项目部绩效考核项目策划组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。
组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。
组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。
参与分包合同签订和专项条款修订。
建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。
项目实施组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。
向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告组织图纸会审、设计交底和施工交底向监理提交开工报告三施工协调2明确现场施工协调会管理制度3明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定；四施工质量管理2各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入；五施工安全管理1建立项目部安全管理体系；3传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定；4明确重要施工方案的安全管理及审批程序；5明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度；六工程设备材料采购管理1明确现场材料报验、送检及抽检的程序化管理；2进场材料的签认，需监理业主及时签字；3进场材料和设备的现场规范化管理和存放；5实时跟踪公司设备采购、供货及运输到场的进度及厂家服务七设计及图纸管理1根据总体设计进度结合现场施工，及时跟踪把握图纸到场；2及时组织图纸会审和施工交底；3建立图纸接受和发放管理流程；4明确设计变更管理流程；八特种验收管理1接洽环保管理验收单位，做好前期准备；十费用管理1研究分析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比例和付款条件；2及时跟进施工过程和业主方的工程签证；3加强对施工单位付款的动态掌控；移交（中间交接）单机试车和无负荷联动试车完成后，根据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，完成设备和建筑物管理权限交接。
工程总承包项目策划书
一、总包项目策划1、项目实施计划；2、质量保证体系；3、项目管理计划；4、项目质量控制点；XXXX有限公司热电联产项目工程2017年3月12日二、环境因素和危险源1、安全检查表（钢筋切断机验收表、钢筋调直机技术检查表、脚手架搭设验收单、施工机具验收表、施工用电安全技术要求和验收表、总承包与分包施工现场安全管理协议书）2、环境因素管理（A2-1b项目环境管理审批表、A2-8环境因素清单、A2-9重大环境因素及控制计划）结合项目特点编制3、危险源管理（A2-1a项目安全管理计划审批表、A2-1a项目安全管理计划审批表、A2-5（脚手架）危险源、A2-5（施工用电）危险源、A2-6（脚手架）控制计划）结合项目特点编制4、危险源辨识与风险评价表；XXXX有限公司热电联产项目工程2017年3月12日三、职业健康、环境适用法律、法规清单结合项目特点自行查找相关法律、法规清单XXXX有限公司热电联产项目工程2017年3月12日四、信息沟通1、发文登记；2、收文登记；3、现场考情表；4、生活费支付登记；5、项目现场通讯录；6、项目现场值日表；XXXX有限公司热电联产项目工程2017年3月12日五、对分包单位管理1、分包单位名录；2、分包单位人员资格；3、项目施工安全预控；4、项目特种作业人员持证情况；XXXX有限公司热电联产项目工程2017年3月12日六、进度计划1、周计划；2、月计划；3、单项工程进度计划；4、总进度计划；XXXX有限公司热电联产项目工程2017年3月12日七、施工文件管理1、工地现场巡查记录表；2、工地现场管理记录表；XXXX有限公司热电联产项目工程2017年3月12日九、工程费用管理1、项目变更申请单；2、建筑项目设计变更申请表；3、工程款申请报告；4、付款审批单；5、轻工院付款审批单；XXXX有限公司热电联产项目工程2017年3月12日十四、公司固定资产1、办公用品发放记录2、劳保服装发放登记表XXXX有限公司热电联产项目工程2017年3月12日。
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1总则
1.1本程序适用于项目中标（合同草签）后对项目进行总体的策划。
1.2通过编制项目管理计划，项目实施计划进度等，综合考虑质量、进度、费用、安全等方面的因素，并满足合同的要求。
2职责
a.项目管理部：
—确定总承包项目的项目经理，并报总裁审批；
——协助项目经理成立总承包项目的项目组，并审批项目组人员名单；
——负责审批项目管理计划；
——协助项目经理召开项目组开工会议。
b.项目经理：
——与各相关部门协调组建承担项目的项目组，并报项目管理部审批；
——召开项目的用户开工会议，建立与用户联络的渠道；
——负责编制项目管理计划；
——组织召开项目开工会议，明确项目职责分工及要求；
——组织编制项目的总体进度计划。
3措施／方法
3. 1确定项目经理
由相关生产部门（或承包管理部）依据工程项目的性质、规模大小、复杂程度及总承包项目经理任职资格要求推荐项目的项目经理，并填写“项目经理任命书”报项目管理部审核，由总裁签发“项目经理任命书”(QB7.1-02) ,
3.2下达“总承包项目计划通知单”
合约部接到“中标通知书”或项目经理任命书后，应下达“总承包项目计划通知单”(QB7.1-01)给项目管理部及项目经理，明确项目工程号及项目进度计划。
3.3 成立项目组
项目经理应与项目管理部、生产部、采购部、工程造价咨询部等部门协商确定项目的设计经理、采购经理、费用控制工程师及项目组其他人员，并填写“项目组人员名单”((QB7.1-03)，报项目管理部审批。
项目组人员的资格应符合国家或行业的有关规定。
3.4 召开用户开工会议
项目正式开工前，项目经理应组织项目组主要成员，在研究合同文件的基础上，召集业主代表召开用户开工会议，进一步明确合同的要求，承包的范围、服务的内容、设计的依据资料，双方协调的有关问题（包括双方的组织机构及联系渠道、各阶段的协调工作程序和内容等）、项目各阶段进度计划的策划和确认等。
3. 5编制项目管理计划
3.5.1项目管理计划(QB7.1-04)由项目经理组织编制，并报项目管理部批准；
项目管理计划应明确各方面工作的范围和主要内容，确定项目管理目标、项目实施条件分析、项目管理模式和组织机构；项目实施的基本原则、沟通和协调程序、项目资源配置计划及项目风险分析与对策；项目管理计划的编制详见《项目管理计划编制规定》（xxx/QC7.1）。
3.5.2 经批准的项目管理计划作为项目管理的纲领性文件，应下发前期管理、设计、采购、施工、费用控制、开车等分项经理（工程师）及合约部等相关职能部门；
3. 6 召开项目开工会议
项目组成立后，项目经理应协同项目管理部组织召开项目的开工会议，项目组的各分项经理应出席会议。
项目管理部应介绍项目的洽谈、评审的要求；拟定的项目组成员及分工。
与会人员应讨论项目实施的计划要求、各项工作安排及实施过程中注意事项。
3.7 制定项目总体计划进度
3.7.1项目总体计划进度由项目经理组织编写；
3.7.2 项目总体计划进度必须包括合同的主要实施内容如前期管理、设计、采购、施工安装、开车以及政府相关部门的批准等工作的计划进度；
3.7.3项目进度的安排应得到项目中各分项经理以及合约部的认可并签署，同时必须与合同的规定一致；
3.7.4项目总体计划进度宜采用Project 软件编制。
3.7.5经批准的项目总体计划进度应分发前期管理、设计、采购、施工、费用控制、开车等分项经理（工程师）、合约部和项目管理部；当项目的计划进度需要调整时，应获得顾客/业主的书面认可，项目经理应书面报告合约部、项目管理部及项目组各分项经理。
4 引用文件
项目管理计划编制规定（xxx/QC7.1）
5 记录
总承包项目计划通知单（QB7.1-01）
总承包项目经理任命书（QB7.1-02）
项目组人员名单（QB7.1-03）
项目管理计划（QB7.1-04）
项目策划阶段的工作程序。