红塔集团绩效考评
心之所向，所向披靡红塔集团绩效考评方案考核原理和方法红塔集团考核现状说明红塔烟草有限责任公司目前的管理模式是由企业管理委员会负责对下属地区公司的管理，特别是在投资、设计、营销方面，这一模式正在探索和完善中。
红塔烟草有限责任公司的考核还没有形成科学的体系，目前的考核缺乏战略导向，考核结果的运用没有形成对公司的激励与约束作用，无法适应地区公司快速发展的需要。
考核总体思路传统考核方法的缺陷传统的绩效考核方法偏重于财务指标，这种方法有以下不足：一方面它可能造成下属单位一味追求财务指标的提高，而忽视了非财务指标对公司的发展特别是对公司长期发展的重要性；另一方面财务指标是一种滞后指标，大程度上是建立在非财务指标提高的基础上的，前提和动力，公司从非财务指标的提高入手，价的目标才能得到真实体现。
不利于公司事前控制。
由于财务指标的提高很或者说非财务指标的提高是财务指标提高的公司的管理水平得到切实提高，公司的业绩评本方案采取的考核方法本考核方案采用了国际公司通用的平衡计分卡方法，该方法继承了传统财务指标的优势，并补充了市场、内部管理、创新成长三个方面的非财务指标，从而对公司的业绩评价更加全面和具体，并从根本上大大提高公司的竞争能力。
绩效考核的目的是实施公司战略，保证公司战略目标的实现。
绩效考核体系的建立，从目标角度来讲，对于调动全公司每个部门或者每个人的积极性是非常重要的。
绩效考核体系的实施效果在很大程度上取决于指标标准的合理性，而标准的合理性很大程度上又取决于目标制定的合理性。
公司战略目标和根据战略目标制定的年度计划和预算是制定地区公司绩效考核指标标准的最主要依据。
因此，公司的战略目标、计划、预算等体系的合理性对业绩评价效果具有非常大的影响。
考核内容根据综合平衡记分卡方法和烟草行业的特点，我们选择了财务、市场、内部管理和创新成长等四方面考核指标：财务方面财务目标是平衡记分卡所有其他方面的焦点。
平衡记分卡的其他三个方面的衡量指标都要与财务目标相联系，最终结果是提高财务绩效，实现公司的经济效益和社会效益。
考核思路财务方面的核心指标可以是：总资产回报率、股东资金回报率、项目投资回报率、销售收入、净利润、单位生产成本、三项费用（管理费用、营销费用、财务费用），资金回笼等具体指标。
市场方面市场目标的设定是为了增进公司与市场的联系，树立公司品牌形象，培养客户忠诚，从而增加销售收入，最终实现公司的财务目标。
市场方面的核心指标可以是：市场份额、市场综合排名、地区市场研究成果、客户满意度，卷烟销售率等具体指标。
内部管理方面通过内部管理目标的建立，使公司建立规范的的业务程序，管理程序，从而提高产品质量和管理效率，并有效控制经营成本，最终实现公司的财务目标。
内部管理方面的核心指标可以是：生产面积、生产进度、卷烟产品质量、综合管理满意度等具体指标。
创新成长方面创新成长目标的建立是为了保证公司的可持续发展，增强公司的核心竞争力。
创新成长方面的核心指标可以是：关键员工的流失比率、员工满意度、烟叶储备量、项目综合评价等具体指标。
考核关系被考核者被考核者是指接受考核的对象，包括红塔烟草有限责任公司处于进入阶段、开拓阶段、成熟阶段的所有地区公司经理层；绩效考核者1．薪酬考核委员会组成绩效考核者是红塔烟草有限责任公司成立的专门考核机构，薪酬考核委员会成员包括：（1）红塔烟草有限责任公司领导（2）红塔集团地区公司领导（3）红塔集团人力资源专业管理人员（4）外部专家（5）绩效考核指标制定涉及到的有关人员2．薪酬考核委员会职能薪酬考核委员会全权负责红塔集团各分公司的年度考核和项目周期考核，并作为考核结果的最终审定者。
其主要职能包括：（1）制定和完善绩效考核和薪酬管理体系（2）确定各地区公司考核目标值和评分标准（3）组织绩效考核实施（4）组织考核沟通纠正偏差3. 考核者回避原则地区公司总经理作为薪酬考核委员会成员，但在对所属地区公司进行考核时应该回避。
考核周期根据卷烟行业的特点和红塔烟草有限责任公司的实际情况，薪酬考核委员会对地区公司的考核周期定为年度考核和项目周期考核：年度考核年度考核的意义薪酬考核委员会根据红塔烟草有限责任公司发展战略目标和年度战略规划，并结合地区公司历史数据和实际情况，从地区公司的财务、市场、内部管理和创新成长四个方面，确定年度考核目标值和评分标准。
年度考核的时间安排薪酬考核委员会在年度结束后的一个月内对地区公司进行年度考核，年度考核主要依据地区公司年度相关工作计划和计划完成情况，年度考核有利于对地区公司经营情况进行及时总结并适时进行调整。
项目考核项目考核的意义薪酬考核委员会根据地区公司历史数据和某项目可行性研究报告的实际情况，从该项目的财务、市场、内部管理和创新成长四个方面，确定该项目考核的目标值和评分标准。
项目考核的时间安排薪酬考核委员会在地区公司某项目周期结束后半年内，根据该项目的计划指标完成情况和后评估结果对该项目进行考核, 这有利于从长期角度对地区公司进行激励和约束。
考核结果运用从理论上来看，绩效考核的结果可以同公司激励体系的各个方面联系起来，本方案从目前操作的可行性上考虑，地区公司考核结果可以在以下几方面运用：了解地区公司经理层对公司的业绩贡献通过对地区公司经理层的绩效考核，可以较为全面、客观地了解地区公司经理层对股份公司的业绩贡献，并使地区公司能够以公司战略为导向进行有效工作，取得与公司战略目标相一致的工作业绩。
为地区公司经理层的薪酬决策提供依据通过对地区公司经理层的绩效考核，可以较为全面、客观地了解地区公司经理层对股份公司的业绩贡献，从而为股份公司对地区公司经理层的激励和约束提供决策依据。
人事决策依据通过对地区公司经理层的绩效考核，可以较为全面、客观地了解地区公司经理层对股份公司的业绩贡献，绩效考核结果是人事决策中重要的参考依据，诸如提升、任免、培训等人事决策，都涉及到绩效考核的结果。
绩效考核流程整个地区公司考核过程分为3 个阶段：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段，这三个阶段构成完整的绩效管理循环。
计划沟通阶段：考核者和被考核者共同明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
计划实施阶段：第一步，被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标；第二步，考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属地区公司经理层的工作进程，并记录重要的工作表现。
考核阶段第一步, 绩效评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分；第二步, 绩效审核：红塔烟草有限责任公司董事会对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议；第三步, 结果反馈：红塔烟草有限责任公司董事会将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
考核标准根据红塔集团各地区公司所处的发展阶段不同的实际情况和房地产行业的特点，我们将各地区公司分为进入阶段、开拓阶段、成熟阶段，并制定了相应的考核标准。
地区公司年度考核标准进入阶段的地区公司地区公司处于进入阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入的年度之前的阶段。
表1 :进入阶段地区公司年度考核标准开拓阶段的地区公司地区公司处于开拓阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司, 的第一个年度到在项目开发产生收入第三个年度之间的阶段。
表2:开拓阶段地区公司年度考核标准成熟阶段的地区公司地区公司处于成熟阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发的第三年度之后的阶段。
表3:成熟阶段地区公司年度考核标准地区公司项目考核标准由于各地区公司每个地产项目的周期过程特征基本相似,因此每个项目的考核标准是相同的，具体考核标准见下表：表4 :红塔集团地区公司项目考核标准附录：考核指标考核指标说明财务方面1. 总资产收益率（1）指标说明总资产收益率是用来评价地区公司年度资金使用效率的指标。
（2）数据来源、处理和传递股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
2. 净利润（1）指标说明利润是用来评价地区公司年度或项目周期盈利能力的指标。
（2）数据来源、处理和传递股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
3．三项费用（1）指标说明三项费用是营销费用、管理费用和财务费用的合计值，是用来评价地区公司项目间接投入成本控制水平的指标。
（2）数据来源、处理和传递股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
4. 生产成本（1）指标说明生产成本是用来评价地区公司年度或一个项目周期内工程投入成本控制水平的指标。
根据考核周期需要，分为年度生产成本和项目生产成本。
2）数据来源、处理和传递总公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
5．股东资金回报率（1）指标说明股东资金回报率是用来评价地区公司对股份公司自有资金使用效率的指标。
（2）数据来源、处理和传递股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
6．单位生产成本（1）指标说明单位生产成本是用来评价地区公司某项目成本控制水平的指标。
（2）数据来源、处理和传递股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
7．投资现金回笼（1）指标说明投资现金回笼是用来评价地区公司年度现金流量情况的指标。
（2）数据来源、处理和传递股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
8．项目投资回报率（1）指标说明项目投资回报率是用来评价地区公司某项目资金效率和盈利能力的指标。
（2）数据来源、处理和传递股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
市场方面1. 地区市场研究成果（1）指标说明地区市场研究成果是用来评价地区公司在所辖区域内卷烟市场研究方面所取得成果的指标。
（2）数据来源、处理和传递股份公司企业管理委员会根据地区公司报送的卷烟市场综合调查报告等市场研究成果的及时性和报告质量进行评分，并将评分结果以书面形式报送给考核者。
2. 卷烟销售率（1）指标说明卷烟销售率是指某一卷烟已售数量与可售数量之比, 是用来评价地区公司某项目销售执行情况的指标。
（2）数据来源、处理和传递股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
3. 客户满意度（1）指标说明客户满意度是业主对某一卷烟的综合满意程度, 是用来评价地区公司卷烟项目客户关系的指标。
（2）数据来源、处理和传递股份公司企业管理委员会根据地区公司某项目的顾客满意率调查问卷结果，参照打分标准，进行统计计算得出考核实际值，并将结果以书面的形式报送给考核者。
烟草公司绩效考核体系设计方案
烟草公司绩效考核体系设计方案一、引言绩效考核是烟草公司管理的重要手段之一，对于激励员工、提高工作效率、优化企业运营管理具有重要作用。
本文针对烟草公司的特点和需求，设计一套科学合理的绩效考核体系。
二、绩效考核体系设计原则1.公正公平原则：采用公平、公正的考核方式和标准，确保员工在公平的环境下接受绩效考核。
2.目标导向原则：将绩效考核与公司整体目标和部门目标相结合，使绩效考核具有明确的目标导向。
3.奖惩激励原则：强化绩效考核的激励机制，及时给予出色表现的员工奖励，对于绩效不佳的员工进行相应的惩罚。
4.持续改进原则：绩效考核体系应该是一个持续改进的过程，不断根据员工反馈和业务需求进行调整和优化。
三、绩效考核指标设计1.公司层面指标：包括公司整体销售额、利润增长率、市场占有率等指标，以评估公司整体运营情况。
2.部门层面指标：根据各个部门的特点和职能，设定相应的指标，如生产部门的产能提升率、质量合格率，销售部门的销售额、客户满意度等。
3.个人层面指标：根据员工的职责和岗位要求，设定相应的个人指标，如销售额、完成任务的质量、工作积极性等。
四、绩效考核流程设计1.目标设定：首先，部门经理和员工共同设定绩效目标，明确工作重点和期望成果。
2.指标衡量：对各个层面的指标进行量化的衡量和评估，通过数据分析和反馈，对绩效进行评估。
3.考核反馈：定期向员工反馈绩效评估结果，包括绩效得分、优缺点以及进一步改进的建议。
4.奖惩激励：根据绩效考核结果，对出色表现的员工进行奖励，如提升薪资、晋升等；对绩效不佳的员工进行处罚，如降薪、辞退等。
五、绩效考核评估方法1.个人自评：员工自行填写对自己绩效的评估，反映个人对工作的理解和态度。
2.上级评估：部门经理根据工作表现进行评估，对员工的工作能力、责任感、沟通协调能力等进行评估。
3.同事评估：通过同事互评的方式，了解员工在团队合作、协调沟通等方面的能力。
4.360度评估：对员工进行全方位的综合评估，包括自评、上级评估、同事评估以及客户评估等。
企业文化建设实施考核指标
红塔集团企业文化建设主要实施内容及考核指标红塔集团企业文化建设主要实施内容及考核指标1 红塔集团企业文化建设关键性综合指标2 红塔集团各厂企业文化建设综合参考指标3 红塔集团企业文化建设分部门关键性指标3.2技术中心考核指标3.3营销中心考核指标3.4财务部考核指标3.5 党委工作部考核指标3.6综合生产管理部考核指标3.7生产一部考核指标3.8生产二部考核指标3.9动力部考核指标3.10红塔国际公司考核指标3.11 人力资源部考核指标3.12 红塔物资公司指标3.13企划科考核指标3.14 红塔投资公司考核指标3.15工程设备技术部考核指标3.16 集团办公室考核指标3.17 红塔烟叶公司考核指标3.18集团安保部3.19 红塔物业公司考核指标3.20红塔服务公司考核指标3.21 集团工会考核指标3.22纪检监察办公室考核指标实施细则和考核一、企业文化建设实施内容的主要考核依据1、《红塔集团企业文化建设规划》为三年规划，考核指标是对集团企业文化建设中关键要素的提炼和归纳，是对企业文化建设执行力和执行效力的检测。
2、根据集团总体发展战略构想，党委工作部将会及时对企业文化建设的实施内容和考核指标作相应调整，以保持与集团战略发展目标的一致性。
二、考核细则1、所有指标考核范围均指集团各厂、各部门，楚烟、大烟以厂为考核单位，其余以部为考核单位。
2、除了备注栏作特殊说明的指标外，各指标考核周期均为一年，指标计算与考核时间保持一致，即每年1月1日至12月31日，年末进行考核。
3、集团所属各厂、部门和职能单列科室要结合实际，按照《规划》要求制定年度工作计划，并认真组织实施。
三、分部门企业文化建设指标说明1、分部门企业文化建设主要内容指标有三种来源：a、根据集团企业文化建设关键性综合指标分解而来；b、根据部门职责确定；c、根据国家法律法规、集团规章制度要求完成的指标，包括全体员工均须履行的社会责任指标。
2、各项指标标准分根据该指标在部门职能及在企业文化建设中的权重设定。
红塔集团企业文化
红塔的核心理念企业精神——山高人为峰山高人为峰”寄托了红塔集团的价值追求和精神境界。
它是红塔人艰苦奋斗、努力拼搏的历史见证，是红塔人以人为本、求真务实的的精神气度，更是红塔人超越自我、永攀高峰的行动宣言。
◆“山高人为峰”是红塔人追求的精神境界“山高人为峰”体现了一种攀登精神，展现了红塔人勇于拼搏、坚持不懈、自我超越的精神境界。
“山高人为峰”是勇于拼搏的宏伟气魄，它激励我们艰苦奋斗、积极进取、迎难而上；“山高人为峰”是坚持不懈的执着精神，它激励我们持之以恒、永不放弃、坚持到底；“山高人为峰”是自我超越的远大理想，它激励我们勇于突破、不断超越、敢为天下先。
全体红塔人都要在这一精神引领下，志存高远，脚踏实地，共创辉煌。
◆“山高人为峰”是集团价值观的集中体现“山高人为峰”集中体现了集团的价值观——人本至上，务实为先，创新求远。
它包含着三个层面的含义：对于社会而言，“山”是红塔集团，“人”是社会大众，无论红塔集团再高，都离不开社会环境的土壤，体现了积极回报社会的责任理念；对于消费者而言，“山”是红塔集团，“人”是消费者，“山高人为峰”寓意无论红塔集团再高，消费者永远都在它之上，体现了以消费者为中心的经营宗旨；对于员工而言，“山”是红塔集团，“人”是红塔人，“山高人为峰”寓意无论红塔集团再高，也是靠红塔人的努力得来的，体现了以人为本的管理思想。
◆“山高人为峰”是集团优良传统的传承创新“山高人为峰”传承和创新了红塔集团的优良传统——“天下有玉烟，天外还有天”。
“天下有玉烟”是红塔人追求的目标，更是红塔人自信豪迈的完美展现；“天外还有天”是红塔人永无止境的奋斗精神，更是红塔人谦虚谨慎的生动写照。
“山高人为峰”传承了红塔人谦逊、自信、进取的优良传统，饱含了红塔集团人本、务实、创新的价值主张，鲜明地展现了红塔人勇于拼搏、坚持不懈、自我超越的精神境界。
价值观——人本至上，务实为先，创新求远人本至上、务实为先、创新求远是红塔集团的价值观，也是红塔集团核心理念的三个最重要的维度。
规范是企业发展的“生命线”——红塔集团大理卷烟厂全力打造规范
进 全厂规范管理 工作； 通过业 务培训
范文化引领规范管理的氛 围 ，刨建规 范 在 “ 五 个突 破 口” 上深 处 着 力 ，形 成 培 养职 工 规 范 意 识 ，比如 ：工厂 结
管理新 局面 ，为丁厂持续健康 发展作 好 并完 善 和 强 化 “ 五 条 嗑 督线 ” 的规 范 实 际组 织 所有 评 标 专家 库 成 员开 展
同时 ．在细化各部门管控职责和 风 并重 、双线同行”的转 变，在丁厂内形
重业 务、 轻规 范”到 “ 业 务和规 范 的全覆盖 ；同时 ， 通过构建 “ 信 息共享 、 高了企业经 济活动 的安 全性 、 合法性等 。 从 “
部 门及 工作 组 之 间无缝 化的规 范管理 险控制 角色的基础上 ，引入分管 领导 负 成 了富有特色的规 范管理工作局面 ．营
红 塔 集 团 大 理 卷 烟
规范是企业发展的 “ 生命线 ’ ’
— —
红塔 集 团大理 卷烟 厂全 力打造 规范 管理工 程
塔 集 团的 要 求和 部 ６年 是 “ 十 三 五 ”开 局 之 年 ，
全面部 署
真抓 落实
也 是 行业规范管理的开局之年 。红塔 集
建 １ ０个规范管 理 自查 自纠 Ｔ作 组 ，将 题管理和 整改 的效率 、各责 任部门的管 厂级标准的修订 。 全 厂规 范管 理 工作 辐 射到 所有 部 门 及 理执 行力 ．景 终通 过 各职能部门有效联
在全力打造规 范管理工程中 ．大理 卷烟 厂确立了 “ 整 合力量 、联 合监督 、
作” “ 合同管理 ”自查 及复查＿ ［ 作 ，形
红塔集团员工职业技能通道体系建设实践及思考
红塔集团员工职业技能通道体系建设实践及思考近年来，红塔集团按照国家局204号文件精神，全面深入开展用工分配制度改革。
以此为契机，红塔集团按照“抓住关键、树立导向、稳步推进”的工作原则，积极推进员工职业技能通道建设的相关工作，为企业的可持续发展和“5211”品牌目标的实现奠定了坚实的技能人才基础。
1 红塔集团员工职业发展通道体系红塔集团员工职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括经营管理通道和职业技能通道。
职业技能通道是面向集团主营业务价值链的关键岗位，对岗位任职人员履职能力的认定，其核心是对员工职业能力的管理。
“经营管理”和“职业技能”两条通道是支撑企业发展常青之树的人才主杆，是树立企业主流价值导向、凝聚事业发展人心的关键所在。
当前，红塔集团的经营管理通道建设已较为完备，而职业技能通道建设尚处于起步阶段。
2 红塔集团员工职业技能通道建设历程及现状红塔集团员工职业技能通道建设自2006年起步，先后经历了构想论证、筹备试点和深入推进三个阶段，分类别、分序列、分步骤地在关键岗位逐步建立起了职业技能通道。
2.1 建设历程2006年红塔集团开展了搭建员工职业生涯发展平台的构想与尝试，并结合企业实际进行了大量的前期调研和可行性分析。
2007年由玉溪卷烟厂、物资采购中心首先试点，完成了烟叶分级、复烤设备维修、制丝设备维修和卷包设备维修四个专业的三级职业技能等级鉴定，产生首批54名聘任人员。
2010年借用工分配制度改革契机，红塔集团深入推进员工职业技能通道建设，由原试点单位向楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、技术中心和营销中心全面推进，不断完善序列和等级设置，系统推动技能通道的纵深发展。
2.2 当前现状目前，红塔集团已在品牌管理、原料保障、设备维修和市场营销、卷包操作五个序列的七个专业建立了员工职业技能通道，并完成了相应等级的鉴定聘任工作。
涉及从业人员将近3000人，约占集团员工总数的三分之一，其中约有330人通过竞聘方式晋升为各类职业通道聘任人员。
新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲.
新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲课程大纲：主题一：绩效管理的基本管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统绩效管理理论的缺陷●成功管理者如何做主题二：工作分析的技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店●案例分析●沙盘演练：通过改良组织结构促进企业进化主题三：绩效目标的分级量化与考核●创新性目标与模仿性目标●绩效目标分解的基本原则与应用●“执行力”的误区：决策责任与执行责任●如何区分绩效目标的难易程度●如何调整年度绩效目标责任书●如何打破绩效考核中的“大锅饭”●如何修复企业的动力传导链●如何促进绩效目标的进化●案例分析●沙盘演练：绩效目标的分解与考核主题四：薪酬管理的管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统薪酬理论的缺陷●奖惩员工的原则主题五：工作分析与岗位设计技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店主题六：薪酬制度的设计●报酬的类型分析●薪酬制度的设计原则与应用●如何设计高管人员的薪酬制度●如何设计中层部门经理的薪酬制度●如何设计销售员的提成与底薪●如何设计一般员工的薪酬制度●如何发放项目团队“前三棒选手”的提成●如何设计股权分配制度与分红制度●如何设计集团公司的薪酬管控制度●案例分析●沙盘演练：岗位评价讲师简介：李刚中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员，中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者。
第十三届国家级企业管理创新成果奖获得者。
山东省软科学优秀成果奖（2007年）获得者。
曾先后为海南电信公司、云南广电网络公司、中央电视台、中国人民保险公司、河北电力公司、河南百瑞信托公司、首钢铁矿等几十家企事业单位成功设计并实施了管理体制改革方案，均收到极佳的效果。
烟草专卖局工作绩效奖惩方案
烟草专卖局工作绩效奖惩方案为了进一步提高烟草专卖局的工作效率和质量，充分调动全体员工的工作积极性和创造性，确保各项工作任务的顺利完成，特制定本工作绩效奖惩方案。
一、总则1、本方案旨在建立公平、公正、公开的绩效评估和奖惩机制，促进员工的个人发展和团队协作，提升烟草专卖局的整体运营水平。
2、本方案适用于烟草专卖局全体员工。
二、工作绩效评估指标1、业务指标烟草市场监管成效，包括查处非法烟草经营案件的数量和质量。
烟草销售任务完成情况，包括销售额、销售量等。
烟草许可证管理的准确性和及时性。
2、工作质量指标工作流程的合规性，是否严格按照相关法律法规和内部规定执行。
文书档案的规范性和完整性。
客户投诉处理的满意度。
3、工作态度指标员工的出勤情况，是否存在迟到、早退、旷工等现象。
工作的积极性和主动性，是否主动承担工作任务，积极解决问题。
团队协作精神，是否能够与同事友好合作，共同完成工作任务。
三、奖励措施1、绩效奖金对于在工作绩效评估中表现优秀的员工，给予相应的绩效奖金。
奖金数额根据绩效评估结果的等级确定，绩效评估等级越高，奖金数额越大。
绩效评估等级分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
优秀等级的员工可获得较高比例的绩效奖金，良好等级的员工可获得中等比例的绩效奖金，合格等级的员工可获得基本绩效奖金，不合格等级的员工不享受绩效奖金。
2、荣誉表彰对于在工作中表现突出，为烟草专卖局做出重要贡献的员工，给予荣誉表彰，如“优秀员工”、“先进工作者”等称号，并颁发荣誉证书。
在内部宣传栏、网站等平台对获得荣誉表彰的员工进行宣传，树立榜样，激励其他员工向他们学习。
3、晋升机会对于工作绩效优秀，具备领导能力和潜力的员工，优先给予晋升机会，提升其职位和薪资待遇。
为员工提供晋升培训和指导，帮助他们提升自身能力，适应新的工作岗位。
四、惩罚措施1、绩效扣分对于在工作中出现失误或未完成工作任务的员工，根据情节轻重给予绩效扣分。
绩效扣分将直接影响员工的绩效评估结果和绩效奖金。
红塔集团-创新打造优秀企业.doc
红塔集团-创新打造优秀企业1据悉，11月9日至10日在云南玉溪召开的”全国省际卷烟产销衔接会”期间，红塔集团与全国各烟草公司签订2006年上半年的卷烟销售协议，形势喜人，尤其”红塔山”品牌系列产品销售更是出现该品牌多年来持续下滑之后的首次恢复性快速增长，出现良好局面，为红塔集团实现2006年的主要目标之一，即进一步集中资源，做强”红塔山”品牌打下坚实基础。
从中国烟草交易信息中心获悉，截止10月份，红塔集团的”玉溪”、”红塔山”、”红梅”、”国宾”、”美登”各主要品牌与去年同期相比，均出现不同程度的快速增长，呈现产销两旺，其中”红塔山”品牌在今年实现恢复性增长已成定局。
企业推动经济发展，品牌孕育经济创造。
”红塔山”曾连续7年蝉联中国第一品牌，”红塔山”品牌快速发展造就红塔集团的辉煌。
红塔集团曾树立起中国民族工业的一面旗帜，为国家和地方做出积极贡献，累计为国家和地方上缴纳利税超过2000亿元。
2005年9月1日，由全国名牌推进委员会授予红塔集团的”玉溪”、”红塔山”、”红梅”三大品牌为”2005中国名牌产品”荣誉称号。
红塔集团是拥有最多中国名牌的企业之一，是烟草行业唯一同时拥有三大品牌为中国名牌的企业。
然而，红塔也如同世界长寿知名企业一样，其发展历程并不都是一帆风顺，而是在曲折前进中发展。
面对加入WTO和WHO的严峻挑战，以及烟草行业进一步深入推进”深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的发展战略，积极推进”大品牌、大企业、大市场”的工作思路，红塔人是如何加大自主创新，把握机会，应对挑战，重现历史辉煌，正努力进行卓有成效地积极探索。
战略创新--为企业发展提供方向在激烈的市场竞争中，要想在竞争中始终保持强势企业，要想取得长远的发展，立于不败之地，就必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现状，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往昙花一现，徒劳无功。
战略制定是有规划的，不是一成不变的，需要不断创新，与时俱进，才能持续成功。
绩效管理与激励机制ppt课件
3.定期改进
通过胜任素质管理改进人员绩效
胜任素质与绩效的关系
意愿 个人特征
个性 价值观、内驱力 其它个人特征
行动
具体行为
知识 技能 能力
结果
工作结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
种瓜 得瓜 胜任素质
绩效
人力资源的I—P—O流程
输入 岗位的胜任素质
过程
组织架构 制度、流程 企业文化 游戏规则
获取对系统 的支持
选择适当的 评价工具
选择评定者
应用考核结 果
保证评估公 平
•获取高层管理 者的支持 •获取直线经理 的支持 •寻求员工的投 入
•注重实用性 •成本（开发成 本、执行成本） 与考评效益成 比例 •根据工作性质 的不同采取不 同的考核方式
•决定上级、下 级、同事、自
我评价的范围
以及权重 •根据不同考核 对象的工作性 质确定不同的 考核频率
人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会
严正专著
严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域 进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。 和邦丛书：《管理者胜任素质》、《中国企业的蓝海战略》、《成功心态》、《四维领导 力》、《起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能
高层领导
直线主管
设定目标
合理授权，推动考 核制度建立
人力资源部
改进建议 人事决策
有效反馈 执行考核
积极配合人事部门，贯彻 本部门的考核工作
普通员工
制定具体制度，组 织考核的执行
认真对待和执行考核
绩效管理大流程的五个步骤
集装箱公司(行业)绩效考核方案范本(绩效管理制度kpi)-人力资源部资料文集系列
集装箱公司（行业）绩效考核方案范本（绩效管理制度kpi）-人力资源部资料文集系列标题：集装箱公司绩效考核方案范本-人力资源部资料文集系列引言概述：绩效考核是集装箱公司人力资源管理的重要环节，通过科学合理的绩效考核方案，可以激励员工积极工作，提高工作效率，促进公司的可持续发展。
本文将为您介绍一份集装箱公司绩效考核方案的范本，旨在帮助人力资源部门设计和实施绩效管理制度。
正文内容：一、目标设定1.1 岗位目标设定1.1.1 确定岗位职责和工作范围，明确岗位目标。
1.1.2 制定岗位目标的具体指标，如完成货物运输量、准时交付率等。
1.1.3 根据岗位特点，设置合理的目标权重，以确保各项工作均能得到适当的重视。
1.2 个人目标设定1.2.1 与员工讨论并确定个人目标，包括工作量、效率、质量等。
1.2.2 设定具体的个人目标指标，如完成任务数量、工作错误率等。
1.2.3 根据员工能力和职级，合理分配目标权重，以鼓励员工个人发展和成长。
二、绩效评估2.1 绩效评估指标2.1.1 量化指标：根据岗位和个人目标设定的指标，进行量化评估。
2.1.2 质量指标：考核员工工作质量，包括准确性、创新性、客户满意度等。
2.1.3 能力指标：评估员工的专业能力和技能水平，如培训参与度、技术熟练度等。
2.2 绩效评估周期2.2.1 设定评估周期，一般为半年或一年。
2.2.2 定期进行绩效评估，及时反馈员工的工作表现。
2.2.3 根据评估结果，及时调整目标和工作计划，以提高绩效。
2.3 绩效评估方法2.3.1 自评：员工自行评估自己的工作表现，与上级进行对比。
2.3.2 上级评估：直接上级对员工的工作进行评估，提供客观的反馈和建议。
2.3.3 同事评估：员工的同事对其工作进行评估，提供多角度的反馈。
三、绩效奖励与激励3.1 绩效奖励制度3.1.1 设定奖励标准和奖励方式，如奖金、晋升、荣誉称号等。
3.1.2 根据绩效评估结果，给予优秀员工相应的奖励和激励措施。