突破项目管理的瓶颈
行业内项目管理的困难与提升建议
行业内项目管理的困难与提升建议一、行业内项目管理的困难1.1 人员协调和沟通困难在项目管理过程中，涉及到不同部门或团队之间的合作与协调。
然而，由于各个部门之间可能存在着独立的目标和利益冲突，人员之间的沟通可能会受阻。
例如，在一个跨部门的项目中，不同部门可能具有不同的工作习惯和流程，导致交流效率低下。
1.2 资源分配和控制问题在项目管理过程中，合理分配资源是追求项目成功的关键。
然而，在实际操作中，经常会出现资源紧缺或者分配不均衡的情况。
这将极大地影响项目进展和质量。
此外，如何控制资源使用情况以及预防滥用资源也是一个困扰项目管理者的难题。
1.3 时间压力和进度控制挑战时间是一个非常重要且限制性的因素。
但在实际项目中，与日俱增的客户需求和市场竞争使得时间更加紧迫。
同时，在多变且不确定性较高的市场环境下进行项目管理也增加了进度控制的挑战。
1.4 风险管理和应对策略项目管理过程中存在着各种风险，包括技术风险、商业风险、法规风险等。
项目团队需要制定风险管理计划，并及时应对和解决可能出现的问题。
然而，在实践中，很难预先考虑到所有潜在的风险因素，并制定完善的应对策略。
二、提升行业内项目管理的建议2.1 优化沟通机制与技术支持为了解决人员协调和沟通困难，可以采取一些措施。
首先，建立跨部门工作组或流程再造小组，以促进各个部门之间的交流与合作。
其次，引入高效的沟通工具和技术支持系统，例如电子邮件、在线会议和即时消息等，提高沟通效率。
2.2 完善资源管理系统针对资源分配和控制问题，可以通过完善资源管理系统实现合理分配和有效利用资源。
通过建立一个统一的平台来记录、监控和优化资源使用情况，并进行跨部门或者跨项目间的资源平衡与共享。
2.3 引入敏捷项目管理方法为了更好地应对时间压力和进度控制挑战，可以考虑引入敏捷项目管理方法。
敏捷方法通过迭代开发和灵活的进程实现了更好的时间控制和需求变更应对能力。
此外，敏捷方法也促进了团队协作和客户参与，提高项目质量。
突破瓶颈天地宽——对古冶区开展项目建设的调查
突破瓶颈天地宽
对 古治 区开 展项 目建设 的 调 查
旧城改造项 目、 商贸流通服务项 目的暂行规定 》 从税收、 ，
土 地等 各方面 对新 上 目的企业给 予 扶持 。 纳税 突出 的 项 对
新上项 口给 重奖， 对各乡街和区直部门上项 目的， 从财
彰． 茸造 了“ 切围绕发展干， 一 发展围绕项 目干” 的浓厚氛
◎ 中共唐 山市古冶区委办公 室
田。 ｊ是优化市场环境。 在全区 深入开展诚信教育， 打 造“ 诚信占冶” 在商贸流通系统开展 了百城万店无假货示 。 范店创建活动， 在全区行政执法 、 经济管理和服务性窗 口
行业开展共 筑诚信创 优竞赛活动 ， 全区广泛开展 “ 法规 在 依
四个组， 由区委、 区政府主要领导亲 自挂帅， 帮助项 目建设 运作 、 多元化投入的思路 ， 累计投入资金 ９１ ．亿元， 大力实
单位协调解决相关 问题。 建立 了区四大班子联席会 、 领导 施了 “ 畅通 、 康居 、 绿化和基础设施建设” 四大城建工程。 干部分包项 目、 定期现场办公等三项制度， 研究解决项 日 新建 、 改扩建区内主要道路 ２ 余条， ０ 总里程达 ６ ． 公里 ． ６５ ２ 建设中出现的重大问题。 进一步修订完善了科局级领导班 解决了长期影响城区南北交通的铁路 ８ 号桥拥塞问题。 ５ 为
学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会（共5篇）
学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会（共5篇）第一篇：学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会通过学习“突破管理瓶颈的六种方法”，自己收获颇多，知道了提高管理者的效率不仅仅是管理者的问题更关系到整个团队的效率。
通过学习这篇文章，学到了提高管理者效率的几个方法。
首先，我们要科学的安排事物。
因为我们每天的事情挺多，需要我们分出事情的“轻重缓急”，将事情合理有效的做完，已达到最佳的效果，如果所有的事情不分轻重缓急同时开展，可能会一件也做不完，而且忙的不可开交，从而耽误工作的进度。
其次，要合理授权。
懂得授权，放权不是放纵，给下属一定的操作空间和决定事情的权利，授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看员工的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的员工但是不能放任不管，有些权不能放，有些事是员工解决不了的。
工作中要懂得创造“整块”时间，自己在工作中要理清自己的思路，还要拒绝那些依赖性的请示，让来请示的员工带着问题回去想，想好解决的办法再来汇报，这样既能节约领导的时间又能有利于员工的成长，从而让他们能承担更多的工作。
特别是我们技术中心这个部门，想在新员工特别的多，如何做好对他们新员工的传帮带，是我们每个组长应该做好的最紧急最重要的工作。
因此我们每个管理者都应肩负起自己的使命，带好自己的团队，做好事情，因为管理者做不成的事，很多时候也是自己的团队做不成的事，管理者的瓶颈也就变成团队的瓶颈。
因此，管理者需要不断突破自己，有事业心和责任心，不论下属是能力强的还是能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，你都得用。
人无完人，玉无足玉，谁都会有缺点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达到团队的最终目的。
第二篇：考研心得体会如何突破复习瓶颈考研心得体会如何突破复习瓶颈当我们遇到了瓶颈期时，简单的题都能搞错。
突破瓶颈工作报告进展与挑战
突破瓶颈工作报告进展与挑战突破瓶颈工作报告：进展与挑战随着社会的快速发展和竞争的日益激烈，企业和个人都面临着各种各样的挑战。
在工作中，我们往往会遇到许多难题，即所谓的“瓶颈”，阻碍着我们的成长和进步。
本报告旨在总结我所面临的瓶颈工作以及我所采取的努力和突破，同时也会提到一些仍然存在的挑战。
一、瓶颈工作的背景和分析1.1 工作背景描述在过去的一年里，我作为项目经理负责公司重要项目的管理与推进。
该项目为公司的核心项目之一，具有重要的战略意义和市场潜力。
1.2 瓶颈问题分析然而，在项目推进的过程中，我遭遇了一些瓶颈问题。
首先，团队内部沟通效率不高，信息传递存在滞后的情况，导致了项目计划的延误。
其次，项目资源调配不当，部分关键岗位人员对于项目目标和需求的理解不够清晰，导致工作出现偏差。
最后，项目进展控制与风险预警方面也存在一定的不足，对于突发情况的处理不够及时和有效。
二、努力与突破2.1 沟通协作优化针对团队沟通效率低下的问题，我采取了一系列措施来优化沟通与协作。
首先，我建立了一个定期的会议制度，确保项目组成员之间的信息及时交流。
其次，我引入了一款协同办公软件，提升团队协作效率，减少信息传递的误差。
此外，我鼓励团队成员提出问题和意见，并主动与他们进行沟通和解决，以保持团队的凝聚力和协同性。
2.2 优化资源调配为了解决资源调配不当的问题，我对项目组成员进行了一系列培训和沟通，确保他们对项目目标和需求的理解与掌握。
我还建立了定期的进度检查机制，以及对于工作偏差进行及时纠正的措施。
通过这些努力，我们成功降低了项目工作出错率，并提升了整体的工作效率。
2.3 强化进展控制与风险预警为了解决项目进展控制与风险预警不足的问题，我主动加强了对项目的监控和分析。
我制定了详细的进展计划，并对项目里程碑和关键节点进行了重点监控。
同时，我根据项目的风险情况，与相关部门建立了沟通机制，及时预警和处理潜在的风险。
这些举措有效地提升了项目的进展控制能力和风险应对能力。
项目管理过程中遇到的难题及解决方案
项目管理过程中遇到的难题及解决方案2023年，项目管理仍是企业管理中不可或缺的一环。
然而，在实施项目管理的过程中，难题也难免会出现。
下面，我将分享一些我在项目管理中遇到的常见难题及解决方案。
一、沟通问题在项目管理中，沟通问题始终是影响项目进展的最大障碍。
因此，我们需要采取一些措施来解决这个问题：1、交流明确的信息在项目的初期，我们需要对项目目标、任务、项目计划等进行明确的交流，确保每个人都了解项目的目的和计划，并在项目进行中不断进行信息交流，以确保任务的完成。
2、利用合适的工具在信息交流中，需要选取合适的工具，以确保所有人都能够及时收到和发送信息。
如微信、电子邮件、视频会议等，这些都是比较适合进行远程协作和交流的工具。
3、建立一个良好的团队文化一个良好的团队文化能够帮助组织成员相互尊重，互相支持。
这样既能增强沟通效果，还能激励团队成员在解决问题时积极参与。
二、资源问题另一个难题是资源不足，这可能会导致项目进展缓慢或完全停滞。
解决这个问题的方法包括：1、明确资源需求在项目的规划阶段，需要明确所有需要的资源，包括人力、资金、时间等。
同时也需要评估所需资源的供应情况，以确认是否能够得到资源支持。
2、合理使用已有资源我们需要充分利用已经拥有的资源，避免重复采购和浪费资金和时间。
例如，可以重复使用项目中已经拥有的设备和技术，以达到更有效的成本控制。
3、寻找其他资源来源如果现有资源无法满足我们的需求，我们需要寻找其他的资源来源，包括租赁、合作、共享、外包等方式。
三、团队管理问题除了资源问题和沟通问题之外，团队管理也是另一个需要注意的问题。
包括：1、建立一个良好的团队文化建立一个良好的团队文化可以加强团队之间的联系和合作，并且使成员更容易适应每个人的角色和职责。
2、鼓励团队成员参与肯定成员在项目中所取得的成绩，让他们感受到自己的重要性，并激励其参与项目管理以及组织发展的决策过程。
3、有效的时间管理时间管理是项目成功的关键，如果时间管理不当，将会影响项目的进展和完成时间，甚至可能导致项目失败。
瓶颈管理：解决项目瓶颈的策略
瓶颈管理：解决项目瓶颈的策略1. 引言在项目管理过程中，瓶颈（bottlenecks）是指限制项目整体效率和进度的因素。
瓶颈的存在可能会导致项目延期、超出预算或质量问题。
因此，解决项目瓶颈是确保项目成功完成的关键。
本文将探讨一些有效的策略，以帮助项目团队解决项目瓶颈。
2. 定义项目瓶颈在开始解决项目瓶颈之前，首先需要明确瓶颈的定义。
项目瓶颈通常包括以下几个方面：•资源瓶颈：项目所需的资源（人力、物资、设备等）无法满足项目需求，导致进度延迟或无法完成项目。
•技术瓶颈：项目中使用的技术或工具存在问题，限制了项目的进展或质量。
•沟通瓶颈：项目团队成员之间的沟通不畅，信息传递不准确或及时，导致项目进度受阻。
•风险瓶颈：项目面临的风险难以预测或无法有效应对，可能对项目的成功产生负面影响。
3. 解决项目瓶颈的策略3.1 分析和识别瓶颈首先，项目团队需要对项目进行全面的分析和识别，确定存在的瓶颈类型及其根本原因。
根据不同的瓶颈类型，采取相应的策略来解决问题。
3.2 资源瓶颈的解决策略如果项目面临人力、物资或设备等资源短缺的问题，可以考虑以下解决策略：•资源调配：优化资源分配方案，合理安排资源使用，并确保每个资源都能发挥最大作用。
•外部合作：与其他组织或供应商建立良好的合作关系，共享资源，扩大项目资源的来源。
•项目优先级：根据项目的重要性和紧急程度，对项目进行优先级排序，合理分配有限的资源。
3.3 技术瓶颈的解决策略如果项目面临技术或工具方面的问题，可以考虑以下解决策略：•技术更新：及时了解最新的技术趋势和工具，对于存在问题的技术或工具，考虑更新或替换。
•培训和教育：提供培训和教育机会，帮助团队成员提升专业知识和技能，以应对技术瓶颈。
•专家咨询：请教专业的技术顾问或咨询公司，获得专业建议和解决方案。
3.4 沟通瓶颈的解决策略如果项目团队之间的沟通存在问题，可以考虑以下解决策略：•定期沟通：建立定期的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息流畅、准确。
项目管理困难及解决建议
项目管理困难及解决建议一、问题描述在项目管理过程中，我们常常面临各种困难，这些困难可能导致项目延期、成本超支和质量问题等。
以下是一些常见的项目管理困难：1. 沟通问题：项目涉及多个团队和利益相关者，沟通不畅可能导致信息传递不准确、决策滞后等问题。
2. 人员资源管理问题：项目团队成员能力不足、资源缺乏或不合理分配可能导致项目执行困难。
3. 风险管理问题：项目中的风险未能及时发现和应对，可能导致项目目标无法实现。
4. 进度控制问题：项目进度难以掌控，导致项目延期或过度加班。
5. 预算控制问题：项目成本超支、预算编制不合理可能导致项目投资风险增加。
二、解决建议针对以上问题，我们可以采取以下解决建议来改进项目管理：1. 加强沟通：建立定期的沟通机制，包括项目例会、每日站立会议等，确保信息畅通、问题及时解决。
2. 人力资源管理：制定合理的人员资源分配计划，合理评估团队成员能力，培训提升团队技能，并确保人员配备与项目需求相匹配。
3. 风险管理：建立风险管理机制，定期进行风险评估，采取针对性的风险应对措施，确保项目目标的实现。
4. 进度控制：制定详细的项目计划和里程碑，建立进度追踪机制，定期监控项目进度，并采取适当措施解决进度滞后的问题。
5. 预算控制：制定合理的项目预算，建立预算管控机制，根据实际情况及时调整预算，并建立项目投资评估机制，降低项目投资风险。
三、总结项目管理困难是项目管理过程中常见的问题，但通过加强沟通、合理管理人员资源、有效进行风险管理、控制项目进度和预算等措施，我们可以解决这些困难，提升项目管理的效果。
项目管理困难不可避免，但通过正确的方法和策略，我们可以使项目更顺利地达到预期目标。
关键链
关键链关键链（Critical Chain）是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一种基于约束理论（Theory of Constraints）的项目管理方法。
简介关键链/TOC企业管理小说系列/持续改善书系作者:（以）艾利·高德拉特译者:罗嘉颖史上最成功的企业管理小说作家，高德拉特博士扛鼎之作，关键链——突破项目管理的瓶颈！对传统项目管理观念和方法的重大突然用“关键链”取代“关键路线”，对MBA和传统企业管理专业教育培训的深刻反思。
本书以小说的形式，将TOC制约法引进项目管理的领域，提出了可以打破生产与管理瓶颈的项目管理新方法——关键链。
项目无处不在，但是都有一定的特征：可动用的资源有限；有完成日期及开支限制；牵涉层面往往很广，不仅跨部门，还会牵涉企业以外的相关人士。
项目期间要面对的不确定因素及跨部门、跨企业的协调，更是极费工夫，要能有效地统领各项目的所有环节，一同向项目目标迈进，挑战难度极高。
要突破项目管理的瓶颈，唯有关键链。
运用为什么要考虑人的因素和工作习惯所有的项目工作都是通过人来实施的。
如果不考虑人的因素，目标很难实现。
也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。
这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。
造成项目工期拖延的原因1、学生综合症在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。
本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。
如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。
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《突破项目管理的瓶颈——关键链》系统整理一、问题：虽然在项目中加入了大量的安全时间，但项目还是会延期。
1）先来观察一下我们身边的项目，一般来说，都存在以下问题：（1）成本超出预算（2）时间超出期限（3）项目的规模或设计内容被牺牲。
2）在项目失败时，正式的解释都说是其他人的错，比如天气，供应商，环境等（事业环境因素）。
但是项目经理给出的原因往往是：（1）公司高层制定不切实际的日程（2）公司因成本而选择不可靠的供应商（3）组建项目团队太晚项目经理下属提出的原因：（1）过分依赖进展报告，事后才发现所报材料不正确。
（2）监管不足（3）项目成员频繁的被调派去处理各种突破事故。
（4）太多无谓的“协调会议”阻碍项目的进展。
所有问题都有一个共同点，就是它们都是其他人的错，我们听见的都是相互攻击。
员工的地位越低，矛头越是指向公司内部，而不是外部。
有一点可以肯定，就是我们不应该忽视底层经理的申诉。
如果他们说的是对的，那就是说，大部分错误就出自公司内部。
换言之，公司内部应该可以把项目管理的更加妥善。
当然我们也不能忽视公司高层的意见。
他们提出的问题都是一些不确定问题，一些在项目开始时难以预料的东西。
不确定因素是所有项目的典型特征。
结论：在所有项目中，不确定因素就是大部分问题的主要根源，所以人们为此增加了很多安全时间作为保障。
二、问题：项目的安全时间是怎么进入估算中的呢？1、预估时间是根据以往的惨痛经历来制定的。
每个领班都会说如果万事俱备，那么准时完成它负责的部分并不困难，虽然他们不会用概率表达，但大概也有8，9成以上的机会完成。
但是同时他们都会强调：他们的答案是基于两个假设：1）他们不被其他人连累而导致延误。
2）同一时间没有太多工作要他们分心。
2、涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加紧各自的安全因素。
每当任务有多个步骤组成，而步骤由不同的人负责时，项目负责人便会要求每人做出各自完工时间预估，加起来以后，他也会加上自己的安全时间。
即：如果一个人预估自己的任务为5天，下一任务也需5天，项目负责人会说项目总需13天。
即：5+5=13。
3、预料到高层会削减整体完工时间，各自预先加大安全事件。
如果公司高层一半都会在要求削减项目所需时间，比如两成，那么大家就会一开始便把预估时间加大两成半。
三、将以上的安全时间通通加起来，安全时间必然占项目预估完成时间的绝大部分。
但为什么项目还是不能如期完成呢？1、那是因为同样有三个因素到安全时间被毫无意义的消耗掉。
假设有两个连续的步骤，预估时间都是10天。
如果第一个步骤实际用了12天，那么第二个步骤就会推迟2天开始。
但如果第一个步骤提前2天完成的话，第二个步骤不会提前两天开工。
原因大致有如下几个：（1）提前完工不但不会带来奖赏，而且可能导致老板削减预估时间。
（2）为下一个步骤分配的资源无法到位。
（3）下一步骤的人清楚地知道时间是足够的。
一个步骤的延误会全部转嫁到下一个步骤中，而提前完工赚得的时间通常会被浪费掉。
同样，当有多个步骤并行的时候，当中最大的延误会转嫁到下一个步骤，但当中任何提前完工（节约的安全时间）却完全起不了作用。
这个问题有一个深层次的原因：学生综合症。
2、问题：如果项目中出现了下面的情况，多半就是安全时间被浪费了。
（1）担当者有时忙有时闲。
（2）很多步骤就正好在预估时间完成，分毫不差。
还有一个就是多任务，这大概是安全时间的最大杀手。
同时开会让每个项目吃尽苦头！结论：以下三个原因会令早完工的所赚的安全时间付诸流水。
（1）学生综合症（2）多任务（3）各步骤之间的依存关系令延误累积四、关键路径和非关路径例：很明显，【兴建建筑物->发挥各种功能->在建筑物内安装各种机器】是关键路径，共需150天。
由于关键路径决定了整个项目的完工期，关键路径上的任何延误都会延误整个项目，所以项目经理一定要特别留意它。
这是常识。
这里的问题是另一条路径挑选供应商，应该在什么时候开始呢？方案1：晚开始这种方法可以推迟投资（实际上包括钱，物，人等各个方面）。
方案2：早开始这种方法可以规避风险，避免由于非关键路径上的延迟引起关键路径的延迟。
当然实际的项目通常有很多路径，远比这例子复杂。
如果所有路径都在最早的起步日期开工，项目经理会疲于本命。
这一点考虑应该远比押后投资更重要。
当然如果一条路径采取迟的起步日期，它就完全没有空当时间，也就是说这条路径上的任何延误也会导致项目延误。
也就是说：如果项目经理采取早的起步日期，他们就无法专注，如果采取迟的起步日期，专注也根本不可能。
必须有方法解决这个问题。
换一种思路，这里需要一个合适的控制机制来让项目经理保持专注。
其实项目都有控制机制用来衡量项目的进展，但问题是，等到进展报告显示有麻烦时，通常已经太迟了。
在几乎所有的项目中（即使是有里程碑的项目），使用的衡量方法都没有把关键路径和非关键路径区分开来。
这种方法会鼓励尽早启动每条路径，从而导致项目经理从醒目的最开始就不能专注了。
因为根据这种衡量方法，一条路径取得的进展，会补偿另一条路径的延误，这实际上就是鼓励一条路径快速进展，虽然另一条路径正被延误。
因为这些路径最终会合拢，导致其他路径上赚取的进展，最终都要等待那条延误的路径。
五、为了解决上述问题，本书中引入TOC五步法步骤一：识别制约因素通常在一个项目中，制约因素就是关键链。
步骤二：决定怎样挖尽制约因素的潜能不浪费关键路径上的时间，因为关键路径上的任何延误都会拖累项目。
对策是把每个步奏的预估时间削减，这样就可以释放出足够的时间来建立一个项目缓冲。
比如说把每个步骤的时间减少一半，然后将减少的时间的一半作为项目缓冲。
步骤三：其他一切都迁就制约因素这有这样才能真正挖尽制约因素的潜能。
不懂得迁就，其他路径遇到的麻烦便会直接连累制约因素，令他损失时间，换言之，没有好好保护制约因素。
迁就制约因素的方法就是在每条接驳路径与关键路径回合的地方插入时间缓冲，即接驳缓冲。
方法就是在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间减少一半。
然后将减少的时间总和的一半作为该路径的接驳缓冲。
另外，在某些时候，关键路线上的步骤准备就绪，唯独欠缺相关资源，因为他正忙着其他事情。
为了避免这类冲突，可以使用资源缓冲。
步骤四：将制约因素松绑通过增加金钱或者资源等，使第一步找到的制约因素不再是制约因素。
步骤五：回到步骤一关于资源缓冲，虽然不能为了保护关键路径而让资源在工作开始前一周（比如说）就待命，但是可以在关键路径的工作开始之前发出警号，提醒人们将要到关键路径上工作。
最重要的一点是让人们知道，他们必须放下手头所有工作，转而执行关键路线上的工作。
在使用这种方法以后，对项目的监控就以以下方式进行：1）对于关键路径就监控项目缓冲，对于非关键路径就监控接驳缓冲。
2）是用百分比方式还是绝对时间作为衡量标准都是可以的。
3）监控对象不包括尚未开工的步骤，也不包括已经完工的步骤。
TOC方法的要点：1）说服各部门消减他们的预估完成时间。
2）消除所有的里程碑，换言之，个别步骤不再有目标完工日期。
3)适时报告完工预估时间。
同时，项目延期对于公司的影响绝不是增加在项目团队上的开发经费，而是公司因为产品推迟上市而少获得的利润以及失去的市场份额。
六、关键链当项目按照前面的方法进行监控时，会碰到一个问题：假设其中一条非关键路径(比如3号)进展的实在太慢了，会令整个接驳缓冲耗尽，并已经开始影响了项目缓冲，但（原先的）关键路径却很正常。
如果按照一般的管理方式来讲的话，关键路径发生了转移。
由于在非关键路径进入关键路径的位置放置了接驳缓冲，改变关键路径，就意味着改变很多接驳缓冲的位置。
项目会搞的天翻地覆。
但是如果不这样做，在每次关键路径出现严重延误时，就要重整整个项目。
在有些情况下，关键路径是到处跳的。
每隔一段时间就会遇到这个问题。
在非关键路径上，本来一切好端端的，接驳缓冲丝毫未动，突然间问题来了。
在想要开始某个非关键路径上的某个步骤，但它需要的资源却不在了。
这个资源在另一条也在延迟的非关键路径上工作。
例如下图中的情况。
下图中有X的步骤是需要专家X执行的步骤。
X是多个步骤争夺的资源（resource contention），以致它负荷过重，照成延误。
而延误有一条非关键路径传给下一条，连各接驳缓冲也消化不了，所以关键路径会到处跳。
在软件开发中，环境准备，成果物评审环节和这个非常类似。
为了解决这个问题，让我们首先回到关键路径的定义：需时最长的一串依存的步骤。
但是也不要忽视X产能的短缺，不要忽视因公用一个资源而导致两个步奏互相依存的情况。
产能极为有限，不可能同时进行两个步骤，只能先后进行，这就是依存关系。
这样一来，步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径造成，也可以由步骤所共用的资源造成，根据这两类依存关系去找那串需时最长的步骤。
一般说来，最长的一串依存的步骤，由不同的部分组成，一部分由于路径本身，另一部分由于资源分配。
为了加以区分我们应该先调整一下用词，关键路径仍然称关键路径，即最长的一条路径，但是我们知道最关键的是制约因素，即最长的一串有依存关系的步骤，由于我们必须承认，依存关系也可以是资源引起的，我们就用一个新名词来代表这一串制约因素所在的步骤：关键链。
在上面的例子中由于关键链已经成成了制约因素，就必须更改接驳缓冲的位置。
下图是调整后的结果。
直观图：关于6，13,11,4,2各个步骤的顺序问题，就算用不同的次序编排X的运作，其实区别并不大。
即使有区别也不会超过项目的的不确定因素。
完全可以靠项目缓冲来吸收。