美国项目管理的发展状况3
项目管理的发展历史
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。
有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。
国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。
在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。
项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。
项目管理(project management )是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。
后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。
现在的台湾省叫项目专案。
项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。
所谓四软是面向“人”四软是：风险，沟通，组织与人力资源四硬是面向“过程”四硬：项目的范围、时间、成本和质量一集成：是对四软四硬的集成项目导向型教育方法：1、学生按项目团队的组织形式在课外做5个课程设计作业；2、每个学生的项目团队在课堂上报告其课程设计作业的结果；3、其他项目团队的同学提问然后由老师组织开展对案例和问题进行讨论；4、使用课程设计实例进行分析并指出错误和不足；5、由老师给出改正方法并指导学生修改和更新设计；6、不断循环上几步直至完成整个课程设计。
项目管理必要性
项目管理的必要性项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。
项目实施的过程好比是一次艰难的征程，项目管理是保证项目成功的手段，成熟的项目管理体系是项目经理的得力工具。
项目管理本身不是目标，项目成功才是项目实施的最终目标，也是项目关系人的众望所归。
随着社会的发展，项目管理日益得到大家的重视。
西方发达国家项目管理的研究和重视早在上世纪五、六十年代就已经开始，同时已经作为一门学科在进行发展和研究。
例如国际知名的PMI、IPMA 等组织在这一方面均做了大量的工作，形成为了一系列的研究成果，英国、澳大利亚、瑞典、德国等不少国家都有专门的项目管理协会或者研究组织。
目前在国内也已经逐渐浮现了项目管理热的风气， PMP、IPMP 最近在国内登陆，信息产业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。
但是，项目管理不只是你嫁我娶这么简单，在这种火热的氛围中，如何来理解项目管理的应用，它究竟能够给我们的工作带来些什么呢?在这里我想从三个方面加以分析：什么样的项目需要普通说来，项目管理可以有效应用于任何暂时的任务。
如果这些任务是独特的或者不熟悉的，就急需项目管理。
从更准确意义上讲，如果存在以下的情况，那末就必须采用项目管理。
任务规模大的项目。
当一个项目需要的资源 (人、财、物、技术等)时，就需要项目管理。
固然这种是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。
例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。
新鲜性的项目。
如果项目在以前没有过成功的案例或者经验，就需要项目管理。
例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行 ;但是对于新产品的设计就必须要项目管理。
相互依赖性的项目。
如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动密切地联系在一起以致互相影响，那末就需要项目管理。
例如：某 IT 公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开辟部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。
项目管理opm3模型
• OPM3模型是一个三维模型。 • 第一维是项目管理的3个层次：项目投资组合管理、 组合项目管理、项目管理。 • 第二维是项目管理的九大知识领域和四大基本过 程：标准、测度、控制、持续改善。
• 第三维是项目发展周期：初始化、计划、实施、 控制、收尾。 • OPM3也分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于 成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改 善项目管理的过程。
• 主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能 测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 • 模型的范畴（Model Context）：包括组织项目管 理的过程和改进的步骤和梯级 • 这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标， 同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板 和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组 织项目管理成熟度模型。
2、OPM3的定义 PMI（美国项目管理协会）对OPM3的定义 是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实 施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提 高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组 织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地 选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用 者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确 定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。 组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI 最新发布的标准。
二、OPM3的基本构成
• OPM3模型的基本构成有以下要素： • 最佳实践（Best Practices）：组织项目管理的一 套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同 的比较成熟的做法 • 能力组成（the Constituent Capabilities）：能力 是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合 成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着 对应的“最佳实践”可以实现。 • 路径（Pathways）：识别能力整合成“最佳实践” 的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同 “最佳实践”之间的各种能力的相互关系。 • 可见的结果（Observable Outcomes）：这些结果 和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结 果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
美国政府投资项目管理几点启示
美国政府投资项目管理启示翁续宁（建筑工程学院13工程管理3班）摘要：对于超级大国美国项目管理制度发展时间很久，美国政府投资项目涉及面较广，根据美国政府项目管理的基本做法和主要特点进行了全面的分析和解释，从中提炼分解了许多的精华，中美两国政治制度不同、市场发育程度不同、文化不同，显然，美国的许多成功经验并不能直接移植到中国，但对比中美在政府投资项目管理上的差异，依然能给我们些许启示：1、加强项目前期管理；2、加大项目预算审核力度；3、大力推行工程担保。
关键词：管理体制决策监督The Enlightenment of American government investment project management Abstract: The U.S. project management system for super powers for a long time, the United States government investment projects involving a wide range, according to the U.S. government project management basic practices and the main features of a comprehensive analysis and interpretation of many of the essence, China and the United States political governance system, market development, culture, obviously, many successful experiences of the United States and China can not be directly transplanted to the government investment project management, can give us some inspiration: 2, increase the project budget audit; 3, vigorously promote the project guarantee.Key words: management system policy decision supervision1.美国政府投资项目管理的基本做法1.1管理体制美国政府投资项目涉及面较广，主要包括教育、文化、医疗、社保、养老、农林、水利、交通运输、住宅及城市规划、军事和国防设施、政府办公用房等方面。
PART介绍美国项目分级评价工具
PART介绍美国项目分级评价工具PART介绍(美国项目分级评价工具)2010-11-14 11：382002年开始，美国总统管理与预算办公室(Office of Management and Budget，简称OMB)将绩效理念引入政府预算，形成了以绩效为导向的政府预算，其主要特点是运用项目分级评价工具(Program Assessment Rating Tool,简称PART)，对每个联邦项目的绩效情况进行评估，在此基础上寻求改善项目绩效，实现项目绩效评价与项目预算控制的有效整合。
本文通过介绍PART相关情况，提出我国开展绩效审计需要借鉴PART的几点建议。
一、PART产生的背景、含义和内容(一)PART产生的背景。
1949年，美国国会提出绩效预算(Performance Budgeting)的概念，开始关注绩效信息和政府财政预算决算信息之间的相关性，积极探索将政府预算决算与政府部门绩效结合起来的方法，规划预算(Program Budgeting System)、计划-项目-预算(Planning-Program-Budgeting)、零基预算(Zero-Based Budgeting)等方法不断涌现，但由于这些方法过多地关注政府预算编制预算控制等资金安排资金使用环节、对财政资金使用效果关注较少，均没有达到预期效果。
20世纪90年代，美国、澳大利亚、新西兰等国家兴起了一股以成果为导向的预算改革热潮，其中美国力度最大，专门为这项改革创建了一系列法律、规章制度、实施机构及具体方法。
1992年克林顿总统上台后，大张旗鼓地提出了"再造政府"计划，将绩效预算提到首要位置，1993年1月美国国会随即通过了《政府绩效与成果法案》(the Government Performance Results Act,简称GPRA)，该法案为截至目前为止世界上唯一的一个专门为政府绩效制定的法案。
该法案要求，各个政府机构在编制预算、提交资金需求计划时，必须同时提交一套能够综合反映部门业绩、便于考核的绩效指标，即必须为政府支出确定效果、效率具体明确的标准，作为将来评价政府支出绩效的依据，这就在在政府资源的使用和预期达到的结果之间建立起了非常紧密的联系。
项目管理的发展历程
项目管理的发展历程项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。
1. 传统项目管理发展阶段从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。
此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。
从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。
随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。
但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。
例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。
2. 现代项目管理阶段80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。
美国的工程项目管理模式
(5) 风险管理
美国的政府工程项目，无论是业主、工程师、承包商都与银行、 保险公司有着非常密切的联系，如在工程承包领域，政府业主通常要求承包商在承包 工程时办理各种保险，承包商也需要银行的各种贷款，在办理保险和银行贷款的过程中，保险公司和银行将会慎重地审查企业的承包能力、履约记录、营业记录和资信状 况，据以决定是否给予承包商担保，通过这种方式约束承包商的承包能力与其实际能 力相一致。
下面简要介绍一下美国的cM模式和我国的代建制管理模式。
cM管理模式又称为模式与其他项目管理模式的主要区别在于两个方面：一是有专业的从事项目管理的公司介入项目管理之中，也就是说，在项目运作过程中，有独立的主体承担项目管理工作；二是与传统的将设计图纸全部完成再进行招标和建设不同，在此模式下，设计一部分、招标一部分、甚至专业的承包商也参与没计，这样就可以加快进度、节省时间，基于模式的这两个优点，足以使cM模式在现今的政府工程项目管理中得到广泛的应用。
美国政府投资工程管理模式
一 美国对于政府投资建设项目的管理方式
美国联邦政府投资建设项目涉及面较广主要包括住宅及城市规划、农业设施、水 利设施、军事及国防设施、交通等方面。负责实施联邦政府投资建设项目的部门有： 住宅与城市建设部、交通部、垦务局、美国工兵部队、总务管理局等。决策程序不尽 相同，但一般均需经过同级财政部门和议会批准后方可得到财政拨款。美国对于政府 投资建设项目的管理分为自行管理、部分自行管理和全部委托监理公司管理等三种主 要形式：
美国模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工 由总承包商协调，而在大型项目中，通常由CM经理负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序和规范、技术标准，此类规范或标准是全国或各州通用的。在各州此类标准已形成了具体、实用且紧密相关的完整系统。
国外工程造价管理发展概况
国外工程造价管理发展概况一、国外工程造价发展历史造价管理的认识是随着时代的发展、生产力的提高和管理科学的不断进步而逐步建立和加深的。
造价管理从最初的家居建设项目的成本控制一直发展到现在对于像三峡工程这样的大型基础设施工程项目的造价管理，在工程造价管理方面人们经历了几千年的不断学习、不断总结经验和不断探索与创新的过程。
具体来说，从16世纪开始出现了工程项目管理专业分工细化，当时施工的木匠需要有人去帮助他们确定和估算一项工程所需要的人工和材料，已经确定和测量已经完成的项目工作量，以便据此从业主或承包商处获得应得的报酬，正是这种项目专业管理的需求使得工料测量师这一从事工程项目造价确定与控制的专门职业在英国产生。
在英国和联邦国家仍用这一名称去称呼那些从事工程造价管理的专业人员。
随着工程造价这一专业诞生和发展，人们开始了对工程项目造价管理理论与方法的发展，也开始了全面而深入的研究。
（一）国际造价工程师联合会简称ICEC。
目前ICEC共有四个区域性的划分，四个区域分别为南北美洲、欧洲和近冬、非洲、亚太地区。
ICEC除每两年举行一次全体代表大会外，还定期举行区域性的会议。
其职责是促进团体会员间的交流和推进造价工程专业的发展。
ICEC作为一个世界性的组织，不可能在所有问题上达成完全一致的意见，但它能就各团体会员共同关心的问题按统一的基调发表意见，树立起公众认可、名副其实、颇具效力的专业形象。
（二）英、美、法工程管理现状1.美国的工程造价管理美国是一个市场经济充分发达的国家，建立工程造价协会AACE。
在工程工程造价管理方面有如下几个特点：一是业主自主负责，投资者拟建一个项目，首先有一个关于投资的粗略设想，然后委托其他单位进行估价，由业主审核认定即可，业主在处理与造价有关的问题时，不受来自其他方面的影响和干扰；二是专业人员独立估价，专业人员估价时所执行的程序、采用的方法、引用的价格参数以及计算依据没有统一的要求，也没有统一标准的消耗定额，美国的工程造价管理通常也搞四算，即：毛估、估算、核定估算、详细设计估算，各阶段有一定的精度要求，即：分别为±25%、±15%、±10%、±5%。
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❖ IBM360系统
❖ IBM360系统的开发失败， 总设计师引咎辞职，到大学教书。 他 后来总结了360系统失败的经验， 写出了著名的《神秘的人月》 一书， 提出了对加人、加班的思考： 当一个项目出现问题时， 自然会想到用加班、增加人手来解决； 可当新人加入项目后， 由 于对项目不熟悉， 反而会使项目产生更多的错误。
案例
❖ 美国国防部的统计， 其项目有80%处于失控状态。
❖ 经费超支：平均超支145%
❖ 进度失控情况：180%。 当时流行一句话“90，90”， 即当一个 项目声称完成了90%以后， 还由90%的工作要做。
❖ 质量低劣： 在忍受经费超支、 进度落后的折磨后， 完成的软件 质量很差， 无法维护。
❖ 美国税收系统
美国项目管理状况（1）
❖ IT项目管理现状
1994年，Standish Group 对于IT 8400个 项目（投资250亿美圆）的研究结果：
项目实现其目标
16%
项目需要补救
50%
彻底失败
34%
项目管理的历史和发展
❖ 古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠… ❖ 近代项目管理的萌芽:工人为20世纪50年代近代项目管理
信息系统工程的风险
❖ Standish Group: ‘Chaos’ ❖ 系统开发过程管理失控 ❖ 整体成功率/失败率 ❖ 风险与成功主要因素 ❖ 缺陷与成本
系统开发过程整体失控
❖ 项目规模越来越大，越容易失控
小规模： 大规模：
❖ 软件失控的表现
交付时间大大推迟 项目经费严重超支 软件质量低劣，产品难以维护
❖ 需求的不确定性。建设IT项目的目的是满足用户对信息管理的需求， 而用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要项目 建设者（开发者）要用科学的方法，如需求分析、用户反馈、概要 设计、用户反馈、详细设计等，不断地去挖掘用户的需求，最终满 足用户需求。
❖ 范围的游动性。由于需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的伸 缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。这给工程的合同 管理带来很大难度。
司，只有9% 的项目按预算，按进度完成
美国项目管理状况(3)
❖ 按三个项目目标的调查
调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成 员
时间：1997 调查范围：438位项目工作人员
美国项目管理状况(4)
❖ 最近参与的项目费用执行情况：
严重费用超支
17%
一定程度费用超支
38%
完全按预算执行
27%
一定程度费用节余
80年代推广鲁布格工程经验，引入市场竞 争机制，大型建设工程采用网络计划图进行 国际招投标
美国项目管理状况（2）
项目平均预算超出90%，进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% - 在大公
❖ 工程的隐蔽性。一般工程项目实体性很强；而IT项目则是人的智力 劳动的凝结，工作成果形象性差，特别是软件开发。对于工程“量” 和“质”的考核，难度较大。
❖ 与用户结合的紧密性。IT项目源于用户，终于用户，终身服务于用 户。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满 意度是项目质量的重要衡量尺度。
的成熟:
关键路线法（CPM） 杜邦公司维修 1964年 计划评审技术 (PERT） 阿波罗登月计划 1965年 GERT,VERT 等
❖ 现代项目管理的新发展
历史回顾
1991年成立中国优选法统筹法与经济数学研究会 项目管理分会
1998年以来，我会及其全国项目管理分会、国家 经贸委培训中心、国家外专局培训中心等为促进 中国项目管理专业人员素质的提高，举办项目管 理培训，启动中国项目管理知识体系的编写和PM 资质认证（IPMP与PMP）
历史回顾
1980年代，我国已开发出了基于统筹法和网络技 术的项目管理软件
1984，国家经贸委在全国大力推广18种现代化管 理方法（包括统筹法、网络技术）
1992，国家技术监督局正式颁布了网络计划技术 标准GB13400，成为我国第一个项目管理的国家 标准；
历史回顾
建设部为推行项目管理做了许多工作，推行 了项目经理认证、项目监理制等，已取得明 显的效益
❖ 更新的高速性。由于IT技术发展极快，IT项目的寿命也较短。所以， 工程设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有 升级换代的余地，使项目可以不断升级。但要适度。
计算机信息系统工程的特点
❖ 先进的成熟技术综合： ❖ 多学科结合的知识体系
计算机和IT其他 应用对象/行业专业 管理 其他
❖ 组织方面出现问题 ❖ 对需求缺乏管理 ❖ 缺乏计划和控制 ❖ 估算错误
IT项目管理的特点与风险
❖ 一、概述 ❖ 1. IT项目的特点 ❖ 2. IT项目的风险 ❖ 3. IT项目的风险的对策
1） 一般的概念 2） IT技术 3） IT项目管理 4） 企业IT项目管理 5） IT项目监理等
IT项目的特点
12%
大量费用节余
6%
美国项目管理状况(5)
❖ 最近参与的项目满足预期规范程度
相差甚远者
29%
完全达到规范要求
51%
实际执行超出规范要求 20%
美国项目管理状况(6)
❖ 最近参与的项目满足进度要求程度
严重拖期
35%
一定程度拖期
34%
按时完成
22%
一定程度提前
8%
大量提前
1%
项目出现问题的常见原因
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
整体成功率
❖ Standish，group: ‘Chaos’ ❖ 350 IT 高层经理 ❖ 83080项目 ❖ 大公司 >230万美元/项目 ❖ 中型公司>130万美元/项目 ❖ 成功率：16.3% ❖ 失败率: 31%= 810亿美元/年
❖ 团队 ❖ 管理与技术结合
计算机信息系统工程管理的特点
❖ 投资大 ❖ 周期长 ❖ 高风险点 ❖ 科技含量高，所涉及的领域宽广 ❖ 产品质量的隐蔽性强
计算机信息系统工程的难点
❖ 先进成熟技术综合与技术风险 ❖ 结合理论与实际 ❖ 用户与开发商 ❖ 多学科结合的知识体系
计算机和IT其他 应用对象/行业专业 管理 其他 ❖ 团队 计算机、IT与管理科学 用户 行业专业 其他 ❖ 全过程的整体管理与质量控制