以奋斗者为本_华为人才选拔与激励机制探究
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制(34页)
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
? 3、短期与长期： ? 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。 ? 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。 ? 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
? 全力创造价值 ? 正确评价价值 ? 合理分配价值
下篇 华为干部政策
? 干部的使命与责任 ? 对干部的要求 ? 干部的选拔与配备 ? 干部的使用与管理 ? 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
?华为以奋斗者为本的基本要点 ?何人可称为奋斗者 ?如何成为奋斗者 ?怎样激励奋斗者 ? 价值评价体制 ? 价值分配体制 ? 干部选拔机制
? 3、不让雷锋吃亏： ? 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与
合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
? 4、利出一孔 ? 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为
的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关习
? 首先是需要具备刻苦学习精神
“狼”性修养 乐于奉献
? 一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身， 三是团结作战。
? 敬业献身、无私无畏、自我批判、 大局为重，始终保持使命感和危 机感。
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制.pptx
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
以奋斗者为本为本
以奋斗者为本——华为人力资源管理纲要读后感华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不得引起人们的关注：华为为什么能在世界的高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？从《华为人力资源管理纲要》一书中不难发现，究其根源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
从实际而言，当把15万知识型人才聚集在一起的时候，我们才能深刻地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但最重要的还是人力资源管理。
华为公司是一个注重继承的的公司。
人力资源管理纲要起草的目的，其一可以对自己的管理理念和政策进行系统的整理，以备以后后人的发展，温故而知新；其二在于要摆脱对人的依赖，以整体提高管理体系的继承性。
对于华为公司的人力资源管理纲要，我最为印象深刻的就在于其对于文化支撑的深刻认识性。
企业的精神粘合性并不在于它严苛的管理体制，而在于其对于企业文化的深刻认同。
只有有制约的良好集体奋斗，集体成员对于企业精神的具有较为深层次的理解，才能真正做到认同自己的企业，成为组织的成员，以起到带动效应。
作为企业的员工，事实上所扮演的不仅只是劳务的角色，还可以成为企业的无成本的无声宣传。
能够将企业文化最大化成这一点，是我对华为人力资源管理最为认同的一点。
供给与需求——读生活中的经济学有感生活中的经济学为美国著名经济学家曼昆所著，是世界上最流行的经济学入门教材，其英文原版已被哈佛大学、耶鲁大学、斯坦福大学等美国600余所大学用作经济学原理课程的教材。
迄今为止，已被翻译成20种语言，在世界被广泛采用。
对于生活中的经济学的内容中，最为被全世界的经济学家都认同的就是经济学的十大原理，本书读毕，我最为有感想的就是原理二：某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西。
人们在生活之中面临着权衡取舍，而我们将为了得到某样东西而放弃的东向成为机会成本，因而在生活之中，当做出任何一项决策时，决策者应该认识到每一种可能的行为所带来的机会成本。
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制正文：1.引言本文旨在介绍华为作为一家知名的全球科技公司，其独特的人才选拔和激励机制。
华为一直以来以奋斗者为本，致力于培养、选拔和激励优秀的员工，从而实现公司的持续发展和创新。
本文将从招聘流程、培养计划、激励机制等方面阐述华为的人才选拔和激励策略。
2.人才招聘流程2.1 招聘需求分析在招聘新员工之前，华为会进行招聘需求的分析。
这包括确定公司当前的业务需求，以及对应的岗位需求。
2.2 招聘渠道选择华为会根据岗位需求选择合适的招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘、社会招聘等。
2.3 简历筛选和面试华为对收到的简历进行筛选，并邀请合适的候选人进行面试。
面试包括笔试、技术面试、综合面试等环节。
2.4 岗位匹配与录用在面试过程中，华为会评估候选人的专业素质和适应能力，将其与岗位要求进行匹配，并最终确定录用人选。
3.人才培养体系3.1 入职培训新员工入职后，华为会为他们提供全面的入职培训，包括公司文化、业务知识、技术知识等方面的培训。
3.2 岗前培训和导师制度在正式上岗前，华为会为员工提供岗前培训，以确保他们能够熟悉岗位职责和工作流程。
同时，每个新员工都会有一位导师指导他们的工作和成长。
3.3 职业发展计划华为为每位员工制定职业发展计划，根据员工的兴趣和潜力，为其提供良好的晋升机会和培训计划，帮助员工在公司内部不断成长和发展。
4.激励机制4.1 绩效评估和奖励华为会定期进行员工绩效评估，根据员工的绩效水平给予相应的奖励，包括薪资调整、奖金、股权等。
4.2 人才引进和留任计划华为为了吸引和留住优秀人才，推出了人才引进和留任计划，包括高薪聘请、职业发展机会等，以确保公司拥有优秀的人才团队。
4.3 公司文化和福利待遇华为注重员工的工作环境和福利待遇，提供丰富的员工福利，如弹性工作制、员工活动、健康保险等，以提高员工的满意度和忠诚度。
附件：2.入职培训课程大纲3.绩效评估指标表法律名词及注释：1.岗位需求：公司对不同岗位的职责和能力要求。
华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读
华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。
不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。
一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。
2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。
华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。
公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发展神话。
二、管理创新举措- 1 -1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。
普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。
两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。
华为在价值分配上向奋斗者倾斜。
价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。
普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。
一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。
卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。
2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。
以奋斗者为本 华为人才选拔与激励机制探究
中兴何以与华为渐行渐远？
近年来;中兴与昔日旗鼓相 当的华为差距不断增大& 帅印易主的中兴并未扭转 与华为的差距;在营业收入、 总资产规模、利润水平、 经营性现金流等指标上;二 者的差距反倒达到了历史 最大&
合理处理价值分配中的矛盾
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观点： 1、劳动者按照法律来保护;有带薪休假、超长的产 假;但是工资水平只能与业界相比;只拿固定额年终 奖励& 2、奋斗者要自愿放弃一些权利;比如加班费;但他们 可以享有饱和配股;以及分享年度收益&
合理处理价值分配中的矛盾
观点：
1、历史功臣： 1肯定其过去为企业创造的价值;通过”知本主 义“隐含历史贡献以股权形式得到补偿& 2提倡老员工要有牺牲精神;能在自己冲不动的 时候;为了公司的可持续发展而主动申请将自己 的股票降下来;分配给更多的、优秀的、有冲劲 的员工& 2、当前贡献者： 1新增配股向高绩效者倾斜 2未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨干; 利益合理分配&
合理处理价值分配中的矛盾
4
观点：： 1、不去牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化;但保证 在经济景气时与事业发展良好阶段;人均收入高于行业相应的高水平& 2、总导向是增加短期激励;将长期激励保持在适当水平;使干部员工具有 一定程度的饥饿感;处于激活状态;持续努力工作& 3、获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制&作战部队 赚不到钱;就没饭吃&
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
何人可称为奋斗者：
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制ppt课件
1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定 推崇以奋斗者为本的文化体系 奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民 “不让雷锋吃亏”的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限
干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升
1.1华为的奋斗观：
4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 5、保障企业的可持续发展 • 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 • 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 • 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经
营风险的承受力
• 6、促进组织的均衡发展 • 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 • 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 • 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 5、平衡与打破平衡： • 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。 • 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
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“成效的奋斗者”的待遇
• 劳动的报酬 • 资本增值的报酬（股票）
观点： 1、员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关 键要看其在工作中的表现。 2、真正激励奋斗是指有贡献的奋斗，不只看工作时间，还要看工作产出的绩 效。最终以其贡献为导向。
内部资料 注意保密
7
有成效的奋斗者价值评价的核心导向：
商业价值导 向
2、一般的奋斗者是在本职岗位上努力，每日工作八小时，最重要的是其贡献
度有限。
3、有成效的奋斗者既保证时间上全力以赴，同时在价值贡献上表现优异。
4、允许各种类型的人存在。薪酬分配要针对三类人进行分别设计。
“有成效的奋斗者”的解读
工龄
待遇
贡献
待遇
“成效的奋斗者”评判标准
• 各级团队对有成效的奋斗 者的评价依据他的表现以 及对公司所产生的贡献价 值
”茶壶煮饺子“带来的奋斗者启示
贡献导向
观点： 1、茶壶里煮饺子：倒不出饺子，还 占据一个茶壶就是高成本。因此， 学历、认知能力、工龄、内部公关 等，不能作为薪酬的评价依据。 2、强调贡献，以实现持续贡献的能 力评定。 3、有潜力的人可以多给机会，但只 有在机会上做出贡献才考虑其晋升 或奖励。
”把煤炭洗白“带来的奋斗者启示
价值分配的原则
力出一孔，利出一孔
观点： 从最高层到所有的骨干层 的全部收入，只能来源于 华为的工资、奖励、分红 及其他，不允许有其他额 外的收入。从组织上、制 度上，堵住了从最高层到 执行层的个人谋私利，通 过关联交易的孔掏空集体 利益的行为。
价值分配的原则
导向冲锋
观点： 公司成熟稳定了，引入一 批“胸怀大志，一贫如洗” 的优秀人才，带动公司创 新，变换对象以激活沉淀 的组织体系。
面对华为的强势竞争，中兴逐渐避开与其正面较量，向政企网领域转型， 并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。
中兴何以与华为渐行渐远？
近年来，中兴与昔日旗鼓 相当的华为差距不断增大。 帅印易主的中兴并未扭转 与华为的差距，在营业收 入、总资产规模、利润水 平、经营性现金流等指标 上，二者的差距反倒达到 了历史最大。
合理处理价值分配中的矛盾
7
观点： 1、不开放资本系统，公司就没有生命力，也不符合“利 益均沾”的原则， 而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金，就要要处理好按劳分配和按 资分配的关系，解决好保持团队活力和社会股东要求高回报之间的冲突 问题。 2、在企业走向规模经营的时候，十分注重解决按劳分配与按资分配的 关系，增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了活泼、自我约 束能力的运行控制机制。
是否服从组织分配
责任结果导向
商业价值导向
上级评价
目录
华为的核心价值观及解读
目
以奋斗者为本-价值评价体系
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
价值分配的原则
向奋斗者、贡献者倾斜 不让雷锋吃亏 力出一孔，利出一孔 导向冲锋 保障企业的可持续发展 促进组织的均衡发展
防止高工资、高福利对企业的威胁
责任结 果导向
贡献导 向
商业价 值导向
1、责任结果导向==龟兔赛跑 2、贡献导向====茶壶里的饺子 3、商业价值导向===把煤炭洗白
”龟兔赛跑“带来的奋斗者启示
责任结果 导向
从能力上看，兔子属于奋斗者，但在赛跑的 过程当中并没有全力以赴去赢得比赛，反而 让先天条件能力不如兔子的乌龟依靠努力最 终赢得了比赛。
• 不断强化“为客户服务是 华为生存的唯一理由”
• “下一道工序就是客户”
长期艰苦奋斗
以奋斗者为本
•基于客户需求导向的奋斗 精神，并通过奋斗者必将得 到合理回报的机制 •全力创造价值、科学评论 价值、合理分配价值
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是
华为文化的真实。
——任正非
目录
华为的核心价值观及解读
目
以奋斗者为本-价值评价体系
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
何人可称为奋斗者：
华为把员工分类为以下三种：
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
12级以下的普 通劳动者
输出贡献＞支付成 本
责任结果导 向 贡献导向
观点： 1、普通劳动者重点在在级别和岗位上作区分
9
历史贡献者与当前贡 献者
合理处理价值分配中的矛盾
10
公平的相对性与绝对 性
观点： 1、提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正， 不断改进尽可能的做到公平公正。 2、公司内部建立公平合理的回报体系，让员工 形成“绩效好自然回报好”的心理定式。
合理处理价值分配中的矛盾
11
观点： 1、合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团 队的欲望和心态。
机密
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以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
目录
华为的核心价值观及解读
目
以奋斗者为本-价值评价体系
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
华为的核心价值观
核心价值观解读：
以客户为中心
• 不断将客户需求导向的 战略层层分解并融入所 有员工的每项工作中
合理处理价值分配中的矛盾
8
观点： 1、劳动者按照法律来保护，有带薪休假、超长的 产假，但是工资水平只能与业界相比，只拿固定额 年终奖励。 2、奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但 他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。
合理处理价值分配中的矛盾
观点： 1、历史功臣： 1）肯定其过去为企业创造的价值，通过”知本 主义“隐含历史贡献以股权形式得到补偿。 2）提倡老员工要有牺牲精神，能在自己冲不动 的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将 自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、 有冲劲的员工。 2、当前贡献者： 1）新增配股向高绩效者倾斜 2）未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨 干，利益合理分配。
价值分配的原则
保障企业的可持续发展
观点： 1、工资的增长率逼近但略 低于经济增长率，以免助长 懒惰之风，确保组织良性持 续发展 2、用奋斗者，用流程优化 来巩固。强调奋斗者是先付 出后得到，与先得到再忠诚 不同。 3、干部任期制-述职上岗
价值分配的原则
促进组织的均衡发展
观点： 1、建立统一的价值评 价体系，减少木桶的短 木板 2、职类均衡发展，加 强对冷背岗位的工资调 整。 3、不同考核单元之间 的相互支持必须在分配 上得以体现。
2 企业与利益攸关者
合理处理价值分配中的矛盾
观点： 1、公司考虑的是企业的长远利益，是不断 提升企业 的长期竞争力。而员工更多考虑的是短期利益。 2、解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找 到 一个平衡点 3、员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗 保障，从长远投资中得到股份分红。
3
个人与集体
合理处理价值分配中的矛盾
4
观点：： 1、不去牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但保 证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业相应的高水平。 2、总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工 具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。 3、获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队 赚不到钱，就没饭吃。
商业价值 导向
销售收入
利润
现金流
观点： 1、把洗煤炭洗白不具有任何价值和意义。 2、价值贡献最终的体现是为市场服务，从而产生商业价值--在财务指标 的达成。
奋斗者要依靠管理团队的识别：
华为观点：文件的条款是严格的，但 执行中要灵活授权，各个部门认为对 具体某一个人不合理，你们就可以不 执行公司的文件，你们要敢于为那些
当奋斗者不愿意服从组织分配， 是否还能称之为奋斗者？
观点： 1、麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀 给他再多粮食，它飞起来也提不 动。 2、奋斗者中不愿意服从分配就是 麻雀， 我们允许麻雀生存。但是 奋斗者边缘化一些就是麻雀。 3、并不是申请成为奋斗者，就永 远是奋斗者。
有成效的奋斗者自画像：
贡献导向
放弃休假
观点： 1、兔子具备奋斗者的基础，并且一开始有意愿成为奋斗者，但从结果来看其并不能称 为有成效的奋斗者，最终连比赛都没有跑完，一般的奋斗者都称不上，只能定义为劳动 者。 2、乌龟一开始不具备成为奋斗者的先天条件，但是通过不懈努力最终赢得比赛，从结 果导向来说：可以称为有潜力的奋斗者，组织再多一些培训和能力提升，助其成为不断 赢得比赛的有成效奋斗者。
中兴、华为2003年-2014年营业规模 比较
中兴何以与华为渐行渐远？
中兴、华为2003年-2014年的总资产规 模对比
就2005-2014年间的比较来看，中 兴与华为的总资产规模差距从 246.54亿元扩大至2035.59亿元； 二者总资产规模比例从2.13倍至 2.92倍
价值分配的原则
防止高工资、高福利对企业的威胁
观点: 1、考虑一旦富裕起来可能产生 的福利社会的动力不足问题 2、我们的任何渴望，除了用努 力工作获得外，别指望天上掉 馅饼。 3、公司短期不理智的福利政策， 就是饮鸩止渴。
合理处理价值分配中的矛盾
1 7
2
企业与利益 攸关者
4 3 个人与集体
9Hale Waihona Puke 8历史贡献者对奋斗 者的评
价
而不是迁 就资历
观点： 1、不完全机械化的遵循教条主义制度，例如：有的人奋斗得很好，但条款上不符合， 奋进者就会受到打击。 2、所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠每个主管自 己把握：如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来。