第三章企业的内部环境分析.pptx
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企业的内部环境分析ppt课件
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2.分解企业价值链： ⑴分解的基本原则： ①具有不同的经济性 ②对差异性产生很大的潜在影响 ③在成本中比例很大或所占比例在上升 ⑵分解的目的:更加清晰地认识和了解企 业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。
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二、企业资源分析过程
1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 进行企业资源分析的目的是分析和判定
相对于竞争对手企业的资源强势和弱势 所在，进而确定形成企业核心能力和竞 争优势的战略性资源。
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第二节 企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不 断增加的技能。
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一、资源的分类
按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。
共有四类： 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源
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2、无形资源：那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易识别和量化的 资产。共有两类：
技术资源
声誉资源
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企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力分析的内容
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一、企业核心能力的概念及判断 标准
企业核心能力的概念及内涵 企业核心能力的判断标准
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（一）企业核心能力的概念及内 涵
普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中 积累性的学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。
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4.采购。在这里采购指购买用于价值链 中的生产要素投入的这种职能活动，而 非指所购买的要素投入。像所有的价值 活动一样，采购活动也运用一定的“技 术”，如与客户打交道的手续、标准规 则以及信息系统等。
企业内部环境的分析课件PPT实用课件(共38页)
– O pportunities – T hreats
O
T
• 战略的制定 必须适应以下两点：
– 企业的资源优势与劣势
– 企业面临的外部机遇与威胁
识别资源优势与竞争能力
• 优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争 能力的某种特征：
– 有价值的能力或诀窍 – 有价值的物质资产 – 有价值的人力资产 – 有价值的组织性资产 – 有价值的无形资产 – 重要的竞争能力 – 能够使企业处于市场优势地位的某种属性 – 联盟或合作性企业
企业内部环境的分析
本章提纲
• 判断企业目前战略运行如何 • SWOT 分析
– 资源优势和劣势 – 企业面临的机会和威胁
• 战略成本分析和价值链 • 评价企业的竞争地位 • 识别战略性问题
企业条件分析
1. 企业目前战略运行如何？ 2. 企业的资源优势和劣势以及其外部机遇
与威胁是什么？ 3. 企业的价格和成本是否具有竞争力？ 4. 企业相对于对手的竞争地位如何？ 5. 企业面临的战略性问题是什么?
什么是战略成本分析?
• 关注企业相对于对手的成本状况 • 与主要对手比较每项活动的成本
– 从原材料采购到 – 最终用户支付的价格
• 重点说明哪些内部活动具有成本优势 或劣势
价值链的概念
• 识别企业内部所从事的设计、生产、营销 、运输和支持产品和服务的各种独立的活 动和经营过程
• 有两种活动组成：
问题1: 企业目前战略运行如何？
• 两个步骤：
– 判断企业的目前战略 – 检查战略与财务业绩
指标
战略是什么?
• 识别竞争方法
– 低成本领先 – 差异化 – 集中于某个市场区间
• 判断竞争范围
企业内部环境分析(ppt 41页)
在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了 竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的 竞争优势较为显著。
15.01.2020
（二）价值活动的特点
经济性是指价值活动 经济性 中各环节的代价
特点
价值性是指价值活 动对用户的贡献。
价值性
15.01.2020
可比性
可比性是指价值 活动的结果是以 竞争优势来比较 和衡量的
2. 无形资源
无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。 无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式 等。
3. 人力资源
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三、企业能力
企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起 来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、 多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研 究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理 等方面的能力。
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（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
核心 能力2
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（二）价值活动的特点
经济性是指价值活动 经济性 中各环节的代价
特点
价值性是指价值活 动对用户的贡献。
价值性
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可比性
可比性是指价值 活动的结果是以 竞争优势来比较 和衡量的
2. 无形资源
无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。 无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式 等。
3. 人力资源
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三、企业能力
企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起 来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、 多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研 究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理 等方面的能力。
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（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
核心 能力2
企业内部环境分析
第3章 企业内部环境分析
【学习目标】
通过本章的学习，你应该达到以下目标： 知识目标：了解企业经营资源类型，掌 握价值链基本原理。掌握经营资源、企 业核心能力、企业内部战略环境、综合 战略分析等概念。掌握SWOT分析方法、 内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法。
技能目标： 学会企业内部环境分析的各 种方法，能够运用所学的理论知识对企 业内部环境分析的案例进行分析。能够 运用SWOT分析法对影响企业发展的内 外环境因素进行综合分析。
3．流动性指标 分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转 状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。 主要指标含义及计算如表3-5所示。
表3-5
流动性比率 存货周转率 应收账款周转率 流动资产周转率 固定资产周转率 总资产周转率
企业流动性指标
基本含义 反映存货的周转速度 反映年度内应收账款转为现金 的平均次数 反映流动资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映全部资产的使用效率 计算公式 销售成本/平均存货 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均资产总额
2.企业经营资源的分类
• 企业经营资源按物质形态可以分为有形资源和无形 资源。
• 有形资源是指能够看得见的并且可以量化的资产。 又可进一步细分为实物资源、财务资源、人力资源 和组织资源。 • 有形资源是企业参与竞争的硬件要素。但有些可以 被竞争对手轻易取得的类似的有形资源，便不能成 为企业竞争的优势来源。
5．生产性指标
• 分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经 营能力、经营水平和生产成果的分配等。主要指标及其计 算公式如表3-7所示。 表3-7
1. 基本活动
主要包括研发、生产、营销和售后服务。
【学习目标】
通过本章的学习，你应该达到以下目标： 知识目标：了解企业经营资源类型，掌 握价值链基本原理。掌握经营资源、企 业核心能力、企业内部战略环境、综合 战略分析等概念。掌握SWOT分析方法、 内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法。
技能目标： 学会企业内部环境分析的各 种方法，能够运用所学的理论知识对企 业内部环境分析的案例进行分析。能够 运用SWOT分析法对影响企业发展的内 外环境因素进行综合分析。
3．流动性指标 分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转 状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。 主要指标含义及计算如表3-5所示。
表3-5
流动性比率 存货周转率 应收账款周转率 流动资产周转率 固定资产周转率 总资产周转率
企业流动性指标
基本含义 反映存货的周转速度 反映年度内应收账款转为现金 的平均次数 反映流动资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映全部资产的使用效率 计算公式 销售成本/平均存货 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均资产总额
2.企业经营资源的分类
• 企业经营资源按物质形态可以分为有形资源和无形 资源。
• 有形资源是指能够看得见的并且可以量化的资产。 又可进一步细分为实物资源、财务资源、人力资源 和组织资源。 • 有形资源是企业参与竞争的硬件要素。但有些可以 被竞争对手轻易取得的类似的有形资源，便不能成 为企业竞争的优势来源。
5．生产性指标
• 分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经 营能力、经营水平和生产成果的分配等。主要指标及其计 算公式如表3-7所示。 表3-7
1. 基本活动
主要包括研发、生产、营销和售后服务。
企业内部环境分析(ppt 43页)
第三章 企业内部环境分析
美女经理侵吞8辆宝马车，虚荣心诈 骗公司656万挥霍一空
• 去年8月22日，武汉一家进口汽车销售公司高层主管，去汉口黄浦路 4S销售展厅进行盘库时，觉得奇怪：前不久还停这儿的128.5万元的 越野宝马车怎么不见了？调看保安门岗监控记录，更觉得离谱，失踪 的宝马是销售经理李琳8月6日开走的，没在财务办理任何手续。继续 盘库，情况离谱得越来越怵目惊心：一辆客户已付133.6万元预定款 的宝马X5越野车也不见了，款项被李琳挪于其他客户的应交车款。再 次调看监控录像，该车也是李琳开走的。盘库进一步深入，车库账目 越来越清晰得令人震惊：李琳一共开走了8辆宝马！该公司立即向江 岸公安分局报案。
（三）价值链的结构
企业基础设施
辅
人力资源管理
助
活 动
技术开发
采购
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
市场 销售
22.10.2019
基本活动
利 润
利 服务
润 盈余
1．基本活动
基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节， 包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。
（1）内部后勤。 内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一
人力资源 ※专业技能 ※交流合作能力 ※创新能力
五、企业资源强势与弱势表现 （一）企业资源强势表现
（1）企业拥有专门的技能或技术。 （2）企业拥有宝贵的有形资源。 （3）企业拥有宝贵的无形资源。 （4）企业高素质的员工队伍。 （5）企业具有良好的组织管理能力。 （6）企业具有较强的形成战略联盟的能力。
价值链中各活动环节应在企业战略的引导下，保持方向上的 统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。
美女经理侵吞8辆宝马车，虚荣心诈 骗公司656万挥霍一空
• 去年8月22日，武汉一家进口汽车销售公司高层主管，去汉口黄浦路 4S销售展厅进行盘库时，觉得奇怪：前不久还停这儿的128.5万元的 越野宝马车怎么不见了？调看保安门岗监控记录，更觉得离谱，失踪 的宝马是销售经理李琳8月6日开走的，没在财务办理任何手续。继续 盘库，情况离谱得越来越怵目惊心：一辆客户已付133.6万元预定款 的宝马X5越野车也不见了，款项被李琳挪于其他客户的应交车款。再 次调看监控录像，该车也是李琳开走的。盘库进一步深入，车库账目 越来越清晰得令人震惊：李琳一共开走了8辆宝马！该公司立即向江 岸公安分局报案。
（三）价值链的结构
企业基础设施
辅
人力资源管理
助
活 动
技术开发
采购
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
市场 销售
22.10.2019
基本活动
利 润
利 服务
润 盈余
1．基本活动
基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节， 包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。
（1）内部后勤。 内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一
人力资源 ※专业技能 ※交流合作能力 ※创新能力
五、企业资源强势与弱势表现 （一）企业资源强势表现
（1）企业拥有专门的技能或技术。 （2）企业拥有宝贵的有形资源。 （3）企业拥有宝贵的无形资源。 （4）企业高素质的员工队伍。 （5）企业具有良好的组织管理能力。 （6）企业具有较强的形成战略联盟的能力。
价值链中各活动环节应在企业战略的引导下，保持方向上的 统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。
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一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成 本领先优势的三种情况：
• 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业
只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成 本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。
• 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验
(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如 图3-9所示。
第三章 企业的内部环境分析
3.2.2 企业能力分析
• 营销能力分析
–产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、
竞争性和结构性等方面进行分析
–销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、
促销活动等方面进行分析
–新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组
织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析
本控制。
第三章 企业的内部环境分析
3.2.2 企业能力分析
• 组织效能分析
–从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结
果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。
–从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会 –从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 –从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略
– 企业核心能力的判断标准
• 有价值的 • 独特的 • 难以模仿的 • 不可替代
3.3.2 企业核心能力分析 – 主营业务分析 – 核心产品分析 – 核心能力分析
第三章 企业的内部环境分析
3.4 企业内部环境分析的方法
3.4.1 经验效益
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
第三章 企业的内部环境分析
本章要点
企业的资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 企业内部环境分析的方法
第三章 企业的内部环境分析
3.1 企业的资源分析
3.1.1 企业资源的分类 • 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有
形资源和无形资源
• 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可
– 分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进
行，具体可采用一些财务指标进行
– 分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变
化特别敏感的资源上
– 进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡
分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析
第三章 企业的内部环境分析
3.2 企业能力分析
3.2.1 以资源为基础的战略分析过程
3.4.1 经验效益
– 经验效益的来源
• 劳动效率的提高 • 劳动分工与重新设计工作方法 • 新的生产工艺 • 生产设备效率的提高 • 产品的标准化和产品的重新设计 • 有效地利用资源
第三章 企业的内部环境分析
3.4.1 经验效益
– 经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行
业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是
企业生产是创造价值的过程。企业的价 值链是企业所从事的各种活动——设计 、生产、销售、发运以及支持性活动— —的集合体。
大体分为支持性活动和基本活动。
–市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各能力分析的
结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发 现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场 决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高 企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。
第三章 企业的内部环境分析
– 企业文化现状分析 – 企业文化建设过程分析 – 企业文化特色分析 – 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性
分析
– 企业文化形成机制分析
第三章 企业的内部环境分析
3.3 企业核心能力分析
3.3.1 企业核心能力的概念及判断标准 – 企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特
别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源
• 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流
量资源和存量资源
第三章 企业的内Biblioteka 环境分析3.1.2 企业资源的分析过程
– 分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员
工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源； 设备和设施资源；组织资源；企业形象资源
3.2.2 企业能力分析
• 财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法
是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类 指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产 性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清 楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处 和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要 的意义。
– 经验效益曲线
经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b 式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第三章 企业的内部环境分析
• 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低
的学习率来参与竞争。如图3-10所示。
第三章 企业的内部环境分析
3.4.2 价值链分析法
– 价值链：即企业所从事的各种活动——设计、生产、
销售、发运以及支持性活动的集合体。
价值链
边际利润 价值活动
基本活动 支持活动
价值链分析
价值链由迈克尔·波特1985年提出
方向。
–从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能
部门的可能性。
–从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册
等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进 行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应 当修正。
第三章 企业的内部环境分析
3.2.2 企业能力分析
• 企业文化分析
3.2.2 企业能力分析
• 生产管理能力分析
–生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。 –生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。 –库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。 –劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的
管理。
–质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成
• 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业
只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成 本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。
• 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验
(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如 图3-9所示。
第三章 企业的内部环境分析
3.2.2 企业能力分析
• 营销能力分析
–产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、
竞争性和结构性等方面进行分析
–销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、
促销活动等方面进行分析
–新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组
织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析
本控制。
第三章 企业的内部环境分析
3.2.2 企业能力分析
• 组织效能分析
–从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结
果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。
–从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会 –从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 –从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略
– 企业核心能力的判断标准
• 有价值的 • 独特的 • 难以模仿的 • 不可替代
3.3.2 企业核心能力分析 – 主营业务分析 – 核心产品分析 – 核心能力分析
第三章 企业的内部环境分析
3.4 企业内部环境分析的方法
3.4.1 经验效益
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
第三章 企业的内部环境分析
本章要点
企业的资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 企业内部环境分析的方法
第三章 企业的内部环境分析
3.1 企业的资源分析
3.1.1 企业资源的分类 • 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有
形资源和无形资源
• 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可
– 分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进
行，具体可采用一些财务指标进行
– 分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变
化特别敏感的资源上
– 进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡
分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析
第三章 企业的内部环境分析
3.2 企业能力分析
3.2.1 以资源为基础的战略分析过程
3.4.1 经验效益
– 经验效益的来源
• 劳动效率的提高 • 劳动分工与重新设计工作方法 • 新的生产工艺 • 生产设备效率的提高 • 产品的标准化和产品的重新设计 • 有效地利用资源
第三章 企业的内部环境分析
3.4.1 经验效益
– 经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行
业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是
企业生产是创造价值的过程。企业的价 值链是企业所从事的各种活动——设计 、生产、销售、发运以及支持性活动— —的集合体。
大体分为支持性活动和基本活动。
–市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各能力分析的
结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发 现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场 决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高 企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。
第三章 企业的内部环境分析
– 企业文化现状分析 – 企业文化建设过程分析 – 企业文化特色分析 – 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性
分析
– 企业文化形成机制分析
第三章 企业的内部环境分析
3.3 企业核心能力分析
3.3.1 企业核心能力的概念及判断标准 – 企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特
别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源
• 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流
量资源和存量资源
第三章 企业的内Biblioteka 环境分析3.1.2 企业资源的分析过程
– 分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员
工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源； 设备和设施资源；组织资源；企业形象资源
3.2.2 企业能力分析
• 财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法
是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类 指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产 性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清 楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处 和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要 的意义。
– 经验效益曲线
经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b 式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第三章 企业的内部环境分析
• 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低
的学习率来参与竞争。如图3-10所示。
第三章 企业的内部环境分析
3.4.2 价值链分析法
– 价值链：即企业所从事的各种活动——设计、生产、
销售、发运以及支持性活动的集合体。
价值链
边际利润 价值活动
基本活动 支持活动
价值链分析
价值链由迈克尔·波特1985年提出
方向。
–从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能
部门的可能性。
–从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册
等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进 行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应 当修正。
第三章 企业的内部环境分析
3.2.2 企业能力分析
• 企业文化分析
3.2.2 企业能力分析
• 生产管理能力分析
–生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。 –生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。 –库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。 –劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的
管理。
–质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成