销售经理,你如何管理好难缠经销商
如何拴牢你的经销商
如何拴牢你的经销商经销商在一个公司的销售渠道中扮演非常重要的角色。
他们可以帮助公司将产品或服务推广到更广范围的市场，提高销售额和利润。
然而，与经销商的合作关系并不总是顺利的，有时候可能会出现问题。
那么，如何拴牢你的经销商，确保他们始终与你保持良好的合作关系呢？本文将介绍一些有效的方法。
1. 建立良好的合作关系首先，建立良好的合作关系是拴牢你的经销商的关键。
你需要与经销商建立信任，并确保他们对你的产品或服务感兴趣和满意。
你可以通过定期与他们沟通，了解他们的需求和问题，并尽力解决这些问题来建立良好的合作关系。
2. 提供培训和支持另一个重要的方法是为你的经销商提供培训和支持。
确保他们了解你的产品或服务的特点和优势，以便能够有效地推销和销售。
你可以为他们提供销售培训、产品知识培训等，以帮助他们提高销售效果。
此外，当经销商在销售过程中遇到问题时，你要随时提供支持和解决方案，帮助他们克服困难。
3. 制定激励计划激励计划可以激励经销商更加积极地推销你的产品或服务。
你可以设置销售目标，并为达到或超过目标的经销商提供奖励或提成。
这不仅可以增加经销商的动力，还可以增加他们对你的产品或服务的忠诚度。
4. 提供市场支持为经销商提供市场支持也是拴牢他们的重要方法之一。
你可以为他们提供市场推广材料和工具，如广告宣传册、展览资料等，帮助他们提高产品或服务的知名度和销售量。
此外，你还可以与经销商合作进行市场活动，如参展、举办促销活动等，共同推广品牌。
5. 定期评估和反馈定期评估和反馈对于拴牢经销商同样重要。
你应该定期评估经销商的表现，包括销售数据、客户反馈等，并及时提供反馈。
如果经销商表现良好，你可以给予肯定和奖励，进一步激励他们。
如果发现问题或不足之处，你要及时指出，并提供改进的建议和支持。
6. 保持竞争力另外，保持竞争力也是关键。
确保你的产品或服务始终保持与市场相适应的竞争力，以保持经销商的兴趣和忠诚度。
你可以持续改进产品或服务，提供更好的售后服务，与时俱进地跟踪市场趋势，并及时调整营销策略。
6招掌控你的经销商-控制经销商,如何管理经销商,经销商管理完整篇.doc
六招掌控你的经销商-控制经销商,如何管理经销商,经销商管理六招掌控你的经销商我们都知道可口可乐在控制经销商方面做的非常优秀，终端价格全国上下价格不会差一毛钱！控制的好不好？确实很好，几乎全国统一价，所以可口可乐每推出一个新产品，都能很顺利的进入市场。
“康师傅”也是如此，每推出一个产品，也都很顺利的进入市场，当然我们也不排除品牌的影响力，但你能说他的价格控制不好？五、控制经销商的思想经销商有思想波动，他总是在业务人员面前发牢骚，通过业务员把信息传到企业，如果说经销商有思想波动的时候，业务员很快控制住了，经销商不会再发牢骚，但是往往是我们的业务人员被经销商所左右，经销商说一，业务员对领导就不敢说二，有时候还在中间加油添醋，导致了经销商得寸进尺。
掌握了经销商的思想动向问题，首先是业务员问题，我们掌握他的目的是干什么？其实就是调动他的积极性，防止第三者插足。
很多经销商如果有不满，想引进别的产品，他肯定是先跟业务员发牢骚，这个时候可以控制他，当然控制的方法不限，怎么合适怎么控制。
我们也可以举一个例子，一般经销商产生波动的时候就是政策不兑现、新产品推出、换领导等情况，这是经销商思想波动最厉害的几个时期，所以企业在这个时候就该想法去控制经销商，多给经销商沟通，给他吹风的，吹春风，不要吹冷风，往往我们业务人员表示对现在的领导不满、对过去的领导不满，给经销商吹风的时候是凉风、冷风，所以经销商感觉到非常不佳，在经销商的思想波动期，业务员要给他吹春风，可以对他说新领导不但兑现前任领导承诺而且有一些大的优惠动作，这个时候经销商不会产生很大的怀疑和波动。
给大家举一个例子，原来笔者服务一家酒类企业，这个企业是国有企业转为股份制，换老板了，经销商走了一大批，不愿意做了，以前国有企业的时候经销商从中间（经理、老板、职业经理）为了讨好经销商，批了很多额外的东西，这样换一个私营企业的老板，得不到那么多的利益，经销商不想干了，老板听了以后，就挨个亲自拜访经销商，跟他们谈，谈什么？以前的政策我们该怎么兑现就怎么兑现，新政策只会对大家有利，保证大家赚钱。
顶尖销售员管理经销商的四个方法
顶尖销售员管理经销商的四个方法管理经销商是销售员工作中非常重要的一部分，因为经销商是销售员的合作伙伴，能够帮助销售员扩大市场份额，提高销售业绩。
下面是四个顶尖销售员管理经销商的方法。
1.建立强大的合作关系2.提供培训和支持销售员还可以通过为经销商提供培训和支持来有效地管理他们。
这包括提供产品知识培训、销售技巧培训等，以帮助经销商更好地推销销售员的产品。
销售员还可以提供相关的市场情报和销售策略，帮助经销商更好地了解市场需求，并制定适合的销售计划。
此外，销售员还可以提供适当的销售工具和销售支持，如营销资料、样品、展示架等，以帮助经销商更好地宣传和销售产品。
3.设定共同的目标和奖励与经销商合作管理的关键是设定共同的目标。
销售员可以与经销商共同制定销售目标，并确保经销商能够理解并接受这些目标。
同时，销售员还可以根据经销商的业绩和贡献设定相应的奖励机制，以激励他们积极推销销售员的产品。
奖励可以是货品折扣、奖金、旅游或其他形式的激励措施，这样可以进一步激发经销商的积极性和投入度，提高销售业绩。
4.监督和评估经销商业绩销售员在管理经销商时需要对他们的业绩进行监督和评估，以确保经销商达到或超过设定的目标。
销售员可以定期进行业绩评估，对经销商的销售业绩、市场份额、客户满意度等进行评估，并根据评估结果制定相应的改进措施。
销售员还可以定期召开业务回顾会议，与经销商一起讨论业务进展和问题，并提出解决方案。
通过监督和评估经销商的业绩，销售员可以及时发现问题和短板，并及时采取措施加以解决。
综上所述，管理经销商是顶尖销售员工作中的重要组成部分。
通过建立强大的合作关系，提供培训和支持，设定共同的目标和奖励，以及监督和评估经销商业绩，销售员可以有效地管理经销商，实现更好的销售业绩。
六招掌控你的经销商
六招掌控你的经销商经销商是企业无形资产，同时也是最容易流失的资产。
经销商的掌控比经销商的开发更难，尤其是现在的经销商管理起来最让企业头疼，掌控经销商的确非常难的，但是有没有一点办法？只要我们做法得当，即使不能全部掌控经销商，还是能使经销商很好配合企业的，当然我们控制经销商的目的不是占有他，而是更好的合作和利用，下面我们看一下经销商如何控制？一、愿景控制所谓远景就是企业要告诉经销商企业的将来是什么，经销商将来是什么得到什么。
我们通过愿景给经销商画一个蓝图，通过这个蓝图让经销商看到自己的将来和希望，从而建立一种很密切的合作关系。
我们可以举一个“太子奶”的例子，他在对县级招商时宣传要打造200家县级百万富翁。
其实“太子奶”在干什么？它在给经销商规划一个愿景，实际上一年能不能挣到一百万？也可能挣到，也可能挣不到。
对于县级经销商来讲，一年挣百万元是很难的，太子奶只不过给经销商画了一个愿景，告诉经销商跟着“太子奶”能赚到大钱，能提高你在当地的知名度等。
当然从愿景上控制经销商，相对比较难的，要有物质基础做铺垫。
二、经销商的资金流动控制有人会问钱在经销商的口袋里，你能控制吗？确实很难控制的，这是需要技巧的，不能完全控制，但是可以控制一点，如果一点都不能控制的话，企业在经销商眼里就什么都不是？那么怎么控制经销商，目的是为了什么？就是通过你合理的劝说让他提取更多的货，更加合理的规划他的库存，不让他的主要资金投到其他产品尤其竞争产哪里就行了。
花花牛曾借助一次事件巧妙控制经销商了。
光明牛奶曾在郑州市场占有率非常高，尤其终端零售，后来因为一次质量风波导致很多经销商停卖，花花牛抓住了这个机会，乘虚而入，把很多光明的经销商拉过来了。
后来尽管“光明”下了的大力气、投入很大，但是在郑州的市场仍没有挽回，原因是在关键的时候，经销商资金已经变成花花牛产品了。
所以，控制经销商流动资金要讲究技巧，你必须有充足的理由和事实来打动经销商，而不是生拉硬拽。
怎样管理好经销商
怎样管理好经销商随着市场的竞争日益激烈，企业必须善于管理和培养好自己的经销商，在销售渠道方面做好控制，以保证市场份额和利润的增长。
怎样管理好经销商是一个公认的综合性课题，这篇文档将着重讲解如何科学管理好经销商。
一、培养良好的经销商合作关系构建良好的经销商关系对于企业稳定发展至关重要。
在招募经销商的时候，要以专业的态度和标准去评估其财务实力、人员组成、市场占有率等方面的指标，同时清晰表达合作愿景和定位，根据实际情况评估合作的风险与责任，一旦达成合作，要将合作条款清晰明确地写进合同中并告知经销商。
合作过程中及时跟进并定期联系，及时了解市场变化和经销商的实际需求，建立良好的合作关系，并一定要给予适当的激励和回报，以促进企业和经销商共同发展。
二、合理规划及培训良好的运营管理可帮助企业优化销售环节和增加销售机会，正确认识自己的运营问题是发掘经销商潜力的关键所在。
要及时掌握需求，并建立摆脱问题的能力。
另外，在管理经销商和设置销售目标时，要合理且明确地分配下去，将合作的最终目标传递给经销商，同时在销售目标上给予相应的奖励机制，以激发他们的积极性。
在此基础上，也需要不断投入资源，建立和运营高素质的培训系统，培养经销商的专业技能、管理和销售能力，以更好地实现企业与经销商共赢。
三、制定有效的激励机制制定合适的激励机制，是管理经销商的重要手段。
一方面，企业通过激励机制可以调动经销商的积极性，使他们更快地达成销售目标。
另一方面，也可以促进经销商在业务拓展和销售过程中取得更好的成绩。
激励机制分为内部激励和外部激励两类，内部激励主要包括奖励、提成的形式，外部激励主要是以培训、技术支持和广告投入等方式奖励经销商，促进他们的发展。
在制定激励机制的过程中，要根据经销商的因素，包括经销商的质量、经营情况和市场占有率，实现激励目标。
同时，为避免因激励措施过于缺乏公正性而引发不满，应及时对激励措施进行跟踪和改进，确保激励措施的公平性和合理性。
管理经销商的四个技巧：
管理经销商的四个技巧：管理经销商的四个技巧：管理经销商的技巧一、低调做人，高调做事业务员刚去管理经销商的时候，因为对经销商老板的性格特征和其销售团队的不了解，需要前期的一个了解过程，一定要学会低调的做人，尊重经销商老板、尊重他的团队，学会低调而不是咄咄逼人，先融入经销商公司中去，才谈的上去管理经销商，高调做事，要身体力行的走到市场上去，和经销商业务团队一起在一线奋斗几个月达到领头做事的风度来，先让经销商认可你是个做实事的人，做实事的人才对市场有调研和看法，才有话语权，才谈的上去以后的管理经销商。
管理经销商的技巧二、和经销商老板多谈数据经销商其实都是很实战，他们都是大多都是从基层做起来的，很懂市场实战，只是因为公司的逐步发展，事务的增多，逐渐的下市场少了。
下市场少了就对市场的把握不是很准确，常常以手下的业务员提供的市场信息为依据。
但基层的业务员由于专业化程度的缺失，总结整理能力的不足，提供的数据是零散的，不能够有效的反应市场的核心问题和解决措施。
作为厂家的业务人员本身肩负着市场分析和解决方法的执行者。
自己在一线的时候要学会收集和整理数据，进行数据的分析，拿出解决办法和执行排期，拿着详实的市场数据和解决方案给经销商谈运作，这样经销商才会重视你，才会觉得你的价值和责任。
有了配合度，之后的工作开展自然是水到渠成，忌讳谈空道理，和大展望，经销商最关注的是解决当下的问题，因此心急吃不了热豆腐，事情是一点点做的，一口吃不成胖子。
管理经销商的技巧三、走访市场许多业务员新手每次和客户谈市场总是很难离开自己的产品，毫不关注经销商其他的产品状况，甚至经销商谈及自己的其他产品的状况的时候，自己很少参与其中。
这样就大错特错了!其实走访市场的过程中养成顺便也看看经销商经销的其他和我们相关的品类，帮助记录些数据也可以为经销商提供些建议，这样对于经销商的产品组合策略和市场格局建设会起到一定的好处，也跳出了小我，关注经销商的生意状况形成“关心”文化，在力所能及不影响本质工作的基础上也给经销商一些建议或意见，这样也能彰显自己的格外价值拉近和经销商的距离，当然不能是以兼职的身份为经销商做劳力，那样你就没价值了，无私的关注经销商的生意，那才是真正地用心。
摆平难缠终端商的销售术销售技巧销.doc
摆平难缠终端商的销售术-销售技巧,销售谈判,销售摆平难缠终端商的销售术《销售与市场》贾昌荣任何一个人都不会跟一个没有诚信的人交往,所以这类终端商也难于获得成功。
针对这种善变型的终端商,必须对其趁热打铁,速战速决，快速把结果落到书面上,白纸黑字,对方就不好再变化，即便变化也需要承担相应违约责任，否则随着时间推移必生是非。
二、既谋公利又谋私利李小姐是一家农资经销商的业务代表,她是一个刚刚走上工作岗位的销售新手，销售对象主要是那些终端零售店。
有一次,这家经销商刚刚接手代理了一个品牌的系列农药新产品,准备面向辖区内零售店销售。
于是,李小姐按照公司的“旨意”,拿着产品样品、各种证件及价格单与零售商采购部业务代表谈判。
接待李小姐的采购员是一位男士,３0多岁。
话语间，李小姐获知这位采购员来这家零售店还不到一个月。
不过，却是个“采购高手”,有着丰富的商业采购经验。
在谈判过程中,他反复向李小姐强调他刚来，还没有给公司做出什么特别业绩,要求李小姐在新产品进店条件上多多支持。
同时,还向李小姐诉苦，自己的工资待遇如何如何地低。
李小姐听得云里雾里,不知如何答对。
这个采购员见李小姐没什么“反应”,便让她把样品及相关资料留下，回去等消息。
但是,一周过去了,李小姐没有得到任何答复。
那么,该如何打开这家终端的大门呢?很多终端商的谈判代表，既想在自己公司里个人出业绩，又想借助业务合作之机“捞点油水”。
终端商在采购上,往往有其“潜规则”。
诸如，在销售谈判过程中，终端商与销售员公开谈论与沟通的往往是符合终端商利益的要求与条件，还有一些终端商谈判代表不便于公开与讨论的要求与条件，这就是“潜规则”。
当然，未必一定是牟取个人私利，还表现为巩固工作职位、建立工作业绩的欲望。
对于这种心理，完全可以理解，销售员也不必大惊小怪。
不过，千万不要忽视了“潜规则”，在大宗交易中“潜规则”会发挥很大作用。
有研究结果表明,在大宗交易中隐性动机（潜规则）可以发挥6０%的作用,而基于公司需求则往往不超过4０％。
如何管理好难缠经销商
如何管理好难缠经销商俗话说得好：“店大欺客、客大欺店”，当代理商感觉自我内功修炼到相当火侯，便会产生“拥兵自重”的错觉，以为市场的控制权完全掌握在自己手中，做些“挟市场以令厂家”的事件， 无止休的向厂家提出非分的要求，例如降低进货价格、拖延货款、不能按要求配合或者截留各种下游资源、打破市场竞争规则、跨区域窜货等行为。
分公司经理面对这种自以为是“齐天大圣”的代理商真是既恨又爱，既不忍心象如来佛祖一样把他压在“五指山”下，更不愿意看到把整个“天庭”搅的不得安宁。
作为一个产品的销售经理，怎么制约管理这种能“神通广大”的经销商呢？首先从战略管理方面谈谈如何管理难缠经销商的问题。
1、 缩小其“滕云驾舞”的空间许多销售经理在代理商不够强大的时候，给于足够的权力、资源支持，让代理商能够全身心为企业、为市场征战,鞠躬尽瘁，一旦感觉到了“功高盖主”“心寸非分之想”的时刻则毫不留情的削藩，缩小其经销区域或经销权限，降低其杀伤力。
这方面象格力的大户神话到后来的削藩事件，辽宁九鑫之于新肤螨灵霜，佳都国际之于苹果电脑都是典型的案例。
随着渠道重心的下垂，市场的扁平化，企业对市场管理、渠道控制的要求几乎达到非常苛刻的地步，怎会还能从容、宠幸代理商无理取闹呢。
2、直营与分销共存，制约经销商疯狂 为彻底贯彻自己营销政策，彻底掌控市场，制约代理商。
很多销售经理会选择在重要的区域自建销售渠道，直营终端店或者专卖店、形象店等。
利用这些自建销售渠道一方面为了制约代理商，另一方面也是市场威慑，在润物细无声中警告代理商，如果总是对市场违规操作或不听话，随时都可能把他们辛苦经营的网络取而代之。
这方面美的电器做的更绝，一方面从不放弃管理代理商的网络客户，鼎力支持代理商分销工作，另一方面，倾心治理打造自己的直供分销网络。
促使美的自我掌控的网络迅速扩张，许多核心零售商纷纷收编厂家的管理旗下，代理商仅仅起到供货的作用。
其实，现在的代理商职能已经逐步向配送、打款、收款等方面演变，厂家不可能在给予代理商太多权力反控自己。
如何摆平难缠的经销商(内训版)下载
但小王也清楚，像肖老板这么精明的人，即使口头答应了，推行起来肯定不会是一帆风顺的。
小王寻思还得有什么政策能激励他主动配合公司推进二级经销商直签工作，于是小王又向公司递交了一份关于《关于促进丙片区二级直签工作的激励方案》，方案规定如果肖老板在一季度内动员二级经销商直接与公司签约，则公司可以每月另外根据直签二级经销商的销量给予肖老板2元/吨的直签推广奖励。
而给予直签二级经销商的返利标准则可以在肖老板现在给予二级经销商的返利政策的基础上协商确定。
方案递交给销售部长后，部长对小王的大胆构想和创新大为赞赏，立即向公司老总报批，并且很快得到批复。
针对肖老板的问题，小王怎么做？拿到政策的小王，心里更有把握了。
因此接下来就与肖老板进行了耐心的沟通，肖老板心想有这么好的政策如果还不配合的话，恐怕在部长面前也不好交差了。
于是在接下来的2、3月份积极配合小王完善二级渠道，并且于3月份成功动员几个有潜力的二级和公司直接签订了二级经销合同。
在小王的精心扶持下，这几个直签的二级经销商销售积极性大增，销量较未直签前增长100%以上，不但二级比以前赚得钱多了，而且肖老板从这几个二级身上赚得钱也多了,还省去了很多协调供货和服务的精力，肖老板感觉现在做市场比以前越来越轻松了。
随着时间的推移，小王与肖老板的关系越来越和谐，肖老板还经常在部长面前夸小王是如何的好。
针对肖老板的问题，小王怎么做？ 1、遇到和销售部门领导或公司领导关系较好的经销商，销售人员首先要注意在经销商面前一定要表现出谦逊、礼貌和尊重，同时要善于利用这种关系，凡是涉及到此类经销商的政策和行动方案，一定要在事前向相关领导汇报或取得认同和支持，这样推行起来就能取得事半功倍的效果，反之，则很有可能被经销商在背后打小报告，严重者则有可能破坏自己在领导心目中的印象。
从肖老板的事例中得到什么启示？ 2、涉及到要打破经销商现行经营模式和触及到经销商既得利益的事情，一定要在事先进行充分的调查和酝酿，最好是结合激励政策加以引导，推拉结合。
如何管理经销商
如何管理经销商第一篇：如何管理经销商导读：其实管理经销商每家企业各有千秋，在此不再赘述，但是管理经销商的确有一个绝招，那就是坚持“威逼利诱”的四字方针。
那么何谓“威逼利诱”的四字方针? 威——就是企业在经销商心目中的形象和地位，企业要想赢得经销商的敬畏和重视，就必须在经销商心目中建立良好的形象和尊贵的地位。
企业建立形象和地位的大致内容包括：第一点是企业的实力、专业水平、行业地位、发展潜力、企业远景，诸如企业有无雄厚资金、企业有何背景、规模怎样、有无气魄、盈利能力怎样、营销及管理水平如何、有无高水平的人才、产品或产业的专业化程度怎样、技术装备和研发能力怎样、在行业内排名第几、企业的前景如何、企业的最高追求是什么等;第二点是企业的外界评价，包括消费者如何评价、合作伙伴如何评价、政府如何评价、竞争对手如何评价、员工如何评价，诸如企业是否负责任、是否讲信誉、是否坚持正义、企业和品牌形象怎样、有无慈善之举、社会贡献率多少等;第三点是企业的影响力，就是企业思想、言语、行为等波及的层次、范围和速度，包括企业是否权威、企业有无广泛的号召力、企业信任度怎样等。
企业只有通过上述几点，在经销商心目中建立起良好的形象和尊贵的地位，才能使经销商心甘情愿地接受企业的管理，才有可能管理好经销商。
如果经销商“目中无企”，那么企业就失去了管理经销商的基础，注定无法管理和管好经销商。
逼——就是企业要加强对经销商的制度管理，不以规矩被不成方圆，对经销商也要约法三章。
企业应该建立完备的经销商管理制度，例如订货管理制度、结算管理制度、配送管理制度、市场秩序管理制度、经销商奖惩制度、退换货管理制度、费用审批制度、铺货陈列制度等。
当企业和经销商签订合同时，企业就应该把各种管理制度打印好下发给经销商，并为经销商做好讲解和答疑解惑，使经销商完全理解企业的经销商管理制度，以便经销商能遵守制度、按章办事。
有了经销商管理制度，企业就要以制度为准绳对经销商进行监管，该管则管，该奖则将，该罚则罚，依靠制度的力量好好约束经销商规范经营。
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俗话说得好：“店大欺客、客大欺店”，当代理商感觉自我内功修炼到相当火侯，便会产生“拥兵自重”的错觉，以为市场的控制权完全掌握在自己手中，做些“挟市场以令厂家”的事件，无止休的向厂家提出非分的要求，例如降低进货价格、拖延货款、不能按要求配合或者截留各种下游资源、打破市场竞争规则、跨区域窜货等行为。
分公司经理面对这种自以为是“齐天大圣”的代理商真是既恨又爱，既不忍心象如来佛祖一样把他压在“五指山”下，更不愿意看到把整个“天庭”搅的不得安宁。
作为一个产品的销售经理，怎么制约管理这种能“神通广大”的经销商呢？
首先从战略管理方面谈谈如何管理难缠经销商的问题。
1、缩小其“滕云驾舞”的空间
许多销售经理在代理商不够强大的时候，给于足够的权力、资源支持，让代理商能够全身心为企业、为市场征战,鞠躬尽瘁，一旦感觉到了“功高盖主”“心寸非分之想”的时刻则毫不留情的削藩，缩小其经销区域或经销权限，降低其杀伤力。
这方面象格力的大户神话到后来的削藩事件，辽宁九鑫之于新肤螨灵霜，佳都国际之于苹果电脑都是典型的案例。
随着渠道重心的下垂，市场的扁平化，企业对市场管理、渠道控制的要求几乎达到非常苛刻的地步，怎会还能从容、宠幸代理商无理取闹呢。
2、直营与分销共存，制约经销商疯狂
为彻底贯彻自己营销政策，彻底掌控市场，制约代理商。
很多销售经理会选择在重要的区域自建销售渠道，直营终端店或者专卖店、形象店等。
利用这些自建销售渠道一方面为了制约代理商，另一方面也是市场威慑，在润物细无声中警告代理商，如果总是对市场违规操作或不听话，随时都可能把他们辛苦经营的网络取而代之。
这方面美的电器做的更绝，一方面从不放弃管理代理商的网络客户，鼎力支持代理商分销工作，另一方面，倾心治理打造自己的直供分销网络。
促使美的自我掌控的网络迅速扩张，许多核心零售商纷纷收编厂家的管理旗下，代理商仅仅起到供货的作用。
其实，现在的代理商职能已经逐步向配送、打款、收款等方面演变，厂家不可能在给予代理商太多权力反控自己。
3、交错经销，彼此牵制
如果一个区域的经销话语权集中在少数人手上，代理商不由的居功自傲，出些风头，我的地盘我做主。
为了追求利润的最大化，做出些盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用、折价销售赠品等行为。
这样企业的真实意图目标难以得到彻底贯彻，为了打破独揽大权的垄断格局，企业建设渠道时候采用了化整为零的竞争策略。
不管是对总代理商还是二级、三级代理商，在他们的经营区域范围内厂家会给他们制造出越来越多的对手，在一个地区设置几家经销商，各自管理就近的局部区域，让他们相互之间产生竞争，同时也给经销商制造压力，减少不必要的恶劣行为。
这样的做法，即使某一个市场的某个客户出现反水问题，马上其它的客户可以跟踪弥补，根本不至于影响到市场全局，或受控牵制于通天经销商的“七十二变”，起到以不变应万变的效果。
其实，现在经销商的小型化、局部化已成为市场变革的主流趋势，渠道网络将是又许多听话的经销商交错编织而成的，不是某个通天经销商能控制的时代了。
4、协同销售，伙伴式经营
这是一个最完美的管理通天经销商经营模式，即使经销商使出通天伎俩也是为自己、为厂家创造价值。
企业与经销商不再会发生明争暗斗、勾心斗角的行为，而是一个荣辱与共结合体，是一个为了把产品销售出去而紧密集合在一起的营销团队。
企业对经销商的要求，也不仅仅是销售层面的单一要求，而是多方面的，此时企业不仅要求经销商把其产品卖出去，而且要求经销商履行多方面的职责，例如打点市场，管理、经营网络、服务客户、维护市场秩序的稳定等等。
过去都是大户经销商自己做促销、搞推广，企业不管不问，现在是企业与经销商联合起来开展推广促销活动。
很多情况下企业的业务代表也不仅仅只是去扮演一个监
督、管理的角色，而是要扮演一个与经销商进行沟通，进行联系，进行服务，进行联合策划、共同宣传、协同管理，建立良好关系的客户经理的角色。
其实。
这种操作有些类似于美的、格力空调大户经销模式。
虽然这种伙伴、朋友关系是对付通天经销商最有效策略，只是市场竞争的残酷性、规律性，总是演绎合久必分，分久必合的故事。
其次从战术应用方面聊聊如何约束、协调管理难缠经销商。
1、严密管理，掌控市场主宰权
一个企业如果拥有超强深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理，经销商纵有通天本领，也玩不出高层次花样。
大家都说，谁掌控着终端的所有权，谁把握着渠道管理权，谁就有强势的发言权。
这方面，宝洁公司的管理控制手段堪为业界称霸。
虽然宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，借助经销商的力量。
但宝洁公司对经销商的三大要求，促使终端市场、渠道通路实际上掌握在宝洁公司手中。
要求分销商准确提供下线客户档案，纳入宝洁公司考核基准。
要求经销商组建宝洁产品专营小组，厂方代表负责该小组的日常管理。
为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等都由宝洁公司发放。
厂方代表依据销售人员业绩以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。
要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。
经销商在这种丝丝入扣的管理模式，又有何能力做得出轨行为呢。
2、授之以渔，收割感恩之心
强势厂家与通天经销商一旦双方动了真格，两方都会带来阵痛。
所以对于不听话的大牌经销商的厂家可以旁敲侧击，循循善诱，授之以渔。
市场的变数如此迅猛，经销商在某些方面总有缺憾之处，尤其是体现在管理水平和对市场的宏观把握上。
为什么现在越来越多的经销商感受到要想跟上不断发展的市场，就必须学习、提升、突破。
此时，厂家积极可发挥这方面的优势资源，主动的来帮助经销商学习市场操作和内部管理，使经销商感到从另一方面获取价值和利益。
授之以渔，收割感恩之心，更容易促使厂家和经销商在问题理解上达成共识。
3、惩罚制度，制标不治本
对于我行我素，不服管教的经销商，厂家最喜欢使用的就是从经济上给予制裁，比如罚款，取消月返、年返，甚至取消经销资格。
因为经销商做生意目的就是要赚钱，一旦触及他的经济利益，必定会“唯命是从”。
虽然，经销商规模大就存在“店大欺客”之病，对厂家安排置之不理，经销政策、促销物料被经销商不正确使用、挪用，或是被贪污。
这是经销界司空见惯的事情，但也多是厂家管理体系不严密，业务人员监控不力或者沟通不当，甚至碍于面子不闻不问，疏于管理，导致企业市场支持和品牌推广、货款回收大打折扣。
这一切都是厂家渠道控制不力，终端把握不深，造成在市场运作中，的确感到经销商牛气冲天，无法把握其经营观念和思路。
万般无奈，惟有以惩罚做为砝码，要挟经销商。
假如向宝洁那般，就让通天经销商兴风作浪，也只是个浮萍花瓣。
大家都知道，如何管理好经销商的最高标准和终极目的就是：协调好厂商这两个根本利益不同的个体利益，沟通、引导经销商利用自身优势资源投入市场运作中来，为厂商创最大效益，实现相对意义上的共赢。
（其实，哪怕是通天经销商，只要厂家拥有合理的运营模式、完善的管理体系，业代拥有良好沟通协调能力，约束其通天入地的行为还是有章可循、有法可依的。
）。