《公司层战略》PPT课件
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《战略管理思维与要经》第4版-PPT(2020)第5章
（3）企业可考虑增加新的销售渠道，灵 活运用各种中间商的销售途径，开发新 的市场。
5.2.2市场开发战略
长尾市场
• 长尾市场指那些零碎的、看似没有共同需求产品构成的 市场。
• 长尾市场作为企业利润市场有以下两个条件：新经济时 代以需求导向为视角的价值基础战略背景下，企业更应 当专注顾客需求所形成的细分市场和需求端；互联网的 “脱媒”作用将改变传统工业经济时代厂商仅关注“大 而化一”的主流市场。
• 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；
基
本
• 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场
原
份额却在下降；
Hale Waihona Puke 则• 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；
• 规模的提高可以带来很大的竞争优势。
5.2.1市场渗透战略
市场风险 存在的风险
顾客兴趣 的改变
重大 技术突破
机会成本
竞争对手
5.2.1市场渗透战略
5.3.2一体化战略
一体化战略与多元化战略的区别和联系
➢ 多元化战略与纵向一体化战略之间的区别是易于识别的。
纵向一体化战略的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类， 这就导致一般意义上的多元化。
➢ 多元化战略与横向一体化战略的区别则很不明显。
多元化的目的在于丰富产品或服务的种类，方式包括内部扩展与并 购同行业的其他企业；横向一体化强调经营活动在产业链上的延伸， 方式为对产业链上竞争者进行并购以实现竞争优势。当通过对竞争 者进行并购实施多元化战略时，此时也包含横向一体化战略；当实 施横向一体化而扩大了产品与服务种类时，此时也包含多元化战略。
第5章
公司层战略：配置与 构造创造价值的方式
第5章 战略管理导论：战略与战略思维
5.2.2市场开发战略
长尾市场
• 长尾市场指那些零碎的、看似没有共同需求产品构成的 市场。
• 长尾市场作为企业利润市场有以下两个条件：新经济时 代以需求导向为视角的价值基础战略背景下，企业更应 当专注顾客需求所形成的细分市场和需求端；互联网的 “脱媒”作用将改变传统工业经济时代厂商仅关注“大 而化一”的主流市场。
• 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；
基
本
• 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场
原
份额却在下降；
Hale Waihona Puke 则• 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；
• 规模的提高可以带来很大的竞争优势。
5.2.1市场渗透战略
市场风险 存在的风险
顾客兴趣 的改变
重大 技术突破
机会成本
竞争对手
5.2.1市场渗透战略
5.3.2一体化战略
一体化战略与多元化战略的区别和联系
➢ 多元化战略与纵向一体化战略之间的区别是易于识别的。
纵向一体化战略的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类， 这就导致一般意义上的多元化。
➢ 多元化战略与横向一体化战略的区别则很不明显。
多元化的目的在于丰富产品或服务的种类，方式包括内部扩展与并 购同行业的其他企业；横向一体化强调经营活动在产业链上的延伸， 方式为对产业链上竞争者进行并购以实现竞争优势。当通过对竞争 者进行并购实施多元化战略时，此时也包含横向一体化战略；当实 施横向一体化而扩大了产品与服务种类时，此时也包含多元化战略。
第5章
公司层战略：配置与 构造创造价值的方式
第5章 战略管理导论：战略与战略思维
第5章 公司层战略
3.1.2 战略经营领域结构
一般而言，企业经营的两个或两个以上的SBA所构成的微观环境格局，称作该企业的战略 经营领域结构。 •企业具有哪些战略经营领域； •企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重； •如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源； •企业战略经营领域的确定和变更。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
NO.1
意识
必须存在公司总部能够改进其 业务组合中业务绩效的机会，而且 公司总部能够通过强有力的企业职 能发现这种机会并加以利用。
必须存在公司总部控制的某种 核心竞争力以实现这些机会。
NO.3
能力
动机
NO.2
必须随时改变所有可能导致价值 毁损的公司总部特征与行为。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
公司战略态势选择
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.2 公司战略经营领域及其结构
3.2.2 企业内部集合性与外部适应性的平衡
关联强
A
单一或少
C
众多
其中， A类是高度集中化的结构， B类是相对集中化的结构， C类是相关多元化的结构， D类是无关多元化的结构。
B
关联弱
D
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.3 波士顿矩阵
4.1.3 纵向一体化的实施
1.分解行业价值链
3.分析市场失灵的原因
5.明确诱因的重要性
2.分析企业竞争优势
4.研究需要的协调环节
6.企业纵向边界的确定
《企业战略管理》中国人民大学出版社
4.2 横向一体化战略
横向一体化战略（Horizontal integration）
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.4 麦肯锡三层面模型
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
第五章公司层战略
Ch6-7
纵向一体化的风险
1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。 、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。
Ch6-21
相关业务的价值链
代表性的价值链活动
Business A
Support Activities
Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service
Technology
Operations
Distribution
Competitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage, and cross-business collaboration exist at one or more points along the value chains of A and B
• 防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 汽车制造商， 汽车制造商 ——炼铝业，低价格的资源供应 炼铝业， 炼铝业 ——争价力问题 争价力问题
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇 时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式
Ch6-6
3CHppt09公司战略：水平整合、垂直整合与战略外包
• 也可以把独特的活动外包给专业企业
• 通过外包实现集中
– 消除了注意力分散的情况，使企业的管理人员能够集 中他们的注意力和企业的资源去完成对于价值创造和 竞争优势最为重要的活动
• 使企业得以加强在选定领域中的企业竞争力
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实例： Intel公司 Micron技术公司
实例： 戴尔公司 惠普公司 Gateway公司 Lenovo公司
实例： OfficeMax公司 CompUSA公司 宏图三胞 苏宁公司
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9-8
完全整合和锥形整合（taper integration）
外包风险－－分析与管理
• 受到挟制
– 企业变得过分依赖于外包供应商，而供应商可 能利用这一事实来抬高价格【外保给多家供应 商】
• 作业调度失控
– 失控导致从供应链下传的信息可能受到歪曲 【牛鞭效应】
• 信息不灵
– 丧失客户接触关键点和重要反馈来源
Copyright © 雷星晖. All rights reserved. 9 - 17
Copyright © 雷星晖. All rights reserved. 9-4
水平整合－经济利益（提高产业集中度）
• 削减成本（规模经济、减少两家企业重复） • 通过差异化增加价值
– 产品捆绑（Product bundling）－－向客户提供一组产品； 差异化优势来源；“一揽子解决方案（total solution）” －－【打败戴尔：惠普为何收购康柏】 – 交叉销售（销售给客户额外的产品门类）－－【金融 服务超市】
完全整合 客 户 内部供应商 内部制造商 内部分销商
• 通过外包实现集中
– 消除了注意力分散的情况，使企业的管理人员能够集 中他们的注意力和企业的资源去完成对于价值创造和 竞争优势最为重要的活动
• 使企业得以加强在选定领域中的企业竞争力
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实例： Intel公司 Micron技术公司
实例： 戴尔公司 惠普公司 Gateway公司 Lenovo公司
实例： OfficeMax公司 CompUSA公司 宏图三胞 苏宁公司
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9-8
完全整合和锥形整合（taper integration）
外包风险－－分析与管理
• 受到挟制
– 企业变得过分依赖于外包供应商，而供应商可 能利用这一事实来抬高价格【外保给多家供应 商】
• 作业调度失控
– 失控导致从供应链下传的信息可能受到歪曲 【牛鞭效应】
• 信息不灵
– 丧失客户接触关键点和重要反馈来源
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水平整合－经济利益（提高产业集中度）
• 削减成本（规模经济、减少两家企业重复） • 通过差异化增加价值
– 产品捆绑（Product bundling）－－向客户提供一组产品； 差异化优势来源；“一揽子解决方案（total solution）” －－【打败戴尔：惠普为何收购康柏】 – 交叉销售（销售给客户额外的产品门类）－－【金融 服务超市】
完全整合 客 户 内部供应商 内部制造商 内部分销商
苹果公司战略分析课件(PPT 58页)
供应商讨价还价能力
苹果公司主要的特点就是创新。它在加大投入研发的同时，不得不削弱 具体部件的生产规模，所以产品的代工厂商的价格谈判会影响到整体产品的 价格。然而，苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供 选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在 电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和 保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于 奔命。例如苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，像鸿海精 密公司、富士康等。
LOG O
苹果公司果公司现行战略的PEST 分析
4、苹果公司现行战略的行业 分析
5、波特五力分析和SWOT分 析
6、苹果公司经营范围和BCG 矩阵分析
7、苹果公司的竞争战略选择 8、苹果公司职能层战略介绍 9、评论和建议（苹果启示录）
数字时代的王者
——《苹果公司》案例分析
组员：沈曦、孙 媛媛、周恒帆
1、苹果公司简介 2、苹果公司现行的公司层战略 3、苹果公司现行战略的PEST分析 4、苹果公司现行战略的行业分析 5、波特五力分析和SWOT分析 6、苹果公司经营范围和BCG矩阵分析
7、苹果公司的竞争战略选择 8、苹果公司职能层战略介绍 9、评论和建议（苹果启示录）
PEST
美国人都喜欢改变，不断尝 试新事物。苹果的产品正是 这样，总能给人们带来无限 的惊喜，吸引广大消费者眼 球，成功地引领市场
通信信息产业的飞速发展， 以及消费者对电子产品需求 的持续增长，导致硬件成本 的持续下降，一定程度上奠 定了苹果产品的产业基础
PEST分析之中国
Political：苹果电脑在我国所面临的政治环境还是比较严峻的，我国政治的高度集权， 政策极度不连续，政策的出台是利益集团博弈的结果，加之中国关于盗版方面的法 律还不太完善，导致山寨产品在国内盛行，严重影响了苹果公司产品在中国的销售 与推广。 Economic：我国的GDP在逐年的稳步上升，通货膨胀率除了在04.、07年有上升外， 还比较稳定。货币供应量也在稳定的上升，收入提高，收入中的支出比例上升，这 对于苹果公司来说是一件好事，总的来说苹果电脑在我国的经济金融环境较好。 Social：在我国这个以使用外国产品为高档次的国家里，苹果公司不用担心其产品 在中国的推广。 Technological：就全球而言，苹果电脑的技术水平无疑是全世界先进的水平，苹果 电脑产品的开发，产品的库存的提高了该公司在全球的地位，而我国的技术水平， 技术政策都远远不及苹果电脑公司，因而，这对以高科技、创新著称的苹果电脑来
华为公司战略分析ppt课件
华为公司内部技术规范《产品表面外观缺陷的 限定规范》
华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结 合演绎和归纳等方式做出来的。
2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、 HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作， 在集成产品开发、集成供应链、人力资 源管理、财务管理、质量管理等方面加 以改进。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深 了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗
华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结 合演绎和归纳等方式做出来的。
2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、 HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作， 在集成产品开发、集成供应链、人力资 源管理、财务管理、质量管理等方面加 以改进。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深 了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗
第三章战略选择ppt课件
（4）企业所在产业的增长潜力较大；
（5）企业具备横向一体化所需的资金、 人力资源等
精品课件
• （一）发展战略 • 2.密集型战略（Intensive Strategy） • 密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，
强化现有产品或服务竞争地位的战略。 • （“产品—市场战略组合”矩阵） • （安索夫矩阵，1975年提出）
者获得新客户。
•
【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是
越大越好。
•
【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化
，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专
用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
精品课件
• （一）发展战略
• 1.一体化战略
战略 简要说明
适用条件
前向一 体化战 略
品 持安全的地位
开 发
【适用条件】
战 略 ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
精品课件
• （一）发展战略 • 1.一体化战略
简要说明
适用条件
收购、兼并或联合 竞争企业
主要目的是减少竞 争压力、实现规模 经济和增强自身实 力以获取竞争优势
（1）企业所在产业竞争较为激烈；
（2）企业所在产业的规模经济较为显著；
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律 法规，能够在局部地区获得一定的垄断地 位；
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较 差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2） 供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所 在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化 所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率 较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键， 后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品 价格的稳定
（5）企业具备横向一体化所需的资金、 人力资源等
精品课件
• （一）发展战略 • 2.密集型战略（Intensive Strategy） • 密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，
强化现有产品或服务竞争地位的战略。 • （“产品—市场战略组合”矩阵） • （安索夫矩阵，1975年提出）
者获得新客户。
•
【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是
越大越好。
•
【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化
，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专
用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
精品课件
• （一）发展战略
• 1.一体化战略
战略 简要说明
适用条件
前向一 体化战 略
品 持安全的地位
开 发
【适用条件】
战 略 ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
精品课件
• （一）发展战略 • 1.一体化战略
简要说明
适用条件
收购、兼并或联合 竞争企业
主要目的是减少竞 争压力、实现规模 经济和增强自身实 力以获取竞争优势
（1）企业所在产业竞争较为激烈；
（2）企业所在产业的规模经济较为显著；
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律 法规，能够在局部地区获得一定的垄断地 位；
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较 差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2） 供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所 在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化 所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率 较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键， 后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品 价格的稳定
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产品开发战略 新产品
• 市场开发战略 – 增加不同地区的市场数量； – 进入其他细分市场
• 产品开发战略 – 利用现有产品的知识为现有用户开发新产品 – 利用现有市场上的知识开发新产品 – 同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品 – 多元化产品开发
• 创新战略 – 技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创新战略、 模仿创新战略
规模经济原理 学习曲线原理 供求规律原理
规模经济原理
返回
学习曲线原理
单 位 产 品 成 本
工 时
学习曲线
/
累积产量 返回
2、一体化战略
❖ 一体化战略的类型
横向一体化战略
以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为实现长期 目标的途径。
能增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率、减 轻竞争压力，同时不偏离原有的经营范围和核心技术，因而不会 引起管理上太大的困难。
– 创新战略实施的四个步骤：
• 形成创意 • 筛选创意 • 开发与测试 • 产品最终设计
• 时间战略 – 首先进入战略
• 首先以新技术进行产品升级 • 首先对市场变化作出反应 • 首先引进新产品 • 首先开创新市场
– 快追随战略：
• 待市场情况明朗后再进入 • 模仿成功产品功能
• 专业化战略的理论基础
具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原 企业销售周期相反的业务，以平衡经营周期性；
负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平 衡企业的资本结构，提高企业的举债能力；
在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业 务是相关的；
兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务。
❖ 多元化战略的理论依据
投资组合理论 通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险。
协同效应作用 合理的多元化战略可以通过更有效地使用企业的资源而
产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。
4、国际化战略
❖ 跨国企业的产业类型
多国性产业 业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业 如零售业、保险业
• 新业务能提供的利润及现金量。
3. 合资进入新业务
• 合资战略的动机
资源动机 合资有可能获得的资源有：资本资源、实物资源、技术
和专利、管理技巧等； 风险动机
研究开发型企业和资源开发型企业的建立需要大量的初 始投资，而且无法保证投资的最终收回，因此采用合资的比 例更大； 市场动机
具有生产某一产品或提供某一服务能力的企业，利用合 资形式可以增强其进入市场的能力，合资双方还能实现在市 场上的重新定位。
业内其他企业的排斥行动； ➢ 新业务能提供多少利润及现金量 合资
1、兼并
• 采用兼并方式需注意的方面 – 围绕企业的核心能力进行兼并 – 选择合适的兼并对象 – 具备兼并的条件 – 选择恰当的兼并时机
2、内部开发新业务
• 企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；
• 企业是否有能力克服进入新产业的障碍；
纵向一体化战略
兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或 是内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的产出物的 业务领域。分后向一体化和前向一体化。
ห้องสมุดไป่ตู้
❖ 一体化战略的理论基础
市场内在化原理—在可能情况下，企业有将外部市场活动内
部化的冲动；
设施的不可分原理—建立在设施基本产出规模和规模经济性
国际产品开发战略 利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工
程、测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡 国际产品战略
5、维持性战略
企业在新的战略期间内继续执行过去的 战略种类,不在战略上进行大幅度的调整。
第二节 进入新业务的途径
兼并 内部发展新业务
➢ 企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模； ➢ 企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产
• 合作伙伴的选择
合资双方战略上的一致性 合资企业与母方的业务一体化程度 合作各方的相互信任程度 合资各方的文化差异 合资各方的经济实力和市场地位
• 合资失败的原因
合资双方缺乏战略眼光； 没有理解合资方的战略目标； 谈判太草率； 缺乏合适的人员配置和组织支撑。
第三节 退出性战略
专业化战略 一体化战略 多元化战略
--市场开发 ---横向一体化 ---中心多元化
---产品开发 ---创新
---创新
---创新
---纵向一体化 ---混合多元化
重新专业化战略
退出
新建
发展
成熟 衰退, 死亡
重生
战略进化历程
感谢下 载
感谢下 载
1、榨取战略
❖ 调整组织 ❖ 降低成本 ❖ 减少资产 ❖ 收回资产
2、撤退战略
❖ 专营方式退出 ❖ 合同承包方式退出 ❖ 出售部分或全部业务 ❖ 管理卖出 ❖ 资产置换
3、清算战略
清算意味着出售企业的某些部分，但这时出售的基 本上是有形资产。
清算战略的实施意味着承认经营失败。
专业化战略 ---市场渗透 ---创新
全球性产业 业务活动具有跨国界影响的产业 如轿车、计算机、耐用消费品等产业
❖ 职能活动的地点和合作程度
受其所在产业类别的影响： 处于多国性产业的跨国企业，面临的竞争只限于其企业所
在地，所以对子公司之间各项职能活动的跨国合作要求较 低。 当产业具有较高的全球性时，需进行全球合作的职能活动 量增加，合作程度相应地提高。
指企业新发展的业务与原有业务具有战略上的适应性，它们 在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共 同的或是相近的特点。
不相关多元化战略：又称混合多元化
企业新发展的业务与原有业务之间没有战略上的适应性。
❖ 相关多元化战略实现方式
生产与企业原产品类极其相似的产品类； 扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进后用于制造
原理的基础上；
协同效应原理—将不同业务单位的某些共同职能活动集中起
来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多的业务量， 而且取得较好的协调和沟通；
比较优势原理—在现有企业中，总有一些企业的经营效益比
较高，一些企业的经营效益比较低。
3、多元化战略
❖ 多元化战略的类型
相关多元化战略：又称中心多元化
其他产品 利用企业的生产能力，提高生产能力利用率； 充分利用已有的原材料资源； 收购可以显著提高本企业现有地位的新业务； 利用企业的商标或信誉； 收购可以使本企业大大提高经营能力的企业。
❖ 不相关多元化战略实现方式
现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多 但现金流入量较少的企业，实现现金和机会的平衡；
❖ 不相关多元化存在的问题
不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业 不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能；
通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现。由此引起 的管理困难和混乱的风险不一定就比投资单一的风险要小；
经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一 致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经 营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力 的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。
企业战略管理
第七章 公司层战略
❖ 第一节 发展性战略 ❖ 第二节 企业进入新业务的途径 ❖ 第三节 退出性战略
第一节 发展性战略
1、专业化战略 ❖ 专业化战略的实现形式
吸引新用户 吸引竞争对手的用户 增加现有用户对企业产品（服务）的使用量
❖ 专业化战略的扩展形式
市场开发战略 新市场
创新战略
多国产业
产业中的企业根据某一特定国家 消费者的特殊需要来生产产品
零售 保险 银行
全球产业
产业中的企业为世界上各个国家 制造和销售基本同样的产品。
汽车 轮胎 电视机
国际产业连续带
• 国际化战略的结构
国际市场战略 决定在全球何处出售产品或服务
国际制造战略 决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模