D834-管理学复习资料-8 组织工作

不利之处：它会导致人员非经济性。过度的劳 动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、 劣质品、常旷工和高离职流动率。
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职权和职责
职权是指职位中固有的权力。而权力反映一个 人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职 权。职权和合法权力是同义语。但一个人可以 拥有强制、奖赏、专家或感召的权力，而不需 要占有一个有职权的职位，因此，职权实际上 是权力的一个子集。
•机械性结构；规范，集权化 •部门很少 •无整合作用 •很少模仿 •当前经营导向,例如:食品加工企业
状态2、稳定复杂的组织环境
•机械性结构；规范，集权化 •部门很多，某些跨越边界 •很少整合作用 •某些模仿 •某些计划,例如:保险公司,大学
状态3、动荡简单的组织环境 状态4、动荡复杂的组织环境
•有机结构，团队，参与性，分权化 •有机结构，团队，参与性，分权化
职责是担当组织职位而必须履行的责任，职权 是履行职责的必要条件和手段。分执行职责和 最终职责，职权和执行职责可以下授，但最终 职责不能下授。
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统一指挥
每个下属应当而且只能向一个直接上级负责， 应当避免“多头领导”，使下属无所适从。
传统的观点中，统一指挥原则被认为应当严格 遵守，但随着组织日益复杂化，组织运行不仅 要求纵向的统一指挥，也要求组织部门或成员 之间进行横向的沟通，因此，统一指挥在实际 运用中有时候也面临挑战。
中粮进出口公司 /GUANYU/z
uzhi.htm万达信股份有限公司
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二、组织设计的影响因素
1、组织规模与组织所处的发展阶段
适用于小企业的组织形式一般不太适用于 巨型企业，组织规模越大，工作越专门化，标准 化操作程序和规章制度越多，分权的程度越高， 也越倾向于正规。
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2、外部环境因素
任何一个组织的组织结构都离不开一定的外 部环境，有效的组织环境必须与外部环境相适应 一般地，组织环境有四种典型状态： • 状态1：相对稳定和简单的环境 • 状态2：相对稳定但极为复杂的环境 • 状态3：动荡而简单的环境 • 状态4：动荡而复杂的环境
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环境与组织结构的特点
状态1、稳定简单的组织环境
看苹果的组织架构图，活似一个多细胞动物。
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乔布斯曾经承认他拥有独裁的权力，他 曾如是说：“单细胞生物没意思，苹果 是一个复杂的多细胞生物。”
我们不要被这张图所蒙惑，以为乔布斯 只管理一些重要的副总裁，实际上在苹 果，乔布斯却选择了管理100人。
当然，我们从苹果的组织架构上，是看 不出乔布斯是如何管理这100人的。
组织工作的任务就是通过设计，维持组织内部 的结构和相互之间的关系，使组织中各分散主 体能有机结合，形成有效率的运营机制。
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二、组织工作的基本概念
劳动分工 好处：劳动分工的好处体现在经济效率性方面，
它使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的 利用，在不断重复中，技能得到提高，时间浪 费减少，培训更加容易，花费也更少。
在苹果，起作用的并非协同效应，而在于苹果 拥有一支统一的团队。Top100在这个队伍中发 挥出重要的作用。
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被选进“领头100人”，就等于得到了乔布斯的赏识， 这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的，只要 乔布斯认为你很重要，哪怕你只要一个研发人员或者 创意人员。
乔布斯差不多每年都要选择少数人到一个绝对安全、 保密的地点，举行为期三天的紧张的战略会议。公司 要求被选定与会的员工不得将会议记录在他们的台历 上，谈论会议更是遭到禁止，即便在公司内部谈论也 不行。与会者不得自己开车去会址，而是乘坐公司指 派的大巴车，会议地点都是经过严格挑选，苹果公司 甚至还会对开会的房间进行检查，以免被竞争对手偷 听。
组织是人们为了实现某一特定目标 而形成的群体，是人的集合体、有共同 的意愿，有一个系统化的结构。
一个组织如果能够根据环境的变化 和自身的特点进行灵活地运作，是组织 工作的最高境界。
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一、什么是组织工作？
组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组 织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类 和合并，设计出合理的组织结构，配备相应人 员、分工授权并进行协调的过程。
另外，组织结构也与组织的发展阶段有关。 组织的发展通常要经历创业、集体化、规范化、 精细化四个主要阶段。不同的阶段，组织结构的 特点各不相同。
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与大型组织规模相联系的组织特点
• 管理层级数量的增加（纵向复杂性） • 较多的工种和部门数量（横向复杂性） • 技能和功能专业化的提高 • 较高的规范化程度 • 较高的分权化程度 • 较小的高层管理人员比例 • 较高的技术和专业人员比率 • 较高的办事和维修人员比率 • 较大量的书面沟通和文件
•部门很少，边界跨度大
•很多不同的部门，广泛的边界跨越
•很少整合作用

•很大的整合作用
•模仿迅速
•广泛的模仿
•计划性导向,例如:时装,玩具企业 •广泛的计划、预测,例如:电子,2通9 讯
3、组织战略：
组织结构是实现组织战略目标的手段，因此， 组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。组 织的战略变化先行，并且导致了组织结构的变化。
苹果有6万多名员工，按每个领导者管理 7人递推下去，到第6个层级可以管理 117649人，远大于苹果现有人数6万。
6个层级对于一个6万人的公司，看似不 算多，但这种死板的管理层级设计显然 不是乔布斯所能够接受的。这种机械式 推导出的组织结构不适用一个创新型的 组织，当然也许那个组织也不适用。
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直线权力、参谋权力和职能权力
直线权力——上级指挥下级工作的权利 参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询
和建议的权利 职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的
授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。 直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥 直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有
高度的劳动分工，规范化， 集权，严密的控制体系 （职能制）
适度的集权控制，对一部 分实行劳动分工，规范化 程度高，对一部分实行分 权和低规范化（矩阵制）
灵活性
动荡
低劳动分工，低规范化， 部门化，松散结构，分权
化（事业部）
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案例8.5 (P277) ：昙花一现的科维特公司
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三、组织设计的原则
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层次
A1
1
锥
4
2
形 结
16
3
构 64
4
256
5
1024
6
4096
7
管理幅度=4 管理层次=7 管理人员（1~6）=1365
1
B
8
扁
64
平 行
512
结 构
4096
管理幅度=8 管理层次=5 管理人员（1~4）=585
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管理幅度的影响因素
1、管理者的能力 2、下属的成熟程度 3、工作的标准化程度 4、工作条件 5、工作环境
马云曾说，一个人管理七个人最科学。 如是理解，一个老总下面管7个高层，高层下
面又各自管7个中层，中层下面又各自观7个骨 干，骨干各自又带7个员工…… 按照这种看似科学的管理方式，无形中产生很 多层级。更为关键的是，这在管理实践中只是 一种理想状态，试问，哪个成功CEO只管理7 个人就够了？
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第二节 组织设计
一、组织设计 组织设计，是对一个组织的结构进行规划，对
组织结构的组成要素及其相互连接方式的设计， 它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管 理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构 形式的过程。 组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明 书和组织手册。
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案例
/ztzl/WTO/lanmu/jia njie/zuzhijiegou.htmWTO的组织结构
思考： 当一位管理者按照下属的意见决策造成失误 时，这位下属是否要为此承担责任？
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管理幅度和管理层次设计
管理幅度：一个领导者可以直接而有效地领导 和指挥下属的人数
管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等 级数
管理层次与管理幅度的关系：反向相关
假设一个部门操作工人数一定，为4096人，那 么不同的管理层次和管理幅度导致组织结构的 不同。(P274)
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各类岗位类型的特点
A类：专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、 顾问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员
特权
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直线与参谋职权
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
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请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 1、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销 售工作 2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁 提出经营建议 3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部 门据此安排生产
目标原则 分工与协作原则 统一指挥原则 责权对等原则 合理幅度原则 信息沟通原则 稳定性和适应性相结合原则 有利于人才成长原则
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案例8.6 (P280)：命令的统一性 案例8.7 (P281)：有创造性的组织思想
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四、组织结构设计的基本内容
组织结构设计一般包括以下内容： 1、岗位设计：工作的专门化 2、部门化：对工作进行归类 3、管理幅度和管理层次设计
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乔布斯即使在生病期间也能够对公司的事务了 如指掌，更能够快速传达他的想法和决议。一 位前内部员工说：“假如你问公司每个人史蒂 夫想要什么，你都会得到答案，虽然他们当中 90%的人从未见过史蒂夫。”
为什么会这样，不在公司却了解公司；不在公 司，公司却了解他的想法。
这是因为，在苹果，有一小群人肯定与史蒂夫• 乔布斯见过面。他们被称为“领头100人”即 “Top100”。
单一产品或产品线生产的组织，战略简单， 要求相对简单、松散的组织形式。