可口可乐销售和物流模式

可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。

加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。

从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。

合作伙伴不同，运作模式却基本相同。

一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。

不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。

因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。

而生产达不到经济规模，成本就会增加。

所以三家之间常常互为代加工一些产品。

当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。

可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。

分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。

这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。

在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。

虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。

比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。

而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。

这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。

贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。

虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。

在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。

客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。

随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。

所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。

这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。

转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。

由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。

可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，比如福建厂设在厦门，则漳州、福州等城市都会设有分公司。

所谓分公司，也可以叫做营业所或办事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。

每个分公司掌握几十家101客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几十个零售终端。

如果在某个区零售终端比较多，101客户也相对增加。

在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个101客户。

即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。

这样下来，整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。

针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。

他们每天去拜访自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。

在大一点的101客户手下，业务代表甚至还分为不同工种，有跑餐饮的，有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网吧等场所的。

每种客户需求都不相同，时间长了业务代表们谈判起来就很熟练，业务越做越容易。

这样一来，每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策，为下一步的销售做铺垫。

借助几万个101客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表，可口可乐将触角伸到了全国每个角落。

既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，整个销售网络越来越紧密。

上下一盘棋可口可乐的新营销策略，优点不止表现在铺货上。

在卸下了压在批发商肩上的订单重担的同时，整个系统的物流运作加快了速度。

可口可乐产品出厂之后，由厂方用上百吨的大货车直接运往设在分公司的仓库，每个分公司再根据订单，借助当地第三方物流将货物运往每个101客户自己的小仓库。

因为每个101客户所管辖的范围都比较小，配送方法又是多样化的，货车、三轮车、自行车，任何方式都可以采用，配送变得非常简单。

如果哪家饭馆在客人用餐时发现没货了，只要马上给101客户打个电话，5分钟后货就能送到。

即使在一个比较大的销售区域，货物要求量特别巨大的时候，配送时间也不会超过6个小时。

库存也不再是问题。

如果按照过去的模式，产品生产出来后直接送到批发商，再由批发商进行销售，可口可乐的物流成本虽然很低，公司却无法完全控制市场，生产和物流都不能跟随市场而及时反应。

在启用101模式之后，业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量，对于101客户每天天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚。

每个分公司的系统都与总部联网，101客户每销售一瓶产品，总公司在第一时间都可看到，及时通过第三方为其补充库存。

除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划。

总部预测中心统一协调各分公司库存。

对于不同的101客户，系统会按照其平均每天销量的5－6倍，做出6天安全库存。

这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。

个性化服务随着市场竞争越来越激烈，可口可乐的促销活动也越来越频繁。

每逢节假日、特殊纪念日，甚至竞争对手对某个针锋相对的系列产品的促销活动，可口可乐都要做出快速反应。

这时候，如何化解活动带来的突然压力就是物流部门所要做的工作。

“这对竞争对手也是压力，如果我们能更好的化解，相当于给他们带来更大的压力。

”嘉里可口可乐一位物流经理说。

在重要节日前夕，大型超市人山人海，正是各种饮料销售的决好时机。

可口可乐同其他公司一样，会指派导购员直接在货架前进行促销。

快速的货物流动此时就更需要物流的配合。

通过与商家各种形式的谈判，可口可乐会直接将大型货车开到商场的仓库门口，占据最有利的位置，随时缺货随时补上。

这相当于把货车当成了商场的临时仓库。

而竞争对手的货车往往根本没有靠近仓库的机会。

表面看来似乎只是配送路程缩短这么简单，但在这种特殊情况下，商机往往就是短短一两天甚至几个小时，稍晚一步，损失将会很大。

“可口可乐已经非常好地将物流融汇到销售里面，在这些方面的运作非常成熟。

”太古可口可乐前物流总监钱智评价说。

现在的客户们对服务的要求越来越高，已经不再满足于过去的货到付款，很多客户需要深度分销和个性化服务，而更多个性化的服务将带来物流成本的增加。

“每年销量的增长，不是来自于每个客户需求的增长，而是来自于客户群的增长。

”钱智说。

如何配合越做越细的销售环节，将是对可口可乐物流的一大考验。

可口可乐101系统危机为什么首先看到是百事？在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市，你都会看到一下现象：1、这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的LOGO；2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告；3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐2L和2.5L的堆头；4、店内的货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列的整整齐齐；5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品；6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实；总之，只要走进店内，你的视觉就被百事包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。

你只能在货架上百事旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在百事冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。

类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。

可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。

为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐的堆头？为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么也没有！确实，百事可乐有很多的市场费用！百事对小型超市的费用支持包括：常年2L和2.5L堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱标准陈列费等等；反观可口可乐，除了几家所谓的VIP超市外，对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的！那么，为什么可口可乐就没有费用？可口可乐的费用哪里去了？可口可乐的业务员又干什么去了？其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统——101系统造成的！这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。

所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。

而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。

这套系统的侧重点在以下几个方面:1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据；101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。