企业核心能力战略
浅谈企业核心能力外部扩张战略及其实现
浅谈企业核心能力外部扩张战略及其实现本文认为，企业在一定市场条件下应用核心能力外部扩张战略，并借助外部资源和力量，可以取得持续竞争优势。
核心能力外部扩张战略的应用受核心能力、有利的环境条件、企业文化和企业的信息化建设等要素的综合影响和约束。
关键词：核心能力战略联盟价值链企业竞争优势的核心能力概述在研究企业如何获得市场竞争优势和持续发展的动力根源上，引起广泛关注的是波特的产业组织范式和普拉哈拉德与哈梅尔的核心竞争能力两大理论。
前者着重于研究企业竞争的外部环境即产业组织和市场条件，却忽视企业的特质；后者强调培养企业自身的核心能力，却忽视市场环境和产业发展规律的作用。
本文认为，应将两大理论结合应用，为企业战略管理提供一定的依据。
产业演变为企业核心能力的发挥提供机会和空间。
美国战略学家迈克尔波特指出：“对于一些产业，很少的生产过剩也会引起价格战和导致较低的盈利能力。
而其他产业中，由于结构理想，生产过剩时期只产生相对来说微乎其微的影响”。
对于一个即便拥有强大的核心能力，如果所处的产业处于衰退期，会面临巨大的市场风险，产业效益不佳，核心能力随之会有所丧失或全部丧失的，随之还会面临较高的退出壁垒和强大的沉落成本；如果所处的产业处于成长期和成熟期，产业景气，而产业景气为企业提供长期盈利的产业以及发展空间，核心能力有了“用武之地”。
企业核心能力是企业在所在产业领域取得优势地位的根源。
企业所在产业中的相对地位，是否处于领先地位或重要地位，对于该企业获得竞争优势和产业效率、动员和利用外部资源是重要的，比如获得政府的支持和优惠、成为战略合作集团的核心企业等。
核心能力应随产业演变而动态调整或不断创新。
因为随时间的推移，任何有价值的东西都会贬值，核心能力的价值性表示了核心能力也会随时间推移发生贬值，或者说核心能力会低劣化，企业在具备了一定的核心能力之后，应该动态调整或不断创新，以强化核心能力。
企业核心能力应随企业所处的产业周期、业务框架和产业环境的变动而不断创新，以保持竞争优势。
企业战略管理核心能力分析
企业核心竞争力是指：企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去,现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力.也就是说企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
在经济全球化的今天,各行各业的竞争从来都是激烈无比的。
企业要更好地生存、做长寿企业，就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆-—核心能力.企业的核心能力是持久竞争优势的源泉.所以说构造企业核心竞争力首先要分析企业的核心能力。
企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力.企业的核心能力具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值.2、能够支撑多种核心产品。
3、竞争者难以复制或模仿。
核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带,也是一种或几种核心能力的食物体现.一、企业核心能力的判断标准在实际操作中,一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的;从竞争者的角度出发,是独特并不可模仿的”。
1、有价值的能力.核心能力给顾客带来的应是核心的价值。
2、独特的能力.是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
3、难于模仿的能力。
是其他企业不能轻易模仿建立的能力。
4、不可替代的能力。
是指那些不具有战略对等资源的能力二、企业核心能力分析1、主营业务分析。
可运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额等指标对主营业务进行分析。
2、核心产品分析。
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形连接，是决定最终产品价值的部件或组件.分析指标和方法包括：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长度及未来市场前景预测等.3、核心能力分析。
核心能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力.企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力.企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。
企业战略管理中的核心能力分析
企业战略管理中的核心能力分析企业战略管理是现代企业获取竞争优势的核心领域，而核心能力分析被视为企业战略管理中最关键的研究方法之一。
本文将从定义、特点、作用和实施步骤等角度，深入探讨企业战略管理中的核心能力分析。
一、定义核心能力指的是企业能够在特定领域内所拥有并不断积累的独有技能、知识和经验等资源，这些资源对于企业的核心业务至关重要，且难以被竞争对手完全模仿和替代。
核心能力分析是指通过对企业内外环境和资源进行调查与分析，找出企业最为核心、最具竞争力的能力，强化其核心竞争优势。
二、特点核心能力分析的特点主要包括以下几个方面：1、关注企业内部核心能力分析的核心在于对企业内部资源和能力的调查和分析，重视企业自身的优势和潜力。
因此，在分析过程中应尽可能地避免受到外部环境的影响。
2、对外部环境的适应性强虽然核心能力分析的重点在于对企业自身的资源和能力的分析，但是也要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，在分析过程中需要不断调整、适应环境的变化，及时制定相应的应对策略。
3、分析细致深入核心能力分析所得到的结论和数据要求比其他方法更为详尽和准确，一个关键的技巧是需要采用多种研究方法和工具，如问卷调查、访谈、SWOT分析等，得到全方位的数据和信息。
三、作用核心能力分析的作用主要包括以下几个方面：1、确定企业的竞争优势通过分析企业内部资源和能力，找出企业所拥有的最具竞争力的核心能力，从而确定企业的竞争优势，为企业的战略制定和执行提供重要的支持和指导。
2、指导资源配置通过对企业资源和能力的调查和分析，确保企业资源的合理配置和优化，避免资源浪费和冗余，从而提高企业的资源利用效率和竞争力。
3、指导战略制定和执行核心能力分析可以为企业的战略制定和实施提供重要的依据和指导，帮助企业发展出更为科学合理和具有针对性的战略方案，使企业在市场竞争中占得先机。
四、实施步骤根据以上特点和作用，企业可以采用以下步骤来实施核心能力分析：1、确定研究对象和范围首先要明确研究的对象和范围，即要分析哪些方面的企业能力、资源和竞争优势，以及分析的深度和广度。
企业战略规划 构建核心能力与竞争优势
企业战略规划构建核心能力与竞争优势企业战略规划构建核心能力与竞争优势企业战略规划是一个组织内各级管理者所决策和协调行动的过程，旨在使企业能够成功应对外部环境的变化，并在竞争中脱颖而出。
核心能力与竞争优势是构建企业战略规划的关键要素，本文将探讨如何通过构建核心能力来实现竞争优势。
一、竞争优势的重要性在竞争激烈的市场环境中，企业只有获取竞争优势才能保持长期竞争力。
竞争优势可以使企业在市场中脱颖而出，实现市场份额的增长和利润的提高。
同时，竞争优势还能增强企业的生存能力和抵御外部风险的能力。
二、核心能力的定义及意义核心能力是企业在日常经营活动中培养和积累的一些在竞争中具有竞争力的资源和能力。
核心能力包括技术能力、创新能力、供应链管理能力、品牌知名度等。
通过构建和发展核心能力，企业可以打造独特的竞争优势，提高市场地位和盈利能力。
三、构建核心能力的步骤1. 定义企业的核心业务：企业需要明确自身的核心业务，以此为基础来构建核心能力。
核心业务是企业所擅长的领域，也是企业与竞争对手区分的关键。
2. 分析内部资源和能力：企业需要全面分析和评估自身的资源和能力。
包括人力资源、技术能力、财务状况等方面。
这样可以确定企业已有的核心能力和需要发展的核心能力。
3. 寻找竞争优势的点：在分析完内部资源和能力后，企业可以寻找与核心业务相关的竞争优势的点。
这些点应该能够在市场中与竞争对手区别开来，并带来长期的盈利能力。
4. 培养和整合核心能力：企业需要通过培养和整合内部资源和能力来构建核心能力。
培养核心能力需要通过持续的学习和开发，整合核心能力需要打破部门之间的壁垒，实现资源和能力的共享。
5. 持续优化和创新：构建核心能力是一个长期的过程，企业需要不断地优化和创新，以适应市场的变化和发展。
四、案例分析：阿里巴巴的核心能力与竞争优势以中国知名的互联网企业阿里巴巴为例，可以看出核心能力与竞争优势的重要性。
阿里巴巴通过建设和发展自身的核心能力，取得了在电子商务领域的竞争优势。
企业核心能力战略
奥联治理学习小组学习材料总第4期 2001年5月18日编发 [内部讲义严禁扩散]•本期题目：核心能力战略•目录：一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统三、对核心竞争力进行治理，以求公司更新四、多角化竞争力五、公司核心竞争力的正确定位六、公司战略：寻求母合优势七、跨业务单位建立核心竞争力八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移九、作为学习实验室的工厂九、经营过程中的知识创新十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用核心能力战略奥联网：金雄、杨泽民、肖暮雨竞争力（competence ,也译作“能力”）或技能（skill）是所有成功行为的核心，在竞争性行为中显得尤为重要。
竞争力分析法已成为考虑公司层面战略问题的一种有利工具，我们希望本文能关心经理们更好地理解用于分析公司战略优势和缺陷的技能分析法，并通过掌握它来关心经理人员建立横跨数个业务单位的技能和竞争力。
>>>返回目录一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势SWOT框架（Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ,意为实力、弱点、机会、威胁）所概括的，传统一贯认为是在开发环境机会、抵御环境威胁时，运用其内部实力同时避开内部弱点企业比其他类型的企业更有可能获得竞争优势。
然而，在填补SWOT分析法造成的“内部空白”的过程中，治理人员必须把注意力集中于与企业资源和能力相关的四个重要问题上：（1）价值问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？如何以新的方式来利用传统实力来开发机会和抵御威胁？通过回答价值问题，治理人员把内部资源和能力的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。
企业资源在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。
（2）稀缺性问题：尽管资源和能力成为竞争优势的源泉在竞争企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资源不再重要。
企业战略中的竞争优势和核心能力
企业战略中的竞争优势和核心能力竞争优势和核心能力是企业战略中至关重要的两个概念。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力，而核心能力则是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
本文将围绕这两个概念展开讨论。
一、竞争优势竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力。
这种领先地位通常是通过一系列独特的、无法被复制的能力达到的，包括品牌、技术、规模、成本、市场渠道等。
竞争优势对企业来说至关重要，因为它可以保证企业在竞争激烈的市场中获得更高的市场份额和更高的利润率。
竞争优势的实现需要企业具备几个关键因素。
首先，企业需要具备独特的资源和能力，这些资源和能力可以帮助企业实现更高的效益和更低的成本。
其次，企业需要正确地选择市场定位和战略方向，确定自己要对哪些市场、哪些产品、哪些消费者进行服务。
最后，企业需要不断地进行创新和改进，以使自己的竞争优势得以持续并保持领先。
二、核心能力核心能力是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
这些能力在企业的产品、服务和流程中占据着重要地位，对企业的发展和壮大起着至关重要的作用。
核心能力可以包括技术、人才、制度和文化等方面的能力。
核心能力的发展需要企业注重以下几个方面。
第一，企业需要确立自己的核心战略，确定自己要做什么、不做什么，以及如何做成最好。
第二，企业需要积极培育人才，打造一支高素质、专业化的团队。
第三，企业需要建立一套高效的管理流程和制度，并不断进行优化和改进。
第四，企业需要注重企业文化的建设，营造一种有利于核心能力发展的氛围和环境。
三、竞争优势与核心能力的关系竞争优势和核心能力是相辅相成的。
竞争优势是企业在市场上获得领先地位的重要手段之一，而对于竞争优势的实现，则需要企业具备独特的资源和能力。
这些资源和能力往往就是企业的核心能力所在。
例如，苹果公司在市场上的竞争优势是明显的，其独特的设计、品牌、技术以及生态系统等方面的竞争优势与其多年来的核心能力密不可分。
企业经营的六大核心战略
企业经营的六大核心战略企业经营的核心战略是企业在市场竞争中取得优势的关键。
在市场竞争中，企业需要制定出一系列的战略，以应对市场的变化和竞争对手的挑战。
在这些战略中，有六个核心战略是企业必须要掌握的，它们分别是：市场定位战略、产品差异化战略、成本领先战略、创新战略、人才战略和品牌战略。
一、市场定位战略市场定位战略是企业在市场中找到自己的定位，确定自己的目标客户群体，以及如何满足这些客户的需求。
市场定位战略是企业制定其他战略的基础，它决定了企业的产品定位、价格定位、渠道定位和促销定位等。
企业需要通过市场调研和分析，了解市场的需求和竞争对手的情况，以确定自己的市场定位。
二、产品差异化战略产品差异化战略是企业通过产品的独特性和优势，来吸引消费者的注意力和购买欲望。
产品差异化战略可以通过产品的设计、功能、品质、服务等方面来实现。
企业需要了解消费者的需求和偏好，以及竞争对手的产品特点，来确定自己的产品差异化战略。
三、成本领先战略成本领先战略是企业通过降低成本，来提高产品的竞争力和盈利能力。
成本领先战略可以通过优化生产流程、降低原材料成本、提高生产效率等方面来实现。
企业需要在保证产品质量的前提下，不断降低成本，以提高自己的市场竞争力。
四、创新战略创新战略是企业通过不断创新，来提高产品的竞争力和市场占有率。
创新战略可以通过技术创新、产品创新、服务创新等方面来实现。
企业需要不断关注市场的变化和消费者的需求，以及竞争对手的动态，来确定自己的创新战略。
五、人才战略人才战略是企业通过招聘、培养和管理人才，来提高企业的竞争力和创新能力。
人才战略可以通过建立人才培养体系、激励机制、员工福利等方面来实现。
企业需要注重人才的选拔和培养，以及员工的激励和管理，来提高企业的人才素质和竞争力。
六、品牌战略品牌战略是企业通过品牌的建设和管理，来提高产品的知名度和美誉度。
品牌战略可以通过品牌定位、品牌形象、品牌传播等方面来实现。
企业需要注重品牌的建设和管理，以提高品牌的价值和影响力，从而提高产品的市场占有率和盈利能力。
核心能力与战略定位
核心能力与战略定位一个企业最需要做的事情就是确定自己的核心能力和战略定位，这就说明企业应该明确自己擅长做什么，然后专注于它，这样才能在未来的市场竞争中取得胜利。
核心能力是企业在行业或者市场中独一无二的优势，这是企业持续发展的基础。
核心能力是企业对其中所有关键资源、技能和能力的综合和激发利用，以及特定的经营模式。
其作用是在市场竞争中不会被其他竞争者抢占市场份额，在市场上形成一定的影响力。
为了实现核心能力的发挥，企业必须做好以下事情：一，追求专业化。
企业需要将资源和实力集中在一些专业的领域，以确保企业能在该领域里表现出色。
二，坚持市场导向。
企业需要保持市场导向，及时倾听顾客的挑战和要求，不断更新产品和服务，以满足顾客的需求。
三，保持技术引领。
企业必须不断推进技术研发，以提高产品和服务的质量和性能，以打造核心竞争力，打造一个具备核心技术优势的企业，能更快速地适应社会和市场变化。
四，加强人才管理。
企业要优先招聘与企业战略方向和核心能力相关的人才，针对企业实际发展情况进行培养和开发。
战略定位是企业在市场上的特定领域内的市场定位，是抢占市场份额的关键，其基本作用是企业有效地竞争，以开拓市场或保持市场份额。
企业的战略定位是指企业在市场竞争中的主要优势和特点，并以此打造自己的市场形象。
为了实现战略定位，企业必须做好以下事情：一，明确目标市场。
企业需要清楚地了解自己的目标市场，并且了解竞争对手在该市场中的表现，以确保企业达到自己的目标和要求。
二，明确客户需求。
企业必须了解客户的需求，尽可能了解客户的心理，调整产品和服务的特性，以满足客户的需求。
三，一定程度的差异化。
企业必须努力创造自己的特色和差异化，以与竞争对手区别开来。
四，持续调整策略。
企业需要不断调整和更新自己的策略，以稳固现有市场份额，并在未来的市场竞争中取得更大的优势。
总之，企业的核心能力与战略定位是企业发展的基石，企业需要捕捉市场的机遇和挑战，坚持技术引领和市场导向，开拓市场，创造核心竞争力，才能保持在市场上的领先地位。
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奥联管理学习小组学习材料总第4期2001年5月18日编发[内部讲义严禁扩散]本期题目：核心能力战略目录：一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新四、多角化竞争力五、公司核心竞争力的正确定位六、公司战略：寻求母合优势七、跨业务单位建立核心竞争力八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移九、作为学习实验室的工厂九、经营过程中的知识创新十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用核心能力战略奥联网：金雄、杨泽民、肖暮雨竞争力（competence ,也译作“能力”）或技能（skill）是所有成功行为的核心，在竞争性行为中显得尤为重要。
竞争力分析法已成为思考公司层面战略问题的一种有利工具，我们希望本文能帮助经理们更好地理解用于分析公司战略优势和缺陷的技能分析法，并通过掌握它来帮助经理人员建立横跨数个业务单位的技能和竞争力。
>>>返回目录一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势SWOT框架（Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ,意为实力、弱点、机会、威胁）所概括的，传统一贯认为是在开发环境机会、抵御环境威胁时，运用其内部实力同时避开内部弱点企业比其他类型的企业更有可能获得竞争优势。
然而，在填补SWOT分析法造成的“内部空白”的过程中，管理人员必须把注意力集中于与企业资源和能力相关的四个重要问题上：（1）价值问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？如何以新的方式来利用传统实力来开发机会和抵御威胁？通过回答价值问题，管理人员把内部资源和能力的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。
企业资源在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。
（2）稀缺性问题：虽然资源和能力成为竞争优势的源泉在竞争企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资源不再重要。
实际上，如果一个企业的资源和能力是有价值的、稀缺的，将至少能使企业获得短期的竞争优势。
（3）模仿能力问题：模仿对于理解产生可持续竞争优势的资源和能力很关键。
与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某种资源和能力的企业也可以通过复制和替代等模仿方法来达到竞争均势。
（4）组织问题：企业组织起来开发、利用以上资源和能力才能使企业实现它的充分竞争优势。
这些企业的组成部分被视为补充性资源。
另外，还要注意企业所在历史的重要性；注重无数小决策的重要性；注重社会性质复杂的资源的重要性。
>>>返回目录二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统所有的组织对于知识的获得、共享和利用，它们都具有正式和非正式的过程和结构。
而且，在每个公司里，我们能够识别出一种或更多的核心竞争力，它们只存在于那种有学习投资的领域。
显然，学习已在一种相当深的层次上被吸收。
当组织开始着手改进其学习能力时，它可以决定把重点放在学习环节的任何阶段----知识获得、知识传播或知识利用。
但把工作放在某个单一领域会更易于管理。
如何对焦点的选项做出选择呢？（1）对学习定位做出改进；（2）改进促进性因素，承认定位正确，但通过改进学习氛围、提高支持学习的度量等促进因素更能增加组织学习潜能；（3）同时变革学习定位和促进因素，这个选项是大范围变革所必须的。
无论组织的选择是什么，以下三条指导方针对发展和实施一种战略都可参考：（1）在决定变成新事物之前，对现在是什么做出研究和评估。
（2）尽管组织生活中的系统问题和联系要求应该从多种方面和在多个点上来实施变革，但如果人们经历了更适度、更重要和更明确的变革并取得成功，组织就能够在许多方面变革。
（3）组织在选择和实施任何战略时必须考虑到文化因素，尤其是在考虑它如何做明确的事情时。
>>>返回目录三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新对核心竞争力管理起来并不容易，以下是高级管理层要注意的几个问题以及可借助的手段和方法：（1）竞争力不是自动被开发出来的，尽管个人和小团体可以非正式地开发诀窍，仍然需要使用更正式的方法来加速学习或引导竞争力开发。
比如，质量改进和质量配置方法尤其是培养竞争力内核的主要工具。
（2）为竞争力扩散创造一种“紧/松”过程，给实践以足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。
（3）管理层的关键工作之一是促进竞争力的整合，以对手难以模仿的方式为顾客创造价值。
（4）尽可能广泛、有效地发挥作用，使竞争力收益最大化。
（5）高级管理层需要关注核心竞争力的更新工作。
核心竞争力管理在手段方法上的特点是：（1）管理质量方面，说清程序并进行传递扩散，以T型个人技能基础来整合管理质量，发挥市场想象力，朝极大的目标方向更新；（2）质量发展方面，凭借最好的实践交流，按计划和项目管理技能来整合发展，发挥业务逻辑的传递、相似的推理，按多种时间框架进行更新；（3）“对话”过程方面，扩散方式是有选择性的统一和差别化，朝重新构造竞争力方向整合，发挥重视下面的功能性和评估成本尺度，更新方式为“探索”技能；（4）业务过程再造方面，通过网络过程进行扩散，“构建性”的竞争力整合，发挥技术专家和消费者的直接联系，忘却过去的方式方法；（5）企业内部风险和收益的集化方面，通过职业标准和业绩的可观察性进行扩散，发挥产品设计中的标准体和弹性；（6）战略意识方面，通过学徒身份和共同实践进行扩散，发挥模拟手段；（7）竞争力开发运动方面，通过专业化和变化性的加速竞争力开发团体进行扩散，发挥内部的弹性；（8）职业培训方面，通过风险和收益的集体化和内部劳动力市场进行扩散，以竞争力的可传递能力为基础。
>>>返回目录四、多角化竞争力（一）多角化经营的未开发资产目前，对多角化的看法存在谬误，主要原因有以下两点，提出以引起注意：（1）它引导管理层仅仅注意到相关领域——而且这些领域中的竞争常常已相当激烈，以致于管理层无法证明现在或将来某一时候进入这些领域是恰当的。
（2）它导致同一行业对于多角化机会的“整体思考”，从而导致“集体行动”，使行业机会就会大大减少。
如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核心竞争力的特性，就有可能在不发生上述问题的情况下进行多角化。
通过深入了解公司的基本技能、公司开展业务的方式、公司宗旨等，从而为公司设计独特的多角化方向，不致与同竞争者进入同一新领域。
同时还可以借助更多工具以评价各种多角化路线的适用性。
（二）相关多角化、核心竞争力和公司业绩实证研究表明，相关多角化使公司可以利用不同战略业务单位之间的相互关系，取得成本优势或其他竞争优势。
而当相关多角化优于非相关多角化时，战略相关性优于市场相关性。
相关多角化的四种潜在优势：（1）不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。
（2）利用在建立和维持某一战略业务单位的现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一战略业务单位的现有战略性资产的质量。
（例如，本田公司在管理现有的小轿车分销网络的过程中积累的经验，可能有助于改善其摩托车分销网络的管理。
）（3）利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。
（如，利用建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除草机分销网络。
）（4）相关多角化可能会增强现有的核心竞争力。
（例如，在建立除草机分销网络时，本田公司学到新的技能，反过来又有助于改善现有的摩托车分销网络。
）以上优势分别称作：“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、和“资产裂变”。
总之，通过在战略业务单位之间转移核心竞争力，公司可以减少积累新的战略性资产的成本，并能加快这一过程。
核心竞争力是战略性资产积累过程的催化剂。
如果公司从过去的经验中学会了如何有效地建立可以提高竞争力的分销网络（在建立可以提高产品竞争力的分销网络中存在核心竞争力），就能比缺乏这一能力的公司更迅速地以低价将资源分配到位。
在通过收购、联盟、或共享取得的资产进行调整和整合的过程中，核心竞争力也可以起到催化剂的作用。
>>>返回目录五、公司核心竞争力的正确定位认识到本身的核心竞争力后，公司就可以清晰地定义其组织经营的范围并集中资源以获得最大优势。
以下是确定核心竞争力的四项重要准则：（1）避免累赘罗列：要对最终产品或服务的价值有重要贡献；代表了独一无二的并且能提供持久竞争优势的能力；支持多种最终产品或服务的潜能。
（2）高层管理人员就核心竞争力问题达成一致，如：公司所从事的究竟是什么业务？（3）解决这个问题效果较好的方法有：进行“如果……会怎么样”的创意激发；以活动为基准以引导辩论从主观臆断向事实转化的方法等。
（4）核心竞争力在组织中的杠杆作用：一旦高层管理人员就核心竞争力问题达成了一致意见，他们必须不断增强这一核心竞争力，并使其在整个组织内广泛共享、加强管理，以保持这一竞争优势。
同时也要在企业外共享核心竞争力。
有时仅在企业内部培育和共享核心竞争力还不够，随市场变化，企业需要开发新的关键活动。
最后，能随着行业价值增值结构的变动而调整经营策略，重新定位核心竞争力的公司将会在竞争中脱颖而出。
>>>返回目录六、公司战略：寻求母合优势尽管核心竞争力概念具有强烈的吸引力，但它并没有为指定公司层次的战略提供实际的指导。
很多公司努力定义其核心竞争力，但由于缺乏分析工具，大多数都没有达到目的。
然而，母合框架填补了核心竞争力概念的不足之处。
母合框架理论的基点是竞争战略的经济性，多业务公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来，只有当这些母公司组织的影响力可以创造价值时，它的存在才具有经济性。
例如，母公司组织可以改善业务计划和预算，加强各业务单位的联系，尤其是可以提供中心竞争机制，在合并、分立和投资之间做出最佳抉择。
多业务公司凭借对各项业务的影响或母合而创造价值，最好的母公司组织能比竞争者创造更多的价值。
这些公司具有所谓的母合优势。
为了增加价值，母体必须改善其业务项，我们将业务项内的这种改善的潜力称为母合机会。
识别母合机会有三种分析策略：（1）战略制定者列出业务面临的主要挑战，分析每种挑战，研究是否存在母合机会。
例如，某项业务主要面临两种挑战：扩大市场占有率和降低原材料购置成本。
第一种不存在母合机会，因为该业务已经多次成功地扩大了市场占有率，没有母体帮助也可独立完成。
而第二种有母合机会，因为该业务单位的讨价还价能力比较弱，该方面比较强的母体就可以与该业务单位进行母合。
（2）战略制定者分析母体对业务可能施加的最重要的影响以判断它是否可带来母合机会。
（3）研究不同母体对同类业务的影响力，以辨别是否还有其他的母合机会。