管理信息系统实验报告4案例分析：互联网+苏宁的O2O案例及分析
苏宁O2O模式案例分析
苏宁020模式案例分析O2O这个概念是TrialPay的创始人Alex Rampell在2010年提出来的，而团购网站Groupon是最早实践者。
O2O雏形起源于传统B2C 里快递无法送达体验和服务从而进行的一种补充。
然而随着这种电子商务模式的发展，它逐渐为人们勾绘出了一副非常大的图景。
在电商的世界里，消费行为的每一个细节都被收集和分析，然后被进行精准营销、产品定制，也被用于制订生产计划、销售计划。
而数百倍于线上销售的线下零售业却没有这种便利。
但是O2O这种模式却把消费行为里很多关键步骤拉到了线上：消费者被各种方式引流入线上，然后搜索商品、接受营销、完成预约或者支付，最后线下完成交易，形成一个闭环。
所有消费行为被量化分析，所以同样的手段也可以被零售商所用。
同时，商户和消费者‚第一次见面‛这个传统零售业里成本极高的问题也被完美解决，消费者和商户在网上完成第一次成本低而效率高的‚见面‛。
虽然O2O这个模式我不敢定论为零售业的未来，并且还有很多技术需要革新，但它已经不是一块画的大饼，而是一块实实在在的奶酪转型O2O是个过程。
一般分四个阶段：第一阶段是使用成熟的电商开放平台，形成自营自采的品牌售卖，和线下相对独立，需要采取手段平衡渠道利益。
第二阶段是把联营品牌纳入整个ERP管理系统，从商品和财务的角度来统一管理。
第三阶段是筹建独立的B2C平台，并形成全渠道布局。
第四阶段是打通线上线下会员，统一库存、支付体系，纳入移动终端产品多屏同步。
其中苏宁在电子商务领域做出了傲人的成就，但苏宁易购的成功没有让它停下脚步。
它继续深度布局O2O。
据我们所知，传统O2O平台的盈利模式实际就是建平台，然后以返点或别的方式赚取营销费用，并且获得宝贵的数据资源。
但是依托成熟平台进行自己的O2O布局对苏宁来说实在有些小儿科。
首先，苏宁有自营的B2C平台，苏宁易购。
在和IBM和这次合作里，苏宁获得了非常成功的电商平台和成熟的电商运营经验。
苏宁云商O2O模式研究
一、苏宁云商O2O模式面临的问 题
1、用户获取：如何吸引用户， 提高知名度
在O2O模式下，拥有大量的用户是至关重要的。然而，苏宁云商在这方面面 临着诸多挑战。一方面，线上用户规模相对较小，如何吸引更多的用户成为一大 难题。另一方面，在竞争激烈的零售市场中，苏宁云商还需要不断提高知名度， 以增加市场份额。
为了提高知名度，苏宁云商可以通过开展多样化的营销活动和社交化营销来 吸引更多的用户。例如，可以利用大数据分析精准定位目标用户群体，制定有针 对性的营销策略。此外，可以通过社交媒体平台与用户进行互动，增强用户粘性， 提高品牌影响力。
2、线下门店布局：通过大数据分析、市场需求预测等方式合理布局线下门 店
展望未来，随着技术的不断进步和消费需求的不断变化，苏宁云商还需持续 市场动态并灵活调整战略，以适应不断变化的市场环境，实现持续稳定的发展。
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概述
苏宁云商O2O模式是指将线上销售与线下实体店体验相结合的一种商业模式。 在这种模式下，消费者可以在线上浏览和购买商品，同时也可以在线下实体店进 行体验和取货。这种模式的特点在于打破了传统零售商模式的限制，将线上与线 下的优势完美融合，为消费者提供了更加全面、便捷的购物体验。
苏宁云商O2O模式剖析
2、智能物流与供应链管理
智能物流与供应链管理是未来零售业的重要发展方向。苏宁云商已经在这方 面取得了一定的成果，未来需要进一步加大投入，提高物流配送效率，优化供应 链管理，实现更加智能、高效的运营。
参考内容
随着互联网技术的发展和消费者需求的不断变化，O2O模式越来越受到企业 的。作为中国零售业的重要代表，苏宁云商在O2O领域的探索与实践引起了广泛。 然而，在实践过程中，苏宁云商O2O模式面临着一系列问题。本次演示将针对这 些问题提出相应的对策，以期为苏宁云商O2O模式的优化与发展提供参考。
苏宁公司信息系统安全管理分析
苏宁公司信息系统安全管理分析苏宁公司信息系统安全管理分析一、苏宁公司的信息系统基本情况：苏宁公司的企业背景：苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经二十年的努力拼搏，苏宁已发展成为连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团，成为中国3C(家电、电脑、通讯)连锁零售企业的领先者。
在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲，企业品牌价值高达425亿元，成为中国商业领域第一品牌，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁之所以如此成功，是基于后台信息平台系统的建设为内部管理带来一系列变革性的影响。
沃尔玛给苏宁的最大启示，是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。
苏宁旨在建立“E连锁”（ERP系统管理）模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。
三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
苏宁信息化先后经历了四代：第一代服务系统信息化、第二代销售与财务信息化、2000年苏宁开始实施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系统。
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对企业内部的管理，也针对供应商开放。
苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。
对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。
因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。
2005年，苏宁正式确定构建一个大企业的管理体系，启动第四代信息化工程。
苏宁电器选择了eFuture POS-ERP+SAP信息管理系统，彻底改变苏宁运作模式，把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作，全面提升到现代化的、高科技型的商业运作。
苏宁云商O2O模式研究
苏宁云商O2O模式研究摘要：本文主要是基于电子商务时代的背景下，通过分析苏宁云商O2O 模式现状与问题，提出苏宁云商O2O模式的发展对策。
关键词：零售，020，苏宁云商，经营策略一、前言电子商务时代的到来，给中国的传统零售企业带来了巨大的机遇和挑战。
机遇来自于电子商务的飞速发展为传统零售企业开拓了一个巨大的新兴市场。
挑战表现在传统的线下零售连锁企业受到了线上零售企业的挤压，高成本压力凸显，销售大幅减少，传统零售企业如何在新形势、新情况下转变经营方式，提高流通效率，降低流通成本，发挥自身优势就变得尤为急迫和重要。
苏宁云商（原苏宁电器），作为中国传统零售企业的典型代表，也在不断地探索经营方式的转变，2013 年 3 月，苏宁电器正式更名为苏宁云商，确定了“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”， 2013年6月8日，苏宁线上线下同价，全力打造线上线下协同,揭开了O2O模式的序幕。
研究苏宁云商的O2O模式，希望能够为广大尚未转型的传统零售企业建立可以参考的线上线下协同发展的企业新商业模式。
二、相关概念阐述（一）O2O模式O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。
O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。
O2O模式的本质，是使商品与消费者相互之间可以更便捷地发现。
它既要充分利用互联网的海量信息和无边界性，又要充分挖掘线下资源。
O2O不是简单的单向过程，而是互相融合渗透的过程：1、把线下客户引入线上实现销售，线下门店成为线上平台的入口资源；2、把线上客户引到线下完成必须在线下实现的消费，以体验、娱乐、餐饮的服务业消费为主。
（二）苏宁云商苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业,品牌价值956.86亿元。
管理信息系统案例——苏宁
案例正文：电器大亨苏宁的营销信息化征程1摘要：营销信息化作为企业信息化建设的重要组成部分，是满足企业对市场营销、客户服务等业务需求的整体解决方案。
本案例以苏宁电器的信息化为背景，描述了苏宁进行营销信息化的原因和营销信息化过程中遇到的问题及解决方法，并介绍了苏宁的营销信息系统的建立基础、构成、使用情况等。
最后，本案例从营销信息化的角度，分析了苏宁易购电子商务平台在苏宁营销信息化中所起的作用。
本案例一方面启发了人们对营销信息化的重视，以及如何进行营销信息系统整合的思考，另一方面也从营销信息化的角度研究了自营电子商务平台的可行性。
关键词：营销信息化；客户关系管理；电子商务平台0 引言现在的苏宁，作为行业内的领袖企业，其在营销领域的最大成功已经成为全国乃至世界商学院研究的经典案例。
然而，调研中我们发现苏宁的营销也并非一帆风顺。
在2005年前后，苏宁门店迅速扩张，客户数据出现井喷，这让苏宁的营销决策制定者感到非常头疼。
问题主要有四点，一是营销人员无法获得公司内部信息，导致做出的决策与公司人力、财力、其他安排出现冲突；二是客户数据、供应商数据等外部数据不完整、不规范，这导致在制定营销决策的时候缺乏有力的数据支持，出现考虑不周全的情况；三是没有科学系统的工具来对客户数据进行分析，导致“有数据、无信息”的尴尬状态；四是营销决策完全靠决策者的经验，没有科学的决策支持系统作为辅助，可能会出现决策偏差与失误。
司已有的SAP/ERP 、客户关系管理系统、供应链管理系统、呼叫中心等系统的基础上，决定推出自己的营销信息系统。
虽然在实施营销信息系统的过程中1.本案例由南京大学商学院的陈曦撰写，版权归南京大学商学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
管理信息系统案例——案例2
案例分析与课程设计
管 理 信 息 系 统 案 例 分 析
——苏宁电器的ERP
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第1章
案例分析与课程设计
管 理 信 息 系 统 案 例 分 析
2005年7月，IBM的专家团队进驻苏宁，苏宁的SAP/ERP项目 正式启动，在8个多月的时间里，IBM与苏宁上下合作，通 过系统调研、蓝图规划、流程设置、系统测试、人员培训、 系统上线六大环节，苏宁完成了本来要用两年以上的ERP改 造，被人们成为ERP改造的一场“大跃进”。不得不引起企 业界的一片哗然，人们开始怀疑这场改造能否成功？两年 的系统，9个月上线，是不是花架子？9800万元上了一个在 制造业方面经验丰富但在零售方面并不非常擅长的SAP/ERP 系统，供应商对连锁零售行业了解吗？前台实施方富基旋 风是IBM的合作伙伴，甚少与SAP打交道，前后台能无缝配 合吗？苏宁希望的降低库存、随时促销以及所谓的会员计 划，系统能满足吗？
此前公司各分支之间的分离经营已经严重阻滞了公司各方面的 发展，相互孤立的状态很难为整个公司产生价值。公司需要一 个统一的系统，将所有的分公司整合在一个平台上，统一运营， 相互配合。而要想对公司进行虚拟化，在一个公司里作为一个 组织来进行管理，这在过去的信息系统基础上是做不到的。同 时由于缺乏对区域市场的整合物流平台，同一区域内的存货数 量增加、存货周转率降低，库存成本也相应增加。
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第1章
案例分析与课程设计
管 理 信 息 系 统 案 例 分 析
此外，苏宁的他那个购分销模式也在规模不断增大的情况 下逐渐失去了它原有的优势，资源的分散、管理水平的落 后都已经难以满足业务发展的需求。分店的增加，在管理 上不能总体调度也让苏宁犯难，二线市场的展开这一问题 更加突出。因此，苏宁要实现精细化管理，要相对资源进 行最大限度的整合和利用，要实现效率提高、成本集约， 必须对内部资源进行充分挖掘和整合；在此基础上，在对 供应链两头的资源进行延伸，一是面向供应商；二是面向 消费者，这样供应链的整合才能得以实现。但是内部的资 源整合是所有资源管理和业务模式扩展的核心，在没有完 成内部整合的前提下就无法整合外部资源。
苏宁金融O2O模式分析
苏宁金融O2O模式分析摘要：互联网金融是金融发展的一个热点问题，20XX年5月29日正式开业运营的苏宁消费金融公司，正式开启了全新的“金融O2O模式”，加快了企业体制改革。
苏宁“金融O2O模式”的实施，对国内不少企业战略转型起到了很好的借鉴作用，但作为业内第一家O2O企业，缺乏时间沉淀和经验累积，还存在缺乏互联网金融人才，全金融战略布局存在风险，缺乏培训和宣传导致员工认识不一这三个主要问题。
本文以苏宁金融为例，借助了两种分析工具：PEST(宏观环境分析模型)分析和SWOT(态势分析法)分析，分析了苏宁金融的内外部环境。
分析了苏宁金融的核心竞争力和“金融O2O模式”的运作方式。
提出了引进培养大量互联网金融专业人才，推进全金融战略上要有舍弃，塑造和谐融洽的工作氛围三个相应的解决对策。
关键词：互联网金融O2O模式苏宁金融1O2O模式的概念及特点1.1O2O的概念O2O即在线到离线（OnlineToOfine）。
商家在网上平台上向客户展示商业、商品信息等，客户先在线上进行浏览并选购付款，然后到实体店进行体验。
1.2O2O的特点O2O是将实体店面这一种传统的经营模式与互联网技术融合在一起，打造出的一种既具有推广作用又具有成交作用的新型商业模式。
它具有以下特点。
1.2.1本地化O2O具有典型的区域性特点。
O2O模式虽然是在传统经营方式基础上衍生出的能够充分整合资源的新型经营模式，但它的主体业务依然是实体商业，因此，它与实体商业之间是相互对应关系。
商家用互联网平台进行线上营业推广，必须在推广的范围内进行相应线下实体系统的配套。
不然，这种只注重线上的“空壳”模式毫无意义。
1.2.2在线支付在线支付是O2O模式的核心。
它为O2O建立起了一个环形的消费链条，能够真实地记录顾客的每一笔交易和为顾客提供了对商家的产品和服务进行评价的权利。
只有实现了消费者在线支付，才能形成完整的商业形态。
2.苏宁金融O2O模式的现状分析2.1苏宁金融20XX—20XX年经营业绩20XX年12月，苏宁金融取得消费金融牌照20XX年5月29日，苏宁消费金融正式开业。
苏宁易购案例分析报告
苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。
阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。
一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。
其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。
苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
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互联网+苏宁的O2O案例及分析班级：2014级信息一班指导教师：韩雅鸣上机人：王坚学号：201408010127发展历程1990年12月26日，中国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营店。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。
2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第六代。
新旧LOGO对比开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。
苏宁电器2013年2月19日公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。
此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。
一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略。
2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新；此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。
另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。
2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。
O2O变革O2O提出2012年3月，张近东在北京两会期间提出，苏宁的目标是要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。
苏宁的O2O模式就此开启，同时这一年也被称为苏宁的O2O元年，中国O2O也因此拉开了发展的序幕。
O2O战略布局2013年2月，苏宁明确提出“电商+店商+零售服务商”的云商新模式；6月，全国所有苏宁门店与苏宁易购实现同品同价；9月，在弘毅年会上，张近东首次对外阐述苏宁“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向是互联网零售，重点是O2O和开放平台；11月，张近东跑到美国，受斯坦福大学的邀请去讲O2O，呼唤O2O的时代；四季度，苏宁还在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店。
苏宁全品类、全渠道、全客群的经营布局进一步完善，围绕互联网零售的“一体两翼”新格局确立，O2O模式战略布局全面成形。
O2O战略落地在供应链方面，苏宁深层次变革供应链的合作模式，改变过去以谈判博弈为主导的模式，并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型，制定了“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”的品类聚焦策略。
在物流方面，全面提升物流体验，推出半日达、急速达、一日三送等特色产品。
2015年，苏宁“物流云”将实现全面社会化开放。
在用户体验和产品创新方面，推出手机免费贴膜、预测营销、苏宁V购等特色化产品。
O2O零售模式初见成效3月30日晚间，苏宁云商发布年报，2015年实现营业收入为1355.48亿元，同比增加24.44%；实现归属于上市公司股东的净利润为8.73亿元，同比增加0.64%。
其中，苏宁线上平台交易额达502.75亿元（含税），同比增长94.93%。
经过6年互联网零售转型摸索，苏宁云商线上业务终于迎来爆发式成长。
组织架构线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商的新架构。
平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。
从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。
在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。
电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。
电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。
物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。
经营范围公司公告称，随着互联网技术、智能终端等信息科技的蓬勃发展和快速应用，为公司加快转型升级提供了机遇与平台。
公司经营范围修改为：许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品批发与零售。
以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话信息服务和互联网信息服务）；餐饮服务（限分公司经营）（按《餐饮服务许可证》所列范围经营），国内快递（邮政企业专营业务除外）。
一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售，乐器销售，工艺礼品、纪念品销售，国内贸易。
空调旺季来临，农村市场仍将是2013年空调业的增长点，电商与经销商为抢夺乡镇市场打了起来。
苏宁、国美、京东正以线上线下联动模式“悄然”下乡。
苏宁广州地区管理中心常务副总经理任伟透露，为拓展乡镇市场，苏宁12月份起在山东、浙江、广东、福建等地推出地区旗舰店，未来三年地区旗舰店将达1000家。
苏宁还通过其电商平台易购“空降”，将配货网下沉到三四级市场。
2苏宁首次以线上线下融合的模式来卖空调。
苏宁预测，2013年代理商渠道将受到冲击，市场进一步萎缩。
线上线下渠道融合发展将是2013年空调渠道的主要特点。
发展方向发展物流苏宁云商计划三年投资180-220亿元发展物流2013年2月21日，中国两大家电零售商之一的苏宁云商集团股份有限公司宣布其新运营模式和组织架构，融合其线上线下平台。
公司副董事长孙为民还说，未来三年公司将投资180-220亿元人民币发展物流项目。
在大数据中心驱动下，整合本季度商品，统一发送。
未来征召250队伍应附消费者投诉。
苏宁：云商模式下更关注消费者门店体验前不久，苏宁创新性地推出“云商”模式，在此基础上又新成立了商品经营总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部，线上线下融合进入全面实操阶段。
据苏宁连锁平台经营总部执行总裁田睿介绍，在全新的连锁平台下，苏宁门店将全面提升经营能力，把更多的精力集中在消费者的服务上，从单独的商品售卖上转变为消费者提供全方位服务上。
换言之，苏宁门店的综合服务能力将被放大。
在苏宁“2013新模式、新组织、新形象”发布会上，苏宁董事长张近东表示，“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。
苏宁的云商模式的核心架构在于“店商+电商+零售服务商”的组合，其中线下店商与线上电商相比，最大的优势在于线下的直接服务能力，线下可以让消费者有更直观、更全面、更多样的服务体验。
2012年，苏宁先后推出了2大全新实体零售业态——苏宁Expo超级店和地区旗舰店，开始对一二三级市场的线下门店进行全面改造升级，升级之后的苏宁超级店和旗舰店的服务职能大大增强。
与之前传统卖场模式不同，苏宁超级店更类似于购物广场，偏向于消费者商品体验和购物环境的营造，在商品体验方面，消费者可随意体验苏宁超级店内的体感游戏、3D电视、按摩椅等等各类商品。
而对于带孩子的消费者来讲，超级店内还提供儿童游戏区，消费者可以将孩子送到儿童娱乐专区之后安心选购。
苏宁地区旗舰店作为面向二三级市场的全新店面形态，无论是产品丰富度还是店面环境上，均是当地家电连锁业态的标杆，3米宽的购物主通道，多层次的系统标识，整体视觉通透，符合消费者最佳的购物体验。
店内设立客户服务中心、3C 服务中心等功能区，为消费者提供一站式服务体验。
苏宁超级店和地区旗舰店的综合服务功能在苏宁云商模式下被放大，消费者的用户体验需求被进一步挖掘，苏宁线上线下各自发挥其做大的优势，苏宁云商模式的优越性正在凸显。
田睿表示，2013年，苏宁在服务产品的开发上，以电子商务平台及实体店面为载体，重点围绕消费者日常生活展开，范围涵盖购物、资讯及生活服务等方面，打造一站式的服务解决方案。
消费者不仅可以在苏宁易购上享受生活服务，还可以在苏宁店面进行现场体验，例如生活设施缴费、充值、票务预订等。
这是苏宁线上线下融合的又一重大举措。
获国际快递业务经营许可2014年2月7日，苏宁宣布已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。
苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业，今后将可以与FedEx、DHL、UPS、TNT四大国际快递公司一样从事国际快递业务。
快递牌照最多的电商此次国家邮政局批复了12家企业的快递业务经营许可，只有苏宁获得了国际快递业务经营许可，也成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。
在全球范围内提供门到门服务的国际快递公司主要是EMS和四大国际快递公司，其中四大国际快递公司占据了国际快递70%的业务量。
苏宁已经获得一张全国性快递牌照及国内150多个区域性的快递牌照，是行业内拥有快递牌照最多的电商企业。
云台招商的有利筹码苏宁物流事业部相关负责人介绍，苏宁取得国际快递业务牌照之后可以受理世界范围的快递业务，对于自身零售在国际范围内业务的拓展具有重要意义。
同时，国际快递牌照对于苏宁云台在全球范围内的招商是极为有利的筹码。
有分析人士称，获得国际快递经营许可后，苏宁或将从事国际快递转运业务。