华为公司治理报告
华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
∙产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
∙区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。
公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。
区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
∙集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
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华为的治理结构和组织结构
华为的治理结构和组织结构在全球范围内, 华为已经成为了一家具有影响力的科技企业，其治理结构和组织结构也备受关注。
本文将从华为的治理结构和组织结构两个方面展开讨论。
一、治理结构1. 董事会华为的董事会是公司治理结构的核心组织，负责制定公司的战略方向和决策。
董事会由多名董事组成，其中包括执行董事和非执行董事。
执行董事通常是公司高管，负责日常管理和业务决策。
而非执行董事则更多地从事监督和指导的角色，保障公司的合规运营。
华为的董事会在决策过程中秉持着公平、公正、透明的原则，同时注重董事之间的沟通和协作，以确保公司整体利益的最大化。
董事会会议定期召开，就公司重大事项进行讨论和决策。
2. 公司高管团队公司高管团队是华为治理结构的重要组成部分，他们负责公司的日常管理和运营。
高管团队通常由CEO、CFO、CTO等职位组成，他们协助董事会执行公司战略，管理公司整体业务，并对公司的财务状况和技术研发进行监督与决策。
华为的高管团队拥有丰富的行业经验和管理能力，能够快速、灵活地应对市场变化和竞争压力，保障公司的稳健发展。
3. 监事会监事会是华为治理结构中的监督机构，其成员由公司股东或员工代表组成。
监事会主要负责监督公司管理层的行为，审计公司的财务报告，确保公司合规经营。
监事会和董事会相互制衡，在公司决策和管理过程中发挥着关键作用。
监事会的存在可以更好地维护公司各利益相关方的合法权益，保障公司的可持续发展。
二、组织结构1. 分业务部门华为的组织结构被划分为多个业务部门，包括消费者业务、企业业务和运营商业务等。
每个业务部门都有自己的业务发展战略和运营模式，负责对应领域的产品研发、市场推广和客户服务。
这些业务部门之间存在紧密的合作与协调关系，共同推动华为在不同领域的业务发展。
分业务部门之间也存在竞争与合作，促进公司整体业绩的提升。
2. 矩阵式管理结构华为采用了矩阵式管理结构，将各个业务线和地域市场相互横向联系，形成了一个多元化的组织结构。
华为公司治理报告
公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
2014年，公司将逐步对业务组织架构进展调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更严密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。
股东华为投资控股〔下称“公司〞或“华为〞〕是100%由员工持有的民营企业。
股东为华为投资控股工会委员会〔下称“工会〞〕和任正非。
公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人〔截至2013年12月31日〕，参与人均为公司员工。
员工持股计划将公司的长远开展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。
截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。
股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选方法等议案，并投票补选了公司董事。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。
持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。
本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、杰、丁耘、孟晚舟、黎芳、万飚、平安、余承东、梁华、智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、生、绪全、福海、查钧、英涛、纪平、景文、顺茂、丁少华、今歌、王胜利、王克祥、吕克、凯军、亚非、何庭波、铭、吴昆红、勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、承敏、熊乐宁、山林、徐赤、蜀、宋柳平、周红、军、惠椿。
从公司治理的角度解析华为成功的原因
从公司治理的角度解析华为成功的原因华为的成功可以从多个角度来解析，其中公司治理扮演着至关重要的角色。
华为的成功并非偶然，它涉及了一系列科学、稳定、透明、灵活的公司治理措施，以下是从公司治理的角度解析华为成功的原因：第一，强大的讲求规则的执行力。
华为始终坚持以法治为基石，遵守各种国际和当地的法律法规，构建了一套完善的内部法律体系。
公司成立了法律合规机构和监察机构，对公司的运营进行监督，并负责处理违规行为。
同时，华为对员工进行全方位的培训，使员工时刻明白公司的规则，并以身作则，为员工树立了良好的榜样。
第二，高效的公司组织架构。
华为采用以市场为导向的组织架构，以一种高度去中心化的方式进行管理。
华为将公司分为若干个业务单元，每个单元都有自己的独立决策权和利润责任，以最大限度地激发员工的创造力和积极性。
同时，华为建立了一套科学的绩效考核机制，根据员工的绩效来进行晋升和奖金发放，使员工与公司的利益紧密相连。
第三，自主研发和创新能力。
华为积极投入巨额资金用于研发，建立了全球领先的研发中心和实验室，拥有世界顶尖的专家和科学家团队。
公司设立了专门的创新基金和奖励机制，鼓励员工提出创新想法并实施。
华为也与全球大学和研究机构建立了广泛的合作关系，加强了技术引进和转化能力。
这些措施使得华为在技术上始终保持领先，并能推出具有竞争力的产品和解决方案。
第四，高度关注客户需求。
华为将客户放在公司发展的核心位置，不断增加对客户需求的理解。
华为建立了一套完善的客户反馈机制，通过定期的市场调研和客户满意度调查来获取客户意见，并及时提供解决方案。
此外，华为还积极参与行业标准的制定和国际组织的活动，与客户共同探索未来的技术和发展方向。
第五，全球化经营策略。
华为提倡全球化思维，积极开展国际合作和经营，建立了全球化的供应链和销售网络。
公司建立了一套完善的项目管理和风险管理制度，对各个项目进行全过程的跟踪和管控。
此外，华为非常重视本地化发展，通过引进土生土长的人才和与当地政府、企业进行合作，提升了自身在国际市场上的竞争力。
华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
股东会是公司最下权力机构，对于公司删资、成本调配、选举董事/监事等沉要事项做出计划.之阳早格格创做董事会是公司战术战经管管制的计划机构，对于公司的完全接易运做举止指引战监督，对于公司正在战术战运做历程中的沉要事项举止计划.监事会主要工做包罗内中合规监督，查看公司财务战公司经管情景，对于董事、下档管制人员真止职务的止为战董事会运做典型性举止监督.公司真止董事会收袖下的轮值CEO制度，轮值CEO正在轮值功夫动做公司经管管制以及紧急管制的最下责任人，对于公司存正在死少控制.自2000年起，华为聘用毕马威动做独力审计师.审计师控制审计年度财务报表，根据会计规则战审计步调，评估财务报表是可真正在战公道，对于财务报表刊登审计意睹.公司创制鉴于客户、产品战天区三个纬度的构制架构，各构制共共为客户创制价格，对于公司的财务绩效灵验删少、商场比赛力提下战客户谦意度控制.•经营商BG战企业BG是公司分别里背经营商客户战企业/止业客户的办理筹备营销、出卖战服务的管制战收撑构制，针对于分歧客户的接易特性战经管顺序提供革新、好别化、超过的办理筹备，本来没有竭提下公司的止业比赛力战客户谦意度；消耗者BG是公司里背末端产品用户的端到端经管构制，对于经管截止、危害、商场比赛力战客户谦意度控制.•产品取办理筹备是公司里背经营商及企业/止业客户提供ICT混合办理筹备的构制，控制产品的筹备、启垦接付战产品比赛力构修，创制更佳的用户感受，收援商业乐成.•天区构制是公司的天区经管核心，控制位于天区的各项资材、本收的修制战灵验利用，并控制公司战术正在所辖天区的降天.公司持绝劣化天区构制，加大、加快背一线构制授权，指引权、现场计划权渐渐前移至代表处.天区构制正在取客户修坐更稀切的通联战伙陪闭系、助闲客户真止商业乐成的共时，进一步收撑公司健壮、可持绝的灵验删少.•集团本能仄台是散焦接易的收撑、服务战禁锢的仄台，背前圆提供即时准确灵验的服务，正在充分背前圆授权的共时，加强禁锢.。
华为公司管理制度范文
华为公司管理制度范文华为公司管理制度范一、公司治理结构华为公司的治理结构包括董事会、监事会和高级管理团队。
董事会是华为公司的最高决策机构，由执行董事、非执行董事和独立董事组成。
监事会负责对董事会决策的合法性和合理性进行监督。
高级管理团队由公司的总裁、副总裁和各个相关业务部门的总经理组成，负责具体的日常经营管理。
二、公司治理原则1.法律合规性：华为公司将始终遵守国家法律法规，合法合规经营。
2.公平公正性：华为公司将建立公平公正的招聘、晋升和福利机制，为员工提供公平的竞争环境。
3.透明度：华为公司将对公司决策和运营情况保持透明，向股东、员工和相关利益方提供详尽的信息。
4.风险管理：华为公司将建立健全的风险管理机制，及时识别、分析和应对可能出现的风险。
三、人力资源管理1.用人原则：华为公司依据岗位要求、个人能力和绩效评估进行招聘和晋升，不以任何其他因素为评判标准。
2.员工培训：华为公司重视员工培训，为员工提供各类培训机会，提高员工的专业素养和个人能力。
3.绩效评估：华为公司定期对员工进行绩效评估，将绩效作为晋升和薪酬调整的重要依据。
4.薪酬福利：华为公司将根据员工的工作表现和贡献，合理确定薪酬水平和福利待遇。
5.员工关怀：华为公司注重员工的身心健康，提供健康保险和健康体检等福利，以及必要的心理辅导服务。
四、业务管理1.市场经营：华为公司将根据市场需求和竞争状况，制定合理的市场经营战略和销售计划。
2.品质管理：华为公司将建立完善的品质管理体系，保证产品的质量和服务的满意度。
3.供应链管理：华为公司将建立合理的供应链管理机制，确保物资的及时供应和成本的控制。
4.项目管理：华为公司将建立项目管理体系，对各类项目进行有效的组织和管理。
5.知识管理：华为公司将积极推进知识管理，鼓励员工共享和创新知识，提高企业的核心竞争力。
五、信息安全管理1.信息保护：华为公司将制定严格的信息保护制度，防止未经授权的信息访问和使用。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
近年来典型的公司治理案例
近年来典型的公司治理案例一、引言公司治理是指公司内部的运营和管理机制，包括决策权的分配、监督机制、利益相关者的参与等。
在市场经济体系中，优秀的公司治理可以提高企业的效率和竞争力，保护股东利益，增强社会信任度。
本文将分析近年来典型的公司治理案例。
二、华为公司华为是中国最大的私营科技企业之一，也是全球领先的电信设备制造商之一。
华为公司实行董事会与监事会双重治理结构，董事会负责决策、监督和管理业务，监事会负责对董事会工作进行监督。
此外，华为还设立了审计委员会、战略委员会等专门委员会来协助董事会工作。
在华为公司中，创始人任正非担任董事长职位，并且拥有相当大比例的股权。
但是，在股东大会上，他不得不接受其他股东的投票表决。
此外，在董事会中，华为还设置了独立董事和非执行董事来保证决策公正性。
三、阿里巴巴公司阿里巴巴是一家中国电子商务公司，成立于1999年。
阿里巴巴的治理结构中，董事会和监事会相互独立，并且都由股东选举产生。
董事会负责公司的经营管理，监督委员会则负责对董事会工作进行监督。
阿里巴巴在上市之前就开始了股权分离制度的实践。
该制度将公司管理层和股东的利益分离开来，保证了公司决策的公正性和透明度。
此外，阿里巴巴还设立了独立董事和审计委员会等专门委员会来保证决策公正性。
四、特斯拉公司特斯拉是一家美国电动汽车制造商，成立于2003年。
特斯拉采用的是单一股权结构，即创始人埃隆·马斯克拥有绝对控制权。
但是，在2018年马斯克发布推文称要将特斯拉私有化之后，该公司遭到了投资者的质疑和调查。
为了解决这一问题，特斯拉在2018年底重新组建了董事会，并增加了两名独立董事。
此外，特斯拉还设立了审计委员会、薪酬委员会等专门委员会来保证决策公正性。
五、Uber公司Uber是一家美国的打车软件公司，成立于2009年。
在2017年，该公司曝出了多起丑闻，包括CEO特拉维斯·卡兰尼克被曝光在公司文化中存在性别歧视和骚扰问题等。
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公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。
股东华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。
股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。
公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。
截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。
股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。
持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。
本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。
董事会及其专业委员会董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
董事会的主要职责为：∙对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；∙对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；∙审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；∙审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；∙审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；∙建立公司的监控机制并进行监督；∙建立公司高层治理结构，组织优化实施；∙首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；∙审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
2013年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、公司章程修改、各专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。
2013年12月27日，由持股员工代表投票选举增加4名董事，公司董事会成员从13人增至17人。
目前，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。
2013年，各董事出席董事会会议情况如下：董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。
董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。
2013年，董事会常务委员会共举行了21次会议。
人力资源委员会人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。
在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。
人力资源委员会主要职责包括：∙在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；∙整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；∙组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；∙各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导；∙员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；∙员工健康与安全的政策和日常管理指导；∙人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。
人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。
2013年，人力资源委员会共举行了12次会议，根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作；围绕基于人才金字塔和解决方案的架构，开展管理岗位及专业岗位管理体系建设；针对激励管理的实际问题和需求，优化了薪酬激励结构并落实执行；适应业务发展，优化和调整了相关组织，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；继续开展员工纪律遵从规范管理等重点工作；在人力资源管理要素的框架建设、政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。
为促进各层级主管对公司近年来人力资源重大政策的理解，组织召开2013年度公司干部工作会议，就公司发展愿景、人才管理、激励管理方面的重大导向和政策进行深入研讨，达成重要共识，有力地促使了后续政策在公司各级组织中的有效落实。
人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、田峰、彭博、李山林。
财经委员会财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。
财经委员会主要职责包括：∙对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；∙对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏；∙对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；∙评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理；∙审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议；∙审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜；∙审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果；∙审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。
财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。
2013年，财经委员会共举行了13次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。
财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、方惟一、邹志磊、CT Johnson、谯能东、姚福海、熊乐宁。
战略与发展委员会战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。
战略与发展委员会主要职责包括：∙公司中长期战略规划(SP)、关键举措和年度重要目标的管理；∙公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理；∙公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理；∙公司业务组合管理和范围管理；∙公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；∙公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理；∙公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理；∙对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。
战略与发展委员会2013年共举行了12次例行会议，并于9月份召开了为期4天的公司战略研讨会议，围绕业务方向、定位的明确和投资聚焦形成了28个决议。
在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦公司战略制定和方向牵引，基于管道战略和产业发展趋势，指引各业务单元继续沿着“聚焦、创新、差异化、领先”的发展道路面向未来构筑核心竞争力，并管理业务布局和产业投资组合的聚焦。
在此基础上，进一步完善和固化战略管理的流程和方法论，系统分析ICT产业未来发展诸多不确定性的情景，持续推进全球化、SoftCOM、5G等关键战略专题，支撑公司面向未来的长期可持续发展。
战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。
审计委员会审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。
审计委员会主要职责包括：∙审批本年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果；∙审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况；∙审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；∙审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；∙监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；∙审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。
审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。
2013年审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了年度内审计划、全球流程内控建设年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估、全球流程责任人内控改进、内控框架与责任体系评估等专题报告，通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。