柳传志领导力研究
【深度】柳传志人才观：优秀的一把手是怎么练出来的
【深度】柳传志人才观：优秀的一把手是怎么练出来的HR COFFEE 社群国内高端专业的HR主题社群•作者丨柳传志，联想控股、联想集团创始人•责编 | 清野•来源丨笔记侠（notesman），部分资料来源于投资人说（touzirenshuo）、世纪名堂、东方财富网、笔记侠数据库、柳传志先生演讲，《联想风云》、《联想教父柳传志》完整笔记·商业思维笔记君说——侠客，你好！新商业路上，笔记侠虽不能与你并肩作战，但可以一起相互守望。
复盘是古老的东方思维，孟子说“仁者如射”，这句话其实在某种程度上代表联想复盘文化的精神。
是说射箭这个人，摆好姿势把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客观原因，而是要从中间吸取某些营养。
复盘被总结为联想文化中方法论的重要组成部分，已经进一步把它变成一个组织学习的方法。
今天我们一起来学习柳传志先生的独特思维及对人才观、领导力的创见。
一、复盘思维1、何为复盘？“复盘”这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。
每天“打谱”，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。
复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。
围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。
方法最单调但也最有效。
通俗来说，复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。
从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋，从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的“套路”。
当“套路”熟捻于心，就自然能达到高手的境界了。
下棋可以“复盘”，商业模式和个人管理亦如此。
差别在于心态和眼界的不同。
复盘作为一种常用的工具，几乎可以运用到任何人和事相关联的介质中。
它区别于总结，需要去个人化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析，最终需要得到一个更好的可能性。
任正非、柳传志、马云
任正非VS柳传志VS马云摘要：俗话说，看人要看脑，诸事看领导。
在职工中，领导是核心；在团队中，领导是灵魂。
近年来，公司随着经济的发展而发展的越来越快，生产经营者的任务越来越繁重，越来越多样化，每个领导人都有其独特的方法领导企业健康的发展。
所以，领导不仅仅是一门学问，还是一门艺术。
本文主要从任正非、柳传志和马云三位职业领导人的领导风格对领导科学和领导艺术进行阐述。
一、任正非（一）任正非领导风格首先是低调。
低调的人做有高度的事业。
木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争。
”不争者胜天下。
任正非深谙这一道理，为人处世一向低调。
因为低调，任正非与他所领导的华为少了不知多少浮躁；因为低调，华为似乎更加沉稳成熟；因为低调并没有妨碍华为走向卓越，不断超越，因此任正非的低调值得我们始终借鉴。
因此，人们几乎没有看见过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他那云南话腔调的激情演讲。
其次是他的狼性精神。
狼性是一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限 ( 或劣势 ) 环境和资源条件下求生存和求发展的手段，是一种主动奉行自然界优胜劣汰规则，优化集体的意识！任正非军人出身，其身上带有的浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩，以及雷厉风行的军人性格也深深地影响着华为，他曾经对“土狼”时代的华为精神做过经典概括。
他说：“发展中的企业犹如一只狼。
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。
”任正非的霸气、勇气与胆略正是狼性精神的具体体现，他雄才大略，深谋远虑，不是一个政治家，却有着一个政治家的敏锐眼光，有着一个政治家的谋略与胆识。
再次是他的“危机管理”理念。
任正非曾说。
他始终保持着危机意识，并且将他的危机意识传递到公司上上下下。
居安思危，华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。
他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本，并使其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。
解密柳传志的领导力
解密柳传志领导力想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。
这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。
现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。
一石二鸟的爱国情怀改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。
“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。
“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。
”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。
“扛起民族产业的大旗。
”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。
这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。
当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。
柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
联想“建班子”战略：柳传志的领导力思想
联想“建班子”战略：柳传志的领导力思想12月18日联想控股发布公告，柳传志卸任董事长，此外，联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长。
联想的柳传志时代已经过去，但深度拆解和总结柳传志所代表的中国第一代企业家之于联想、之于中国经济、之于中国企业管理理论的实践密码依然有所价值。
建班子、定战略、带队伍是柳传志先生提出的联想“管理三要素”，其中，建班子被认为是实践“管理三要素”的重要一环。
以下是柳传志关于建班子这一管理方法的思想摘录。
后继有人的科学管理1.所谓建班子，是指联想建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。
这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
2.选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。
企业要靠班子，不靠领导1.“建班子”有两点好处，第一，可以充分调动高层员工的积极性。
依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。
尤其在国际市场环境下，缺乏国际视野和方法，依靠合力与仅靠一人，做出的决策肯定会不一样，这是团队的好处。
第二，从战略执行上说，比如，联想要发展新兴市场，这里面会涉及很多方面的问题，有产品问题，有市场开拓问题，还涉及供应链的问题，如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话，执行起来效率会更高。
如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往会有“说到做不到”的情况发生。
因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究、从实践中打拼出来的结果，是非常重要的经验。
论柳传志的领导力及其对联想集团发展的推动作用
论柳传志的领导力及其对联想集团开展的推动作用论柳传志的领导力及其对联想集团开展的推动作用【摘要】本文通过对领导力的模型的分析，研究了柳传志的领导力能力以及他对联想集团开展的影响问题。
领导力可以被理解为一系列行为的组合，而这些行为组合的目的是鼓励人们跟随领导者做正确的事情，以保证组织目标的实现。
【关键词】柳传志;领导力;行为组合一、领导力及五力模型理论所谓领导力，可以被称作一系列行为的组合，而这些行为组合的目的是保证追随者们做出更有利于组织目标实现的行为。
领导者所具有的领导力有着十分重要的意义。
一个领导者所具有的领导力也是复杂多样的，每个领导者自身所具有的领导力也不完全相同。
在领导力五力模型理论中，感召力是优先表达出来的。
一个领导者的任务是带着组织完成其最终目标。
所以又要求领导者必须具备前瞻的能力，能够对组织的最终目标和实现途径有着清晰的认识。
以自身的影响力去把组织成员团结在一起为实现最终目标努力。
所以，前瞻力和影响力在组织成长过程中是必不可少的能力。
另外，在为了目标的实现而奋斗时，不可防止的会出现各种各样的危险时刻，在这种危机出现的紧要关头领导者必须表现出他所具有的决断力和控制力。
二、柳传志在联想集团领导力的表现柳传志说他在管联想时，把自己放在一个主人的位置上，联想就像是他的命一样重要【2】。
用领导力的五力模型进行分析来说，他具有自身独特的感召力，能吸引一大批人才与他一起共同奋斗;他的前瞻能力十分敏锐，对计算机市场在中国的开展有准确的把我;他的影响力使他培养出一大批在他退居二线后仍然可以肩负起联想重担的后代领导者们;他的决断力让联想在危急关头可以扭亏为盈，逐步走出危机;柳传志自己也明白，在联想的开展中必然会遇到许许多多的困难和危机，想要渡过这些困难和危机，就要对企业的愿景进一步的补充开展，从而使企业成员树立起远大的目标，进而使他们自己不断进步。
这也正表达着柳传志强大的控制力。
三、给我们的启示最高领导者的领导力对企业开展的重要性一个企业的创立、成长、开展壮大以及经历危机时的蜕变都离不开一个主旨，这就是企业最高领导者自身的领导能力。
柳传志的3个领导品质
柳传志的3个领导品质--明阳天下拓展培训柳传志，1944年生。
江苏镇江人。
本是中科院人事局一名事业干部。
联想集团成立于1984年，由中科院出资20万元，11名科技人员创办的。
当初，刚成立的联想集团只是一家小微企业。
而柳传志在1984年任联想集团总裁。
当时，柳传志是联想集团创始人之一。
时间转眼过了29年，联想集团已经成为世界500强企业。
2011年，联想集团营业额达296亿美元。
2012年在世界500强排名是370位。
2013年在世界500强排名是329位。
在中国有两个民族品牌是享誉世界的，那就是海尔与联想。
这两家企业可以用誉满全球来形容。
在联想刚起步的时候，作为创始人的柳传志已经人到中年，有40岁了。
俗话说，三十而立，四十不惑。
正是这年龄上的不惑，造就了联想的勃勃生机。
一般平庸的人到了四十，就自认为已经快老了，既没有动力，又不想努力，只想能早点退休过安逸日子。
柳传志身上有股青春的热血与朝气蓬勃的动力，他要为联想而奋斗终生。
英雄人物与平庸的人相比，是不可同日而语。
英雄人物属于奋斗型，而平庸的人属于消极等待型。
柳传志第一个特点，就是善于描述愿景，并且能清晰地表达出来，让全体联想人，都知道联想现在要干什么，将来要干什么。
柳传志把这种远见卓识的愿景称之为“立意”。
立意高了，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进。
立意是一种动力的源泉，能鞭策联想人朝着理想的愿景与目标前进，奋发图强，奋勇当先，不达目标誓不罢休。
柳传志的第二个特点是具有卓越有领导力。
他把“建班子，定战略，带队伍”称之为管理三要素。
这管理三要素很正确。
管理的职能是计划，组织，控制，领导。
计划，是选定目标及实现的方法。
组织，分配任务对任务负责成就。
领导，用影响力去激励员工。
控制，检测活动并纠正。
组织的目的是为了工作绩效（实现目标、产品、服务、效率、效益、效果）。
控制是利用好各种资源（人力、财力、原材料、技术、信息）。
建班子的目的，就是对每个责任人分配任务以及让他们对任务负责成就。
浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字
浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字本文采用转换型领导模型的理论来分析贯彻了联想集团创始人柳传志从创业到集团化管理的领导行为。
引介了美国学者BASS等认为的转换型领导四个构成要素：理想化影响，即愿景建设，其关键在于激励变革和坚持；鼓舞性激励，强调集体决策，培养企业成员的主人翁意识；智慧型激励，重视创新培训和“带人”；个性化关怀，对杨元庆、郭为、孙宏斌等年轻志士用心提携，知人善用。
从上述四个层面进行详细阐述，从而证明了柳传志神奇的中式管理智慧融入了转换型领导模型是具有科学依据的。
柳传志；转换型领导；愿景建设柳传志是一个创业的传奇，这个传奇的意义并不仅仅在于联想是从中科院一间传达室里走出来，成长为一家世界500强企业，更重要的是作为“IT教父”，他的一些领导和管理思想在整个中国企业界都是一笔无形财富。
而转换型领导理论正是支撑了柳传志的领导艺术思想，即领导者与他人建立合作关系，以道德与动机层次的提升为策略，籍由提出更高的理想和价值。
[1]如今转换型领导模式为世人所广泛接受，运用对该理论进行深入研究的美国学者BASS 等认为的转化型领导的四个构成要素来分析柳传志的领导艺术：一、理想化影响转换型领导者有极高的道德和伦理标准，行事端正，他能给追随者提供愿景和使命感。
通过以下四个步骤完成了转换型领导的愿景建设：1984年，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文，二拿评价外汇，三是走私。
联想属于国企，拿到批文后进口一台XT机器能卖4万多元。
“我们不想这样做”，“不长本事的事情我们不做”。
柳传志立意高远，一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。
立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做，立意低，只能蒙着做，做到什么样就是什么样子。
制定战略是领导行为之一，定战略的主要内容包括确定长远目标，大致分为几个阶段，选什么道路到达，行进中需要不需要调整，沿着既定的方向，不断地达到短期目标，最终达到预期的长期战略目标。
领导风格之中和型领导：柳传志
领导风格之中和型领导：柳传志道中和／文中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。
我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析。
1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。
20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。
柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。
2007年，中国品牌研究院发布了《中国个人品牌价值百强榜》的新榜单，柳传志以14090万元的个人品牌价值排在总榜第一位。
柳传志在短短20几年的时间里取得了如此巨大的成功，是非常值得我们研究的。
我们可以从柳传志喜欢说的几句话中看出他具有的中和型领导的特征，特别是他的包容性和实用主义的态度表现的非常突出：小公司做事，大公司做人；你得知道自个儿是谁；你想到墙的那边去，就一定要把墙打个洞，人是过去了，可是墙被打破了。
你为什么不能好好地沿着墙走一遍，找到门，从门里过去；大环境改造不了，你就努力去改造小环境，小环境还是改造不了，你就好好地去适应环境，等待改造的机会。
到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。
难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。
在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。
联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
凌志军在《联想风云》中对柳传志的所谓“智慧要素”有一个精妙的描述，他是这样说的：“在柳传志的所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是‘妥协’。
他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西，然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
郑州航空工业管理学院2011—2012学年第一学期课程论文《领导力》指导老师：XXXXXXX所在学院：XXXXXXX学生姓名：XXXXXXX学生学号：XXXXXXX2011年11月21日目的超越视角下的柳传志领导力研究摘要：27年来，联想或强攻，或迂回，坚韧不拔，不断调高自己的目标，一心想把事做成，它每走一步都会引发种种猜测，但事后观察其行为轨迹总让人恍然大悟。
从想做，到能做，到做成，这种开拓和进取的背后蕴藏着怎样的思考？从目的超越的视角下来看，由他原来对联想、对未来的一点点愿景，到梦想，到境界。
不断历练、成熟、升华，对于指引和成就他的联想帝国又是具有何等的意义？下面就让我们通过对柳传志先生的简介和经历，来了解和认识目的超越视角下的柳传志领导力研究。
关键字：目的超越愿景梦想境界圆梦人物简介柳传志先生，江苏镇江人。
1966年毕业于西安军事电讯工程学院（西安电子科技大学前身），高级工程师。
现任联想控股有限公司董事长兼总裁，联想集团董事局主席；同时担任中国民间商会副会长，是中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表愿景——联想成功的开始。
愿景是指企业想往哪个方向发展。
愿景对于战略设计非常重要，企业愿景如果不明确，肯定是不行的。
很早之前我到北戴河看火车站边上有一个卖馅饼的老太太，馅饼样子很好看，可吃起来皮很厚，吃完之后觉得下次再不买了。
老太太本来卖馅饼养家糊口，你走了人家还会卖给下一拨旅行者。
你无从指责卖馅饼的老太太，因为她是不需要愿景的。
——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》愿景这个词，在中国的词典里是没有的。
“愿”就是心愿，“景”就是景象。
对组织来说，它是一种意愿的表达,愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值,是组织哲学中最核心的内容,是组织最终希望实现的图景。
简单地说，愿景是一个预见未来的美景，这个美景给人动力去做一件事情。
设立一个愿景，让其成为你或你所在组织走向成功的开始。
愿景不等同于目标，但包括柳传志在内的众多中国企业家更愿意用做到什么样的规模来给企业定目标，并在很长一段时间内把这一宏伟目标想当然地当成愿景。
当然，数字对于做成一个什么样公司的愿景能有比较量化的描述，也符合许多中国企业家心目中的规模情结。
以联想为例，曾在很长一段时间内把进军500强的目标自觉不自觉地混淆为自己的愿景。
真心相信你的愿景回顾联想的发展过程，虽然时间过了将近20年，营业额和市值都翻了成百上千番，但这些愿景一直没有变化，一直激励和鼓舞着联想人。
愿景一定是企业发展的追求，是非常重要的。
概括地说，柳传志对联想的愿景的描述是：百年联想、国际化的联想和高科技的联想。
随着成功改制、分拆交班和收购IBMPC业务这些大手笔的进行，柳传志提出的三大愿景中，前两大愿景开始变得可信。
即便是目前还距离较远、争议最多的高科技联想愿景，也还是在努力地接近。
至少在柳传志看来，这三个愿景是他和联想人的追求，是他真心相信的。
相比国际化的联想和高科技的联想的提法，百年联想相对较空，很显然柳传志的这个愿景更多是希望联想能长久做下去，做成一个没有家族的家族企业，尽可能长地承载他的个人意志，换种说法，百年联想的背后是柳传志企业家精神的具体体现。
愿景好比个人的长期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。
高科技跨国公司的梦想柳传志什么时候有了高科技跨国公司的梦想，肯定不是在1984年，那一年，柳传志的目标是成为一个年销售额200万元的“大公司”，此时的联想还停留在求生存的阶段；肯定不是在1986年，那一年虽然联想汉卡卖得很火，但柳传志和他的同事更多地是沉浸在转化科研成果的快乐之中；也肯定不是1987年，那一年，联想刚开始代理AST品牌电脑和惠普绘图仪，柳传志想的是把更多的机器卖出去；不过，一旦柳传志开始有了把联想做成高科技跨国公司这个想法后，并认定自己能把这个梦想实现的时候，什么都阻挡不住他了。
有梦就去追。
创办走向世界的计算机产业取得越多的支持，越能增加成功的把握。
用10年的时间，达到台湾宏碁电脑集团现在的水平，宏碁电脑现在的营业额为45亿美元,正好比联想多9倍。
我们认为,10年左右达到45亿美元这个目标是实事求是的，是可以实现的。
联想创办之初，柳传志曾经发下豪言壮语，说联想未来要做一个年销售额200万元的大公司，可第二年的1985年，盘点下来一算，联想年销售额达到了300万元。
联想的首战告捷让柳传志开始把目标往高的方向定，也开始逐步考虑设立阶段性的目标，上述所说的10年10倍是他第一次比较明确地给自己定了阶段性目标。
这一目标当时除了柳传志外，联想其他的创业者和干部都认为，这多少是不切实际的。
事实证明，柳传志的眼光是超前的，到了1995年，联想内部把2000年的目标修正为20亿美元，而当时间真正到了2000年，联想的营业额达到了30亿美元。
这一切的一切，回头看来都恍然如梦一般。
志当存高远柳传志在2010年中国企业竞争力年会上也再次强调，联想控股“投资的最根本目的不是投资，是产业报国。
“IBM征服了世界，却没有征服中国……柳传志领导的联想不仅征服了中国，而且征服了世界。
”法国经济部部长克里斯蒂娜·拉加德在颁奖时这样评价柳传志和他的联想。
台下的柳传志只是笑笑，他的业界地位自然不需要这样一个异域的奖杯来增加重量。
几天后，站在北京“中国企业竞争力”论坛的讲坛上，当主持人问及他对“境界”一词的理解时，他又谈到了高度。
境界的高度总结联想今天的成功，柳传志归结为目标坚定、方向清晰。
“为了实现某个目标的情况下，有时可以妥协;但总目标本身，一定要坚定。
”在柳传志看来，制定战略的高度是企业境界的内容之一。
柳传志说，境界包含两重含义：一是做人的态度，二是看问题的高度，这两重含义就构成了境界。
“在联想真的需要我复出的时候，我觉得我应该出来，这是我的做人态度使然;后来经过大家共同努力集团转危为安，这是与我们看问题的方法，对企业管理规律的研究分不开的，这大概就是所谓境界使然。
”如果评选改革开放30年中对中国商界影响最大的中国企业家，联想的创始人柳传志必然是最热门的人选之一。
为什么柳传志能赢获商界的集体尊崇?有人总结，柳传志的商业贡献可以用如是概括：产权厘清、驭人育人、交接权杖、战略分拆、跨界并购、资本再造。
这些，既是企业的终极挑战，又是企业家的关键使命，任何一桩事项的推进殊非易事，无不彰显着柳传志本人高超的领导艺术与管理智慧。
国际化、接班人和企业产权应该是衡量当下中国企业发展的关键所在，国内很多千亿企业只解决了这三个问题中的一个或两个，柳传志却通过“拐大弯”的方式一一做到了。
冯仑观察，柳传志抓住了中国经济体制转轨的每一个时机，而且火候把握得特别好。
特别是在产权、体制等问题上，他比较有耐心。
现在，柳传志成为中国少有的、成功解决了接班人问题的企业家，是少有的、成功解决股权激励问题，建立现代企业制度的企业家。
“在中国的大环境下，体制没变的时候，先做的就会成褚时健，体制有松动的时候，不做的就是傻瓜。
”冯仑评价。
作为几乎经历了改革开放全过程的第一代企业家，柳传志深知，低头拉车的同时，抬头看路的重要性。
在柳传志看来，境界为上有多重含义，战略高度就是所谓的境界。
企业在制定战略的时候站得高、看得远也是境界为上。
过去的联想为今天的布局奠定了基础，并使联想后续发展更加顺利。
私心了无上一届“世界企业家奖”得主是在日本享有“经营之父”美誉的京瓷株式会社的创始人稻盛和夫。
从精神境界的维度观察，柳传志与稻盛和夫有相似之处稻盛和夫一向宣扬的经营理念就是“动机至善，私心了无”，这一点柳传志也非常认可。
冯仑曾这样评价柳传志：在联想发展历程中，联想内部也有一些是非矛盾，柳传志是怎么做的呢?“有人要钱我就把钱给他，要房子我就把房子给他，要车就把车给他。
”柳传志把利益都给别人，自己得到的是继续领导这个企业的资格。
归根结底是因为柳传志“在道德上完美，不贪、不争。
”在总结自己身上最具中国特点的特质时，柳传志说：可能我替员工、替人家想的多一点。
每当我跟合作者在一起的时候，我都去想怎么让他们成为主人，调动他们的积极性。
在柳传志的人生观里，诚信、名誉远比金钱更重。
稻盛和夫说过：在企业里，经营者被授予极大的权力，但是，这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福。
而不可以用来压制员工，不可以用来满足经营者个人的欲望。
作为经营者，自己要率先垂范带头实践这种哲学，不断努力提升自己的人格。
如果这样做，企业就一定能发展，而且能够长期持续繁荣昌盛。
身为联想集团董事局主席、联想控股有限公司总裁兼董事长，柳传志的财富在富豪榜上排不上号，柳传志个人的股权只有2%。
柳传志舍得给员工花钱，给他们长期激励，这一点往往很多民营企业老板做不到。
柳传志说，这个账很容易算清楚，企业付出的只是小部分，从中换取的是更大的部分，因此，实际上最后更得益的还是股东。
在柳传志看来，股权激励问题、企业的制度设计之所以很关键，是源于联想控股要做一个没有家族的家族企业的想法。
这不仅要求企业经营者从一开始要有牺牲精神，而且，还要把个人追求融入企业发展之中，让员工有主人心态。
柳传志说，家族企业的好处就是这个事业有主人代代往下传，不好之处就是有时候会任人唯亲，有其他弊病，我们要想办法通过文化、通过长期激励，让管理层本身真正以主人的心态工作。
然后成为一个没有家族的家族企业。
柳传志在谈及巴菲特、比尔·盖茨的慈善捐献时曾表示：“他们大量捐献，为人类社会做出了重大的贡献。
我不希望像他们那样，我希望把应得的一些东西尽量分给我周围的同事后，再(和他们一起)共同创造更多的财富，然后以公司的方式来捐助社会。
”回报社会作为上世纪80年代崛起的中国第一代企业家，柳传志和他的同龄人一样，具有强烈的产业报国的情怀。
在中关村融科资讯中心联想控股总部，宽敞大厅里，一面墙镶着大块的蓝色玻璃，上面嵌着龙飞凤舞的繁体字——“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在每个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”。
这是柳传志定下来的联想控股的愿景。
柳传志在2010年中国企业竞争力年会上也再次强调，联想控股“投资的最根本目的不是投资，是产业报国。
”柳传志说：产业报国是我的第一愿景。
如果能做好，就真的实现了产业报国。
“联想之星孵化器”也是柳传志产业报国的重要组成部分。
2007年，柳传志带领联想控股，拿出“死磕”的精神，投入到“联想之星”项目中去，希望能把更多的科学技术转化为生产力。
目前这一项目已经不局限于中科院内部体系，而是向社会开放，并与地方政府广泛合作。
“我们国家要屹立在世界经济强国之中，仅靠拼人力、拼资源是绝对不行的，一定要科教兴国，要靠高科技产业化。
”柳传志这样阐述联想之星的意义。