案例分析之柳传志的领导风格共25页
柳传志创业成功的案例分析
柳传志创业成功的案例分析1.柳传志等企业家的名言分析1没有钱的事情不能干利益是持久的推动力，而经济利益是根本推动力，失去经济利闪的推动的事业不长久也缺乏牢固根基2有钱赚但是投不起钱的事不能干发展得考虑自身实力，实力是多方面的，如资金实力，技术实力，知识能力等，有多大的脚就穿多大的鞋，量力而行3有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做，这样的事也不能干当今企业的竞争归根到底是人才的竞争，没有充分的人才保证，即使有资金有利益也是成不了事的4稳步求发展，不盲目追求速度，风险太大的事不做简单地总结一下：利益是动力经济是基础人才是保障稳定是前提呵，独家解释，仅考参考哈纠错：闪改为益2.柳传志精彩语录的编辑推荐是疯人狂言，还是大智若愚是口若悬河，还是出言谨慎是傲然俯瞰业界，还是追求无止境从20万元起家，经过短短20年发展成为旗下拥有5家企业的控股公司，旗下公司每年的总营业额过千亿元，从艰辛创业到功成身退再到投资家的完美转型，柳传志积累了丰富的人生智慧和宝贵的思想财富，细细品读、将使你受益无穷。
创业一定不要把事情想得那么简单。
可以妥协的地方要妥协，该控制的地方决不放弃。
人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。
要学会一眼看到底的思想方法。
什么是兴趣？需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。
小企业发展看老板，大企业进步看文化。
有5%的希望，就要付出100%的努力。
做到要谦虚三个字，实在是不容易的。
《柳传志精彩语录》从创业信念、管理方法、人才培养与团队构建、领导魅力、投资与资本运营、战略制定、企业文化、营销攻略、社会责任、成功之道等10个方面收集了柳传志的精彩经典语录，原汁原味奉献给读者，并以柳传志的创业故事为实例进行深入解读，读者从中能够领略到联想在由小到大的发展过程中柳传志独特的创业思维和成功哲学，这些成功经验无论对做人还是创业都会大有裨益。
3.柳传志的创业故事如今的联想控股已成为国人心中的民族品牌：目前，联想控股业务涉及IT投资、地产等三大行业。
解密柳传志的领导力
解密柳传志领导力想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。
这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。
现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。
一石二鸟的爱国情怀改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。
“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。
“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。
”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。
“扛起民族产业的大旗。
”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。
这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。
当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。
柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
柳传志的领导风格
柳传志的领导风格第一篇：柳传志的领导风格领导风格之中和型领导：柳传志中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。
我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。
1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。
20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。
2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。
柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。
柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。
适应并采取现实的策略顺应现实的环境适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。
他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。
在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。
同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。
在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。
他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。
并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。
这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。
当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。
柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。
案例分析从柳传
激励作用
比较课本关于了“领导者职责的描述” 和柳传志的演讲，说明异同
相同点
柳传志 指挥作用： 体现 建班子
管理职责
协调作用： 体现 激励作用： 体现
充分调动员工的积极性，提高员工能力
使机器有序，协调效率高
带 队 伍
不同点
a b c
除了建班子带队伍之外，定战略确定了领导的方向， 即住址目标，这是管理职责所欠缺的
民 主 风 格
注重创新
HOW:如何成为一个
方向：有明确的组织目标
定战略
有 效 的 领 导 者
方式：制定奖励机制，使员工的利益与组织的发展方向相 结合
下一张
定战略：
制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目 标，怎么分解。
联想定战略的五步法： • • • • 确定公司远景 确定中远期发展战略目标 确定当年的战略目标，并分解成具体措施 检查调整，达到目标
领导者和下属
• ◎对领导者的要求：个人品质，擅长沟通，完善的激励方
法
员工的行为模式
实现目的
需要
紧张
有目的的行为 建设性行为 挫折 防御性行为
◎WHY:柳传志能在联想有巨大影响力
的原因
（一）
奖赏权： 绩效奖励
职权
强制权： 规章制度Fra bibliotek把员工的利益与企业的目标融合 一起，调动员工的积极性 制定规章制度，例如不允许 谋取额外利益
有较高的思想道德素质
个 人 素 质
具备一定的现代企业的知识和技能
身体健康，吃嘛嘛香O(∩_∩)O哈哈~
O(∩_∩)O
谢谢大家
国内经济：国有经济的挑战
领导者为应对千变万化的经济市场，该有的十大特 质体现是：建立愿景，信息决策，配置资源，有效沟通，激励他人，
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42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
案例分析之柳传志的领导风格
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
柳传志
6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的 调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、 调控员工 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而 鼓励批评。 鼓励批评 能接受批评，听取不同意见。 千万马虎不得。要鼓励员工直言， 成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失， 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究， 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切 实加以解决。 实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为 避免独裁。 避免独裁 不能把个人的利益摆在组织的利益之上， 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 分享荣誉。 分享荣誉 不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误 加强沟通。 加强沟通 要善于与下属沟通， 解。
商业案例-柳传志
人物语录
在创业过程中，不仅要有团队上的群胆，更要有孤胆， 在企业最艰难的时刻，创业者一定要死熬，坚持！像 杆战旗一样杵在那里，团队自然就会跟上来。
有三种人才要重用。第一，能独立做好一摊事的人； 第二，能带领一班人做好事情的人；第三，能审时度 势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
商业案例
柳传志与联想
柳传志（1944年4月29日 －），江苏镇江人，曾任联 想控股有限公司总裁、联想 集团有限公司董事局主席， 2011年11月2日缷任，现任 联想集团有限公司董事局名 誉主席，联想集团高级顾问。 1966年毕业于西安军事电讯 工程学院（现西安电子科技 大学前身），后曾在国防科 工委十院四所和中科院计算 所从事科学研究工作，1984 年作为公司创始人之一创办 北京计算机新技术发展公司 （联想集团前身），后曾任 总经理、总裁。1988年创建 香港联想并出任主席。2000 年1月被《财富》杂志评选 为“亚洲最佳商业人士”。
柳传志先生被认为是中国最 具影响力的商业领袖之一。 1984年，柳传志等11 名科 研人员从中科院计算所一间 不足20平方米的小平房起步， 创办了联想。在他的领导下， 联想控股已成为横跨实业与 投资的大型综合企业，打造 出了一批行业领先的企业， 如：联想集团（Lenovo）、 神州数码、君联资本、弘毅 投资、融科智地等。
关于成功的领导者案例
关于成功的领导者案例成功的领导者案例一在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。
作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。
更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。
其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。
从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。
辉煌业绩带领联想集团闯“三关”在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。
第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。
为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。
杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。
“柳杨配”初步成型。
第二关是直面DELL的直销模式挑战。
DELL以直销模式起家，所向披靡。
从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。
几乎所有的人都认为联想遇到了克星。
钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。
曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。
并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。