提案改善作业培训
改善提案培训(ppt35页).ppt
生产设备、工艺革新的提案；
关于公司和个人发展的其他提案；
其他有利于公司经营的提案
改善无止境
人事等有关基本厂规的事项； 突发性想法； 个人不满的事项； 重复的提案； 上司的指示、部门的课题； 会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容； 与改进公司经营无关的事项
改善案的评价
◇ 这个方法是否会产生后遗症 ◇ 是否对需要解决的部分有遗漏 ◇ 试比较改善前与改善后的情况 ◇ 成本如何 ◇ 安全性
改善案的实施
◇ 实施时应取得上司的认可 ◇ 尝试看看，确定其好与坏
◇ 实施上是否有困难
◇ 简单的部分自己做
◇ 实施效果确认后应填写《改善报告书》
改善无止境
4、后续追踪
◇ 实施后是否有不良结果 ◇ 确认实施的结果 ◇ 不断追踪直到结果安定 ◇ 进行避免再回到原点的标准化 ◇ 是否有更好的方法
改善无止境
方式：定期或不定期的组织优良提案发表会。 组织形式：①由提案事务局统一组织集中进行；②由各单位轮
流主办；③各单位内部组织举行；④与“技术交流 研习会”合并办理发表 时间：①定期：每季度或半年一次；②不定期：根据优良提案 的数量多少酌情组织进行 对象：优良提案相关单位及个人。 目的：经验交流、他山攻错、共同发展。 发表方式：汇编成册、网络传送、板报及其它
一个建议或意見， 经相关部门审查确认 后, 决定是否可行， 可行则交由相关执行 单位执行改善。
尚未实施
改善提案与提案改善
改善 提案
实施完成之案 例提报出來，具有改 善成效与推广性。
已实施完成
改善无止境
1、寻找问题点
所谓“问题”，为实际状况与应有基准的差异。依据基准的设定方法， 问题点寻找方法可分为三种：
一线员工自主改善培训(美的资料)PPT课件
是否与品质、强 度、性能相匹配的 材料 交货期是不是与 自身实力相适应
与工作量相比人 员配置是否过多 是否存在作业等 待 是不是有大材小 用的现象
是否充分利用了设备能力 是否有让设备空转的情况 机械的开动率还能不能提 高 精度、能力是不是超出了 需要的范围
是不是把能用的 东西扔掉了 是不是可以修理 是不是有能源泄 漏
想法
报告
许可
改善实施
指导、商量
效果确认
提案书写
事实确认/审查 标准化、横展
优秀提案审核
抽查复审、汇 总、处理
二、如何推进自主改善
2、自主改善推进流程
（5）书面提案编写与评审
个人基本情况
改
改善前情况说明
善
提
采取的改善措施
案
填
图例说明
写
范 本
实施成效
评审意见
自主改善申报表
二、如何推进自主改善
2、自主改善推进流程
一、什么是自主改善
3、自主改善与合理化建议的区别
自主改善 改了再提 结合自身工作岗位 自己力所能及的改善 着眼点：现场浪费
合理化建议 只提不改 范围不限 自己不能改提给别人改 着眼点：不限
一、什么是自主改善
4、自主改善的本质
➢ 自主改善的第一要务：一线员工的人才育成，培养员工发现问题，改善问题的思维和能力。 ➢ 自主改善的本质：引导一线员工，建立一个全员参与改善的机制，承载的是一种无处不在的
一、什么是自主改善
3、以下不属于提案改善范围
➢ 有想法，但未实施的 ➢ 仅提出缺点或问题，而欠缺具体改善内容和方法的 ➢ 组织已经实施横展的，后续提出类似提案不属于有效提案 ➢ 诉苦、报怨、不满或类似的事情
员工培训计划改进措施提案
员工培训计划改进措施提案
为了提高员工的专业技能和工作表现，我们需要不断改进和优化员工培训计划。
以下是一些建议的改进措施：
1. 根据员工需求定制培训计划，通过定期调查员工的培训需求和意愿，我们可
以根据他们的实际需求定制培训计划，确保培训内容能够真正帮助员工提升工作能力。
2. 多元化培训方式，除了传统的课堂培训外，我们可以引入多元化的培训方式，如在线学习、实地考察、导师制度等，以满足不同员工的学习需求。
3. 建立培训反馈机制，在培训结束后，建立员工培训反馈机制，收集员工对培
训内容和方式的评价和意见，以便及时调整和改进培训计划。
4. 激励员工参与培训，通过设立培训奖励机制，如培训积分制、优秀学员奖等，激励员工积极参与培训，提高培训的效果和参与度。
5. 培训成果评估，建立培训成果评估机制，对员工参与培训后的工作表现和业
绩进行评估，以验证培训效果，为下一阶段的培训提供参考和改进方向。
通过以上改进措施，我们可以更好地满足员工的培训需求，提高员工的专业技
能和工作表现，为企业发展提供更有力的人力资源支持。
改善提案活动培训(35张)
的改数善量 成多效少无的酌任需情何组证要织明特进资行料殊之的提案能力。
4、解决问题的起点——把握现状
改善的三种手法
但也不能盲目行动，在实施前应对改善案予以检讨、评价。
创造问题：即进一步设定更高水准，创造出问题 发现问题：即觉察已经存在着的问题
废除、减少、改变 “废除”是改善的
因为后一种改变并未产生本质上的变化，未产生更好的效果。
2依、据使基用准提的案设用定纸方作法为，现问场题问点题寻的找情方报法源可分为三种：
改善无止境
3、改善案的实施
改善如未能加以实施是毫无意义的。不管如何卓越的构想，未能加以 实施则只不过是画饼充饥而已。但也不能盲目行动，在实施前应对改善 案予以检讨、评价。
改善案的评价
◇ 这个方法是否会产生后遗症 ◇ 是否对需要解决的部分有遗漏 ◇ 试比较改善前与改善后的情况 ◇ 成本如何 ◇ 安全性
①目的追求 ③现状把握
②原因追究 ④目标设定
如何 建议
改善无止境
2、改善方法的构想
提最高终产 ：品生质产量方改、式降的善低变本生革产来成本就的是提案在；打破身边很小的现状，是对在有办法改变的东西中， 2、改善实改施变的指会导原有则效----果-----的----东西加以改变。是任何人的能力范围内的并非如革新般
改善制度
提案 改善
建議、意見
一个建议或意見， 经相关部门审查确认 后, 决定是否可行， 可行则交由相关执行 单位执行改善。
尚未实施
改善无止境
改善提案与提案改善
改善 提案
实施完成之案 例提报出來，具有改 善成效与推广性。
已实施完成
改善无止境
评审案例介绍
改善无止境
吸尘装置调节螺丝钉的改善 改善前:
车间安全生产改善提案
车间安全生产改善提案在工业生产中，车间是最基本的作业单元，也是安全生产的重要环节。
一个安全、高效的车间不仅能保障员工的身体健康和生命安全，还能提高生产效率，减少经济损失。
因此，制定一份切实可行的车间安全生产改善提案，对于企业的长远发展至关重要。
我们需要对现有的车间安全生产状况进行全面的审查。
这包括了解车间内的操作流程、设备状况、员工操作习惯以及现有的安全管理措施等。
通过实地考察和员工访谈，我们可以发现潜在的安全隐患和不足之处。
基于审查结果，我们可以提出以下几方面的改善措施：1. 加强安全培训：定期对员工进行安全教育和技能培训，提高他们的安全意识和应急处理能力。
培训内容应包括安全操作规程、事故案例分析、急救知识等。
2. 更新安全设施：对于老旧或损坏的安全设施进行更换升级，如安装更先进的消防系统、紧急停机按钮、警示标识等。
确保所有安全设施都处于良好的工作状态。
3. 优化作业环境：改善车间内的通风、照明和清洁状况，减少职业病的发生。
同时，合理规划车间布局，确保通道畅通，减少作业中的交叉流动和潜在碰撞。
4. 强化设备管理：定期对车间内的机械设备进行检查和维护，防止因设备故障引发的安全事故。
对于高风险设备，应实施特殊的管理措施，如锁定/挂牌制度。
5. 建立安全监督机制：设立安全监督小组，负责日常的安全检查和隐患排查。
鼓励员工参与安全管理，发现问题及时上报，并采取有效措施进行整改。
6. 完善应急预案：制定详细的应急预案，包括火灾、爆炸、化学泄漏等各种可能的紧急情况。
定期组织应急演练，确保员工熟悉逃生路线和应急操作。
7. 强化责任意识：明确各级管理人员和员工的安全生产责任，实行奖惩制度，对于遵守安全规定的行为给予奖励，对违反安全规定的行为进行处罚。
提案的实施需要得到企业高层的支持和充分的资源投入。
只有将安全生产作为企业文化的一部分，才能真正做到预防为主，防患于未然。
精益提案培训心得体会范文
时光荏苒，转眼间参加精益提案培训已近尾声。
在这段时间里，我深刻体会到了精益管理的内涵和价值，对如何运用精益思想进行提案改善有了更为清晰的认识。
以下是我对这次培训的心得体会。
首先，我认识到精益提案的重要性。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争优势，就必须不断优化生产流程，提高生产效率。
而精益提案正是实现这一目标的有效途径。
通过精益提案，我们可以识别出生产过程中的浪费环节，提出针对性的改进措施，从而降低成本、提高产品质量和客户满意度。
其次，培训中老师详细讲解了精益提案的步骤和方法。
从问题识别、原因分析、解决方案制定到实施与评估，每一个环节都至关重要。
在问题识别阶段，我们要善于发现生产过程中的异常现象，找出影响效率和质量的关键因素。
在原因分析阶段，我们要运用“5Why”等工具，层层剖析问题根源。
在解决方案制定阶段，我们要结合实际情况，提出切实可行的改进措施。
在实施与评估阶段，我们要对改进效果进行跟踪和评估，确保提案取得实效。
在培训过程中，我还学到了一些实用的工具和方法。
例如，价值流图可以帮助我们清晰地了解生产过程中的信息流动和物料流动，找到浪费的源头；标准化作业可以帮助我们规范操作流程，提高工作效率；5S活动可以帮助我们营造整洁、有序的工作环境，减少寻找物品的时间。
此外，培训还强调了团队合作的重要性。
在实施精益提案的过程中，我们需要跨部门、跨岗位的协作，共同解决问题。
只有团队成员之间相互信任、相互支持，才能确保提案的顺利实施。
通过这次培训，我对精益提案有了更为全面的认识，以下是我的一些体会：1. 精益提案不是一蹴而就的，需要我们持续关注生产现场，善于发现问题，勇于提出改进方案。
2. 在实施精益提案的过程中，我们要注重团队协作，发挥每个人的优势，共同推动改进。
3. 精益提案不是目的，而是手段。
我们要以提升企业核心竞争力为目标，将精益思想融入到日常工作中。
4. 要持续改进，不断优化生产流程，提高生产效率，为企业创造更大的价值。
生产车间安全改善提案
生产车间安全改善提案
《生产车间安全改善提案》
为了确保生产车间的安全性，我们提出以下几点改善措施：
第一，完善安全生产管理制度。
建立健全的安全管理制度和规章制度，明确工作人员的职责和权限，对生产过程中可能存在的安全隐患进行全面排查和管理，确保生产设备和作业环境的安全性。
第二，加强员工安全教育培训。
定期组织安全培训，提高员工的安全意识和应急处理能力，加强对生产操作规程的培训，确保员工能够正确、规范地进行生产作业。
第三，配备应急救援设备。
在生产车间中配备必要的消防器材、急救药品和紧急救援设备，保障生产过程中出现意外时能够迅速展开救援和处理。
第四，加强现场安全巡查。
定期开展生产车间的安全巡查和隐患排查，及时发现和解决可能存在的安全隐患，确保生产现场的安全性。
第五，建立安全奖惩机制。
对于安全工作中表现突出的员工给予奖励，并对违反安全规定的行为进行严肃处理，以此促进员工的安全意识和责任感。
通过以上几点改善措施的实施，我们相信可以有效地提高生产
车间的安全性，保障员工和设备的安全，提高生产效率和产品质量。
希望领导能够重视并支持我们的提案，一起为生产车间的安全改善努力。
PIE作业改善培训课件
作业余裕（3%）：作业时间的浪费（包括设备、治具、计 量仪器、零件突发问题或非周期性问题导致的时间延迟；
生理余裕（4%）：上洗手间、擦汗、喝水及其他生理时间 ；
疲劳余裕（3%）：作业中固有的用于恢复体力的时间（可
以根据作业环境、作业强度做适度调整）
33
PTS法介绍
PTS法（Predetermined Time Standard）预订标准时间法
（5W2H）
Who What
谁执行、操作 做什么
How How much
如何做 花费多少钱
6
合盖缝大分析举例
人员 设备
物料
方法
思维广度（4W1E)
Man Machine Material Method
环境 Environment
气温、适度、工作氛围 员工的作业方法有没有问题 是否来料本来就不良 有没有因为设备问题而引起合盖缝大的 作业员本身有没有问题？生病、情绪不稳定、心里有事、想离职等等
装饰件
设备熔
接4S
装配上盖和装饰件
3
左手取出完成品
4 右手将装配组件放到熔接设备上
合计本工序标准时间 原来工序标准时间 作业效率提高了
类别 手工作业 手工作业
手工作业 手工作业 手工作业
标准时间 0.645S 0.43S
0.645S 0.516S 0.258S
4.77S 18.48S
287%
26
设定标准时间
指的是将人所能进行的全部动作 分解为基本动作，按照动作的性 质、条件分类，使其符合事先设 定好的时间值的方法；
34
PTS法基本原理
人可以控制的作业动作都可以细分为PTS 法中的基本动作；
各种基本动作在一定条件下，不论在何 时何地发生，都带有一定的时间值；
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也叫精益两栖：有跨部门 推广和整合能力
授予：加入精益生产的 部长及升级者、指导人 员
也叫精益信天翁：可以全 局的引导、推广、资源支 授予：副总、升级者 持
也叫精益大脑：公司精益 生产的精神、方向的指引 者
授予：总经理、董事长 、升级者
也叫精益之神：整个光学 行业指导支持者
授予：升级者
升级原则
授带人
升级原则：最初为空白红色腕带，提出一
为最终决议。
3.稽查
提案办法奖励方式为奖金作业﹐本着成本与质量双赢的 思想﹐严格管控提案之有效性﹑评分等级合理性﹑CD金额 真实性﹑作业流程规范化﹐IE处不定期进行稽查﹐有异常者 则通过干事窗口发文通报处分。 提 无实施
案 重复性提案 主 签核流程错误 要 CD金额计算错误 缺 部门初评不合评分基准 陷 专业主管评分不合理 分 提案无佐证资料 类 报告书填写不规范
1)可以在整个集团推广使用
波及 2)可以在公司内推广使用
效果 3)适用于本部门
4)只适用于本班组(课、室)
1)全体员工共同提案
2)独自性的想法、建议
独创性 3)计划性的改善(对策)
4)单纯模仿改善
5)一般业务
1)活动难度极高
2)活动难度一般
1)付出了极大的努力
活动评价
2)一般性努力 1)改善效果长期有效
副总
以此类推
升级原则：最初为空白绿色腕带，本部门
内提案30份以上并且效益在50万以上升一 级，后面是50、100,70、200.，依此类推
副总
（指导公司内
提案50份以上并且效益200万以上升一 级，后面是100、500,150，1000，依此类
总经理
陆艳涛
2013-5-8 完成
生产四课磨边工序
1.操作员行走路线过长，一般超过5米以上需考虑 2.操作员需完成一人多机模式
陆艳涛
2013-5-19 完成
生产四课抛光工序
1.切换时，机器不指定为备用 1.操作工是等待机器操作
陆艳涛
待定 未完成
1.喷墨台制作物料台板 4 流程改善 2.手动喷墨改为脚踩喷墨
意义
授予人
也叫精益细胞：是精益生 授予：加入精益生产的 产的一个细胞组织，是精 员工、班长及初期加入 益生产的参与者、执行者 者
也叫精益扁虫：是精益生 产一个初具形态的生命 体，具有一定技能
授予：加入精益生产组 长及升级者
也叫精益爬虫：是精益生 产的一个有行动能力的生 命体，有技能和执行力
授予：加入精益生产的 课长及升级者
2)改善效果短期有效
1)自己实施
2)他部门实施
权重 等级分 评价分
30
26-29
30
21-25 16-20
11-15
6-10
1-5
8-10
10 3-7
1-2
11-15
15
7-10 4-6
1-3
12-15
8-11
15 4-7
3
1
6-10
1-5
3-5
30
1-2 3-5
1-2
6-10
1-5
奖励等级
等级
1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 9等 10等
提案改善作业培 训
Prepared by: ZJ KE
Date:2013-08-20
课程大纲
• 一. 现状 • 二. 办法说明 作业流程 签核流程 评分原则 CD金额计算原则 • 三.提案相关政策 • 四.如何运用基础IE知识
现状说明
球面精益项目完成情况
序 提案名称
项目管控点
1 物料配送
1.配料员一对多式提前备料 2.配料员要自发定时观察现场物料使用情况
(更好/最好) Continuously
Consistently (持续,稳定)
Cheaper (成本更低)
Easier
Delightful
(作业更容易) (工作更愉快)
IE七大手法
➢防 呆 法 ➢动 改 法
一个不忘:不忘动作经济原则
➢流 程 法
四大原则:取消/合并/重排/简化
➢五 五 法
五项作业:操作/运输/贮存/检验/等待
•改善是多余的工作吗?
•从事改善是有得还是有 失?
•为了自己,由自己进行 才是改善
•自己不想做就不是改善
•真正内心发出的为自己 的活动
•改善会使工作增加吗?
现场的主要问题-八大浪费
➢ 等待浪费 ➢ 动作浪费 ➢ 管理浪费 ➢ 制造过多浪费 ➢ 加工过多浪费 ➢ 搬运浪费 ➢ 在库量浪费 ➢ 不良修正浪费
短上下料时间
4.抛光带印子一个人完成，取消上下玻璃时间
生产四课
1.减少了工序间搬运距离，铣磨和精磨减少搬运距离约10米， 倒边减少搬运距离约8米
2.铣磨瓶颈CT约2分钟缩短到1.5分钟,效益提升 30/(120+18)=21.74%
3.抛光单轴上下料时间由20秒缩短为5秒，单轴磨时240秒，单 轴效率提升(20-5)/(240+260)=5.77%
3.喷台棚顶增加弹簧，悬挂喷枪
生产二课喷墨工序 1.无效动作时间占单元总时间10%以上
冷春松
待定 暂停
1.设备布局改善，涂保护漆，荒磨，铣磨，精
磨组成小单元生产，倒边，抛光形成小单元
5
阵列透镜 系统改善
2.试验模具材质，运用最优速度荒磨下尺寸， 减少铣磨瓶颈时间
3.抛光单人操作增加2个备用夹具，快速切换缩
升蛙一级回收上一级， 当满5蛙时，保留五蛙腕 带
升翁一级回收上一级， 当满5翁时，保留五翁腕 带
升脑一级回收上一级， 当满5脑时，保留五脑腕 带
作业流程说明
改善提案申请报告
评分基准
评价项目
评价基准 (以年为单位的预计金额)
1)60万元以上
2)51万元～不足60万元(以2万元为单位得1分)
有形 3)41万元～不足50万元(以2万元为单位得1分)
备注： • a. Cost Down金额只计算提案实施后三个月实施之效益； • b. 试产阶段的改善效益以一次性节省金额评定得分等级；其他持续性
提案Cost Down金额以月节省金额评定效益得分等级； • c. 提案改善最终Cost Down效益以评审委员会审核金额为准； • d. 对Cost Down效益有重大异议者可向提案委员会申诉，并以复审裁决
4.自动化原则
依赖人的感官进行作业容易产生失误﹐治具或夹具的运用减 少了人对于本身感官的依赖
人类五官具有的防错装置功能
• 颜色表示和识别符号﹔ • 类似零部件和材料隔离放置﹔ • 手感识别﹔ • 注意事项用大字等引人注目的方式表示﹔ • 启动警铃报警的装置﹔ • 考虑噪声水准﹑换气﹑空调等.
(二).流程法
2 设备布局
1.设备重新摆放，作业员上料行走路线为U型 2.操作员单人一般操作6/7台设备
3 快速切换
1.团队管理，两人分工完成 2.时间管理，提前准备外部工作
改善现场
产生效益/推广范围及条件
项目总负责人 项目成员 完成时间 完成情况
生产四课铣磨工序
1.操作员自己单次备料，需时间不低于完成单元批次总时间的5% 2.磨边工序已经评估，暂时不需要物料配送
个提案（项目）或参与执行提案（项目）
并且有效者，增加1豆，参与两个并且有 课长
效者增加为2豆，依此类推；当满5豆时升
入下一级别。
升级原则：最初为空白橙色腕带，个人或
本组内提案超过5份以上并且效益在10万 以上升第一级，后面是10、20；15、30，
部长
依此类推
升级原则：最初为空白黄色腕带，个人或
本课内提案数超过10份以上并且效益在20 万以上升第一级，后面是15,40,20,60；
等级分 奖项
奖励金额 备注
96以上 董事长奖 10万元-5万元
95－93 总经理奖 5万元-2万元
92－90 贡献奖 2万元-1万元
89－85 优秀奖 1万元-0.5万元
84－80
A级 0.5万元-0.3万元
79－75
B级 0.3万元-0.1万元
74－70
C级
1000元-500元
69－65
D级
500元-300元
1、轻松原则 难以辨认﹐难拿﹐难动的作业﹐易产生失误 改善：用颜色区分----容易辨认
加上把手------容易拿 使用搬运器具—动作轻松
2、简单原则 需要高度技能与直觉的作业﹐容易让人产生失误。考虑用夹 具﹐工具﹐使新人员或辅助人员也不容易出错
3.安全原则 使操作人员在无意识作业或不太注意力时候也可以保持安全
改善的目标及改善的主要 指针
Productivity ➢ 制造更多的产品
Quality ➢ 制品造 质更受欢迎的
Cost ➢ 更低廉的成本
Delivery ➢ 更短的周期
Safety ➢ 安全的工作环境
Morale ➢ 高昂的士气
Safer (更安全)
Faster (交期更短)
Accurate
(更准确) Better/Best
四﹑如何运用基础IE知识
对“改善”的理解-每天进步一点点
对“改善”的理解-参与者
•只有专业技术水平或学 历很高的人才能改善吗?
•改善本来就是从打破身 边之很小的现状开始
•改善并非需要特别的、 特殊的能力
•改善成果并非一定要求 对公司或个人有“巨大 贡献的”、“突出成绩 的”
对“改善”的理解-改善为谁而 做
指
指指
指指指
能力顺 1 2 4 6 3 5 7 8
英文打序 字键位置安排与各手指能力匹配：
德伏拉克型
标准型