核心能力模型库胜任力模型
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是用于评估个人或组织的能力和潜力的框架。
它包含六个维度，分别是：
1. 沟通能力：指个体在交流和表达方面的能力，包括口头和书面表达能力、倾听能力以及非语言交流能力。
2. 自我管理：指个体能够主动管理自己的情绪、行为和思维，掌控自己的情绪和反应。
3. 创新思维：指个体具有新颖、独特和富有创造性的思维方式，能够提出新的想法和解决问题的方法。
4. 团队协作：指个体在团队中能够与他人合作、共同完成任务和达成共识，同时遵守团队规则和道德准则。
5. 适应能力：指个体适应不同环境和变化的能力，包括适应新的工作环境、应对紧急情况等。
6. 领导力：指个体具有影响他人、引导他人和管理他人的能力，能够激励他人并达成共同目标。
以上六个维度构成了胜任力模型的核心，通过对这几个方面进行评估，可以帮助个人和组织了解自己的能力和不足之处，进而制定有效的提升计划。
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胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库1. 领导力- 战略思维能力- 团队管理能力- 目标设定和达成能力- 决策能力- 沟通和协调能力2. 沟通能力- 口头表达能力- 书面表达能力- 语言表达能力- 人际交往能力- 听取和理解能力3. 团队协作能力- 合作和协调能力- 团队建设能力- 促进和维护团队关系的能力- 分配和协调工作的能力- 共享知识和经验的能力4. 创新能力- 主动思维和行动能力- 解决问题能力- 需求分析和创意能力- 运用科技和信息的能力- 推动变革和创新的能力5. 自我管理能力- 自我策划和目标设定能力- 管理时间和资源的能力- 自我激励和执行能力- 学习和发展的能力- 压力管理和适应能力6. 问题解决能力- 逻辑思维和分析能力- 检测和解决问题的能力- 判断和决策能力- 执行解决方案的能力- 评估和反馈的能力7. 客户导向能力- 理解客户需求和期望的能力- 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力- 建立长期的合作关系的能力- 沟通和处理客户投诉的能力8. 经营能力- 商业意识和洞察力- 财务和成本管理能力- 项目管理和执行能力- 数据分析和决策能力- 市场营销和销售能力9. 职业道德和行为- 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力- 尊重他人和保护他人权益的能力- 诚实和透明的沟通能力- 接受反馈和改进的能力10. 技术能力- 掌握专业知识和技能的能力- 运用技术工具和软件的能力- 跨功能和跨领域的技术应用能力- 学习和适应新技术的能力- 故障排除和问题解决的能力。
仓储岗位胜任力模型
仓储岗位胜任力模型
仓储岗位胜任力模型是针对仓储岗位的工作要求和能力要求进行分析和评估的模型。
它主要包括以下几个方面的能力要求：
1. 知识和技能：包括仓储管理知识、货物分类和存储技巧、仓库设备操作技能等方面的知识和技能。
2. 沟通能力：仓储岗位需要与供应商、客户和其他部门进行沟通协调，因此需要具备良好的口头和书面沟通能力。
3. 组织能力：仓储岗位需要对货物进行分类、存储和安排，需要具备良好的组织能力和时间管理能力。
4. 解决问题能力：仓储岗位可能会遇到货物损坏、缺货等问题，需要能够及时解决问题并采取相应的措施。
5. 团队合作能力：仓储岗位需要与其他团队成员合作完成工作，需要具备良好的团队合作能力和协调能力。
6. 安全意识：仓储岗位需要遵守仓库的安全规定，保证货物和人员的安全，需要具备良好的安全意识和操作技能。
7. 抗压能力：仓储岗位可能会面临工作压力和紧急情况，需要具备良好的抗压能力和应对能力。
通过对这些能力要求进行评估，可以匡助企业招聘和选拔适合的人材，同时也可以匡助员工了解自己在仓储岗位上的优势和不足，进一步提升自己的能力。
hr胜任力模型的核心能力
hr胜任力模型的核心能力
HR胜任力模型的核心能力主要包括以下几个方面：
1. 业务能力：HR需要具备扎实的业务能力，包括对企业运营、市场环境、产品服务等各个方面的深入理解。
只有了解企业的业务，才能更好地为业务部门提供支持。
2. 沟通能力：HR需要具备出色的沟通能力，能够与不同部门、不同层级的人员进行有效沟通，理解他们的需求和期望，并能够清晰、准确地传达自己的观点和想法。
3. 组织协调能力：HR需要具备强大的组织协调能力，能够有效地组织和管理团队，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效进行。
4. 解决问题的能力：HR需要具备解决问题的能力，能够独立思考、分析问题，提出有效的解决方案，并能够迅速应对各种突发情况。
5. 学习能力：HR需要具备持续学习的能力，不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和公司业务需求。
以上是HR胜任力模型的核心能力，当然还包括其他方面的能力，如领导力、团队合作能力等。
这些能力都是HR 在工作中需要具备的重要素质。
浅谈胜任力模型_图文
• 3.基于胜任力模型的薪酬体系
随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁
平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个 工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共 同协作，共同对团队绩效负责，工作说明书由原来细致地 规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任 务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了 以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬 体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想。在这种 薪酬体系下，员工的能力可以全面提升，适应多种工作的 要求，个人的职业生涯发展途径更多，工作内容更加丰富 。企业也可以对工作进行活安排，压缩编制，充分发挥 每个人的潜力，降低人员成本。
以公司为家，事业心较重， 对于自己、部门的工作，甚 至公司未来的发展方向等问 题主动思考，并以此为己任 ，感到自己身负责任重大。
创新学习：自主学习，寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进。
缺少灵活思维，在工作中较少 习惯运用现有的方法与步骤
发挥创造性的价值。
思考处理问题。
具有创新意识，努力并积极 地寻找能够指导实践的新技 术、新方式、新方法。
4.岗位胜任力模型举例
通用胜任能力 ： 成就导向 自信 培养他人 灵活性 沟通 监督能力 主动性 成本控制意识
核心胜任能力 ： 责任心 学习创新 服务意识
诚信正直理解 理解尊重 主人翁意识
核心胜任能力
通用胜任能力 专业胜任能力
机械事业部零件调度胜任力模型
专业胜任能力 ： 应变能力 执行力 协调能力 成本意识 计划能力 监督能力
二、胜任力模型
• 胜任力模型，是企业管理方法。在一个组织中，不同岗位 的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在 不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工 的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定 的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型 ”(competency model)。
胜任力模型
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工 作 技 能
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
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本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
及时提出问题。
行为示：1．抓住对质量负责的员工。
2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
影响力（INFLUENCE）说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。
一级运用直接说服法：以试图产生影响。
呈现合理的论据、数据和具体的实例。
并清楚地组织事实与论据。
行为示：1．清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。
2．运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致围与利益等进行说服。
3．提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。
二级用行动或语言引起别人的兴趣和同意。
预测你的语言或行动将会造成何种影响。
行为示：1．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。
2．预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。
3．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。
4．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。
三级采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。
行为示：1．运用新的宣介吸引听众。
2．开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。
3．使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。
结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。
行为示：1．游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。
2．通过确保他们的参与。
3．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。
预期应对能力（INITIATIVE）一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。
当事情进展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示：1．采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2．表现出高度的毅力以确保按要现目标。
3．受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：。
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
行为示：1．在事情变得被动前行动。
2．在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3．迅速采取行动解决当前问题。
三级引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示：1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2．提醒别人意识到问题所在。
3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。
推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。
建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示：1．通过预测组织外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5年的战略定位。
2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力（JUDGMENT）一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。
客观估计形势。
行为示：1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3．保持客观。
二级做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。
中等风险水平。
行为示：1．决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2．决策时考虑到方方面面。
三级做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示：1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。
考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示：1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
一级倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示：1．运用非言语信号证明你在注意倾听。
（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3．准确地记住和记录有关事实。
二级主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。
提出问题来检验你是否理解正确。
引发交流。
行为示：1．总结主要观点或问题。
2．提出疑问以检验假设。
3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
三级适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示：1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2．对对方的情绪、感受表示同情。
3．理解别人的观点和感受。
4．积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
四级对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。
然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3．总结或阐明讨论容时，向别人点明对方潜在的心态。
组织活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）一种能了解和掌握自己组织部或其它组织的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。
一级了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。
行为示：1．了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。
2．有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。
3．通过对正式组织结构的认识来运作事情。
二级了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织部的关键性人物及对其有影响的人物。
行为示：1．利用自己组织有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
2．利用其它组织有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
3．利用客户组织有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
三级了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规自己的行为。
了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。
行为示：1．计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。
2．体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。
3．具体体现对业务一线的文化认识。
四级了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。
行为示1．策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。
2．计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。
3．对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。
项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
一级计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。
预算准时间，高效利用资源和精力。
行为示1．高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。
2．排好每天/每周必须完成的关键工作顺序。
3．计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。
二级管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。
行为示1．确保计划有清晰的目标与里程碑。
2．利用程序、系统有效管理项目。
3．设计合理的行为顺序。
三级管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。
确保每组计划得以完成。
行为示1．将商业战略转化为可操作的目标。
2．在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。
3．引导有效的计划回顾。
4．确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
四级参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。
为可能影响组织战略的突发事件准备对策。
行为示1．创立跨越部门组织界限的项目的战略计划。
2．创立或执行对业务有重大影响的计划。
3．确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。
积极主动性（PERSONAL DRIVE）驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
一级努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。
行为示1．弄清客户、经理、同事期望的标准。
2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
3．在期限之实现公认的目标。
二级建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
行为示1．获得优于已定期望的结果。
2．承担比以前更复杂更困难的目标。
3．定期识别出优于最初计划/标准的机会4. 提前获得高质量成果。