公司战略与风险管理完整(第六章)ppt课件
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《公司战略与风险管理》课件
A：Attainable，目标具挑战性， 具可达性 R：Relevant，目标与使命一致 T：Time-based，目标必须具有 明确的截止期限
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点， 是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
2013年1月9日星期三 18
企业使命和目标的层级结构：
使命 目标 战略
2013年1月9日星期三
10
战略层 次
战略的特点
应注意的问题 职能战略的关键作用体现在： （1）职能战略是保证公司战 略和业务单位战略成功的基础 ； （2）各项职能的发挥为企业 制定战略提供条件。 职能战略的制定者是职能部门 管理层。
职能战略是指企业中的各 职能部门制定的指导职能 活动的战略，描述了在执 职能战 行公司战略和业务单位战 略 略的过程中，企业中的每 一职能部门所采用的方法 和手段。
13
检验战略 应用相 是否与企 关性检 业及其作 验 业的现状 相关。
2013年1月9日星期三
检验层 面
释义
检验内容
优秀的战略在于原创性，但 原创性检验 要避免偏离主题。
从学术角 考察战略对实现企业目标的 度严谨地 目标性检验 帮助程度。 思考战略 学术严 良好的战略要有一定的灵活 的原创性、 灵活性检验 性以适应变化着的环境。 谨性检 思维的逻 验 辑性和方 逻辑一致性 战略应以清晰且合乎逻辑的 检验 方式表达。 法的科学 性。 战略所含风险及所需资源应 风险和资源 与企业总体目标一致，应是 检验 合理的、可以接受的。
战略层 次
战略的特点
应注意的问题
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单 单位”被赋予一定的战略 位战略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点， 是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
2013年1月9日星期三 18
企业使命和目标的层级结构：
使命 目标 战略
2013年1月9日星期三
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战略层 次
战略的特点
应注意的问题 职能战略的关键作用体现在： （1）职能战略是保证公司战 略和业务单位战略成功的基础 ； （2）各项职能的发挥为企业 制定战略提供条件。 职能战略的制定者是职能部门 管理层。
职能战略是指企业中的各 职能部门制定的指导职能 活动的战略，描述了在执 职能战 行公司战略和业务单位战 略 略的过程中，企业中的每 一职能部门所采用的方法 和手段。
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检验战略 应用相 是否与企 关性检 业及其作 验 业的现状 相关。
2013年1月9日星期三
检验层 面
释义
检验内容
优秀的战略在于原创性，但 原创性检验 要避免偏离主题。
从学术角 考察战略对实现企业目标的 度严谨地 目标性检验 帮助程度。 思考战略 学术严 良好的战略要有一定的灵活 的原创性、 灵活性检验 性以适应变化着的环境。 谨性检 思维的逻 验 辑性和方 逻辑一致性 战略应以清晰且合乎逻辑的 检验 方式表达。 法的科学 性。 战略所含风险及所需资源应 风险和资源 与企业总体目标一致，应是 检验 合理的、可以接受的。
战略层 次
战略的特点
应注意的问题
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单 单位”被赋予一定的战略 位战略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
公司战略与风险管理课件(PPT 64页)
• （6）该模型对产业竞争力构成要素考虑不全面。 ·哈佛商学院教授大卫·亚非：任何一个产业 内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合 一起使用）的产品或服务业务。
• 在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分 互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构， 包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象， 提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争 程度。多？专？多？ · 随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促 进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑 式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打 印机与墨盒）等策略。
• 『正确答案』BCD 『答案解析』进入航空业需要大量的资本 投入，可以有效抵御潜在的新进入者威胁， 因此会产生有利影响。航空产业的行业增 长率开始处于下降趋势，意味着行业增长 速度变慢，业内竞争会日趋激烈，不利于 该公司获得行业竞争优势。选项C廉价航空 公司兴起，使得机票价格大幅降低，以及 选项D替代品的出现造成需求下降都会使得 业内竞争激烈，不利于该公司竞争优势的 形成。
结构性障碍
决定进入壁垒高度 的主要因素
现有企业对关键资源的控制（表现为对 资金、专利或专有技术、原材料供应、 分销渠道、学习曲线等资源及资源使用 方法的积累与控制）
现有企业的市场优势（品牌优势、政府 政策）
行为性障碍 限制进入定价（降低价格）
（或战略性障碍）进入对来自领域 —— 围魏救赵干中学
2009 2010 2011 2012
『正确答案』C 『答案解析』从产业环境角度分析，产品生命周期可以分为导 入期、成长期、成熟期和衰退期，从国际生产要素的组合角度 分析，产品生命周期可以分为创新阶段、成熟阶段和标准化阶 段，所以选项A、B错误。波特的产品生命周期总结了常见的关 于产业在其生命周期中如何变化以及它们如何影响战略的预测， 选项D的说法不正确。
发展战略--注册会计师辅导《公司战略与风险管理》第六章讲义6
正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)中华会计网校会计人的网上家园注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第六章讲义6发展战略二、发展战略《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》所称发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
（一）制定与实施发展战略需关注的主要风险（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
（二）内部控制要求与措施1.发展战略的制定（1）企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。
（2）企业应当根据发展目标制定战略规划。
（3）企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
（4）董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。
企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
2.发展战略的实施（1）发展战略的分解（年度工作计划，全面预算）（2）发展战略的宣传（发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工）（3）监控——战略委员会（4）调整——按照规定权限和程序三、人力资源《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》所称人力资源，是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。
政治路线确定之后，干部就是决定的因素——毛泽东（一）人力资源管理需关注的主要风险（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。
——企业决策层和执行层的高管人员（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。
公司战略与风险管理-课件12583
区别
战略管理
运营管理
企业战略依据其影响区域和职能可划分为 三个层次：
战略层 次
战略的特点
应注意的问题
公司战 略
2020/5Leabharlann 22又指对出略略是和的称为企的。的企控最企实业长它全业制高业现未期是局最企行总企来性统性高业动体业发和筹指管的纲战总展总各导理一领略体方体项纲层切。目向性分领指行，标作战战，导为是，（使发市策（管事高人1命展场。2理会级员））和计决层成管。公公目划策制员理司司标、以定、人战战、整及，总员略略企体其包经和规由业的他括理相定企宗产重及关C了业E旨品大其专O企最、及或决他业业高董 9
设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要
将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一
2020/5/22 种威胁竞争对手的计策。
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模式 （Patt ern）
战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体 行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无 论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就 有事实上的战略。
其战略变化过 程是零散的、 直观的。
依照自己的愿望 行事，很不现实；
（2）缺乏必要 的战略计划，不 利于分配资源；
的管理流程。
（3）可能使企
业陷入混乱。
2020/5/22
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八、战略管理（了解）
（一）战略管理与运营管理
“战略管理”一词最早是由伊戈尔·安索夫在1972年提出的。它是一种崭新的管
理思想和管理模式。
2020/5/22
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检验层 面
释义
检验内容
原创性检验
优秀的战略在于原创性，但 要避免偏离主题。
从学术角 度严谨地
《公司战略与风险管理》课件
职能战略是指企业中的各 职能部门制定的指导职能 活动的战略，描述了在执 职能战 行公司战略和业务单位战 略的过程中，企业中的每 略 一职能部门所采用的方法 和手段。
2019年2月5日星期二
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图1-1总结了企业内各层次战略以及在支持公司战略 方面的有效性
2019年2月5日星期二
图1-1 企业战略的结构层次
战略业务单位的优势在于能够 在不同的类似业务中找到适合 自己的战略，若企业只经营某 一特定产品，在某一特定市场 中开展业务，那么公司战略和 业务单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是事业 部门管理层。
2019年2月5日星期二
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战略层 次
战略的特点
应注意的问题 职能战略的关键作用体现在： （ 1 ）职能战略是保证公司战 略和业务单位战略成功的基础 ； （ 2 ）各项职能的发挥为企业 制定战略提供条件。 职能战略的制定者是职能部门 管理层。
2019年2月5日星期二
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Байду номын сангаас
Google 公司长期坚守的信念是：工作赋予挑战，挑战带来快乐。 Google 公司重视团队成绩，并以促成公司全面成功的个人成就为 荣。公司对活力四射、热情洋溢的员工们寄予厚望，他们背景不同， 却为工作、娱乐和生活赋予了非凡的创意。员工的工作氛围非常轻 松，在排队等咖啡的过程中、小组会议上或健身房中，新的想法不 断涌现，并以令人目眩的速度在彼此之间交流、测试，然后投入实
四、企业的使命（重点）
（一）企业的使命
使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，
也是企业的根本任务或其存在的理由。
一 般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使
公司战略与风险管理
第１章
战略与战略管理
本章学习目标
1.描述战略管理的发展过程 2.定义战略、战略管理和战略管理过程 3.描述使命、愿景和目标,讨论其价值 4.解释战略变革为何受到阻碍以及如何克服这些阻碍
第一章 战略与战略管理
第一节 战略管理的兴起与发展 第二节 公司战略的基本概念 第三节 公司战略管理
第一节 战略管理的兴起与发展
三、以资源和能力为基础的资源基础理论与核 心能力理论
• 资源基础理论： 1.每个组织都拥有自己独特的资源和能力,这是组织利润的源泉和制
定战略的基础; 2.在同一产业中竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力; 3.资源不能在组织间自由流动,正是这种资源的差异性构成了企业竞
争优势的基础。
三、以资源和能力为基础的资源基础理论与核 心能力理论
二、SWOT分析法的应用
(1)增长型战略(SO):该战略是利用公司的内部优势把握外部机会。 (2)多种经营战略(ST):该战略是利用企业的优势,回避或减少外部威胁的冲击。 (3)扭转型战略(WO):该战略旨在借助外部机会弥补内部劣势。 (4)防御性战略(WT):该战略是一种弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性策略。
一、战略管理理论 二、竞争战略理论 三、资源基础理论 四、核心能力理论
一、以环境分析为基础的战略管理理论
• 核心思想： 1.企业战略的基点是适应环境; 2.企业战略的目标在于提高市场占有率并盈利; 3.企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。
二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
• 核心思想： 1.企业的盈利能力取决于其选择的竞争战略； 2.产业结构永远是建立竞争战略的基础; 3.五力模型是有效的分析工具。
（二）战略变革的原因：企业战略滞后、日益复杂的环境、来自利 益相关者的压力、企业复杂系统的制约、企业成长阶段的转换。
战略与战略管理
本章学习目标
1.描述战略管理的发展过程 2.定义战略、战略管理和战略管理过程 3.描述使命、愿景和目标,讨论其价值 4.解释战略变革为何受到阻碍以及如何克服这些阻碍
第一章 战略与战略管理
第一节 战略管理的兴起与发展 第二节 公司战略的基本概念 第三节 公司战略管理
第一节 战略管理的兴起与发展
三、以资源和能力为基础的资源基础理论与核 心能力理论
• 资源基础理论： 1.每个组织都拥有自己独特的资源和能力,这是组织利润的源泉和制
定战略的基础; 2.在同一产业中竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力; 3.资源不能在组织间自由流动,正是这种资源的差异性构成了企业竞
争优势的基础。
三、以资源和能力为基础的资源基础理论与核 心能力理论
二、SWOT分析法的应用
(1)增长型战略(SO):该战略是利用公司的内部优势把握外部机会。 (2)多种经营战略(ST):该战略是利用企业的优势,回避或减少外部威胁的冲击。 (3)扭转型战略(WO):该战略旨在借助外部机会弥补内部劣势。 (4)防御性战略(WT):该战略是一种弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性策略。
一、战略管理理论 二、竞争战略理论 三、资源基础理论 四、核心能力理论
一、以环境分析为基础的战略管理理论
• 核心思想： 1.企业战略的基点是适应环境; 2.企业战略的目标在于提高市场占有率并盈利; 3.企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。
二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
• 核心思想： 1.企业的盈利能力取决于其选择的竞争战略； 2.产业结构永远是建立竞争战略的基础; 3.五力模型是有效的分析工具。
（二）战略变革的原因：企业战略滞后、日益复杂的环境、来自利 益相关者的压力、企业复杂系统的制约、企业成长阶段的转换。