组织行为学(第二版)

《组织行为学》（第二版）2011年4月考试考前练习题

一、辨析题练习

1.群体凝聚力越高，生产率就越高。

2.工作设计的理念由最初的工作专业化转为现在的工作丰富化。

3.交易型领导与变革型领导理论与领导—成员交换理论是一回事。

4.员工的工作满意度越高，工作绩效就越高。

5.组织政治行为是组织绩效的大敌，要坚决压制。

6.人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。

7.高成就需要者一定会成为一个优秀的管理者。

辨析题参考答案：

1.群体凝聚力越高，生产率就越高。

解答:

错误。

首先，内聚力高既是高生产率的起因，又是结果。群体成员之间的友好关系有助于降低紧张情绪，提供一个顺利实现群体目标的良好环境。顺利地实现群体目标，以及群体成员作为成功群体的一份子的感觉，有助于提高群体成员对群体的忠诚感。反过来，群体取胜会强化友谊关系，提高内聚力，也就是说，成功的绩效导致成员间吸引力的提高。其次，二者的关系受群体绩效规范的影响。如果群体的绩效规范比较高（比如，高产出、高质量、积极与群外员工合作），那么内聚力高的群体就比内聚力低的群体生产率高。但如果一个群体的内聚力很高，绩效规范却很低，群体生产率通常比较低。如果群体内聚力低，但绩效规范高，群体生产率比较高，不过比不上内聚力和绩效规范都高的群体。如果内聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低于一般水平。因此，该判断错误。

2.工作设计的理念由最初的工作专业化转为现在的工作丰富化。

解答:

正确。

工作设计理念的发展，经历了三个阶段，第一阶段：工作专业化（19世纪初—20世纪40年代），第二阶段，工作的轮换和扩大化（20世纪40—60年代）；第三阶段，采用现代的方法（20世纪60年代至今）。这种现代的方法主要是把工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化。因此该判断正确。

3.交易型领导与变革型领导理论与领导—成员交换理论是一回事。

解答:

错误。

交易型领导与变革型领导理论的核心思想是把领导分为交易型和变革型；交易型领导是指领导以下属所需要的报酬来换取自己所需要的下属的努力和绩效；变革型领导是指领导者

通过改变下属的动机和价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。领导—成员交换理论的核心思想是把下属分为圈内人和圈外人。那些和领导者关系亲密的下属被称为圈内人，其他人则属于圈外人，圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。所以交易型领导与变革型领导理论与领导—成员交换理论不是一回事，该判断错误。

4.员工的工作满意度越高，工作绩效就越高。

解答:

错误。

工作满意度与工作绩效之间并不存在简单而直接的联系。1972 年，格林对有关争论作综合述评时提出，关于工作满意度与工作绩效之间的关系实际上存在三种主要观点：①满意度为因。提出此观点的是20 世纪30 年代的"人际关系学派"。但他们并未能获得工作满意度与工作绩效之间存在因果关系的证据。②绩效为因。劳勒和波特认为，工作绩效不同会带来不同的报酬，进而产生不同的满意度水平。③第三变量为因。切尔林顿等人认为，工作满意度与工作绩效两者同为另一变量的函数，即工作满意度与工作绩效之间并无固有关系。尽管如此，有几点结论已经得到证明：满意感虽不能直接带动绩效的改善，但可降低缺勤率与离职率；按现有绩效的高低发放相应的奖酬，肯定能改善随后的绩效。可见，该判断错误。

5.组织政治行为是组织绩效的大敌，要坚决压制。

解答:

错误。

组织政治行为在某些方面对组织也会产生积极影响。在组织内部，权力可以节约成本，权威、理念作为整合力量渴望对员工行为实施影响以达到协调配合及意见趋同；有助于打破组织中一系列非正式的、隐含的长期合约及员工的"组织化依赖"，政治有助于打破"核心僵化"的状态。另外，组织政治变革具有创造性，它可以破除僵化的、停滞的组织特征，建立起全新的组织结构、权力同盟及决策技术和模式。同时，适当的政治技巧会营造和谐、信任、合作的工作氛围。

6.人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。

解答:

正确。

岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足，随着文化教育和经济发展水平的提高，人们的需求层次提高了，除了一定的经济收益外，他们希望在自己的工作中得到锻炼和发展，对工作质量的要求也更高了。因此该判断正确。

7.高成就需要者一定会成为一个优秀的管理者。

解答:

错误。

高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。但在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定会成为一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。因此，高成就需要者并非在任何情况下都会成为一个优秀的管理者，该判断错误。

论述题练习

1.试析非正式群体的特征和作用，并谈谈在组织中如何有效利用和改造非正式群体。

2.弗罗姆的期望理论的主要内容是什么？如何应用在管理实践上？

3.在组织管理中，管理者应如何处理员工的能力差异？

论述题参考答案：

以下答案只给出了答题要点，学生要结合教材，查找相关内容，积极思考、扩充题目答案。

1.试析非正式群体的特征和作用，并谈谈在组织中如何有效利用和改造非正式群体。

解答:

非正式群体是组织中没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情感色彩，他们可能是因为住得近、有共同的兴趣、能互相满足需要而结成伙伴。

非正式群体对正式群体有积极的、正面的影响，主要表现在：①它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式群体的稳定；②可以用来作为改善正式群体信息沟通的工具。

非正式群体的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式群体构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。

非正式群体虽有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以适当的运用，亦可产生以下的优良效果：

①弥补不足——任意一个正式群体无论其政策与规章如何严密，总难巨细无遗，非正式群体可与正式群体相辅相成，弥补正式群体的不足。

②协助管理——正式群体若能得到非正式群体的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。

总之，非正式群体的存在，并非全是有弊无利，在于如何运用。管理者若能体会其所发生的影响，设法找寻那些具有影响力的非正式领袖，使之与组织目标相结合，会产生良好的功用。

2.弗罗姆的期望理论的主要内容是什么？如何应用在管理实践上？

解答:

期望理论论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才能高，激励水平取决于期望值和效价的乘积。激励水平的高低表明了动机的强烈程度，即被激发的工作动机的大小，也是为达到高绩效而做的努力程度。期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。效价是指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为奖酬的价值大小，是指个人对特定结果的情绪指向，即对特定结果的爱好强度。简单地说，一个人的努力大小是达到目的的期望值和该目的的效价的函数。

影响激励水平的因素还有关联性、结果绩效和报酬、能力和选择。

期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面：①人们可以自觉地评价自己努力的结果

（绩效）和自己绩效的结果（报酬）。②一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。③报酬必须紧密地、明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励必须随个人的绩效而定。

具体说，应该从以下几个方面着手：

①树立目标，激发期望心理。在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标。

②运用期望值调动积极性。了解、掌握人的期望概率值，有针对性地进行工作，是防止挫伤及消极因素，调动积极性的重要环节。

③把人的期望方向引导到正确轨道上来。

3.在组织管理中，管理者应如何处理员工的能力差异？

解答:

能力是个体从事各种活动、适应生存所必需且影响活动效果的心理特征的总和。每个人都有自己的能力结构，都有各自的长处和短处。因此，对管理者而言，重要的是应了解每个人能力差别和特长，使每个人的能力在工作中得到最大发挥。

①注意员工能力与工作的匹配。为了达到高工作绩效，需要考虑两方面的问题：一是员工具有怎样的能力倾向，二是某种特定工作的完成需要具有怎样能力倾向的人。

②注意组织中能力类型差异的互补。在安排员工工作时，应考虑到他们能力的互补和促进的问题。不同能力类型的人相互搭配和协调，用其所长，避其所短，取长补短，可以提高组织的工作效率。

③注意发挥员工的能力。为了提高管理的有效性，管理者要帮助员工全面认识自己的能力，并定期进行培训，提升员工的能力，并注意充分发挥个人的工作经验与能力。

案例分析题练习

案例一：大连三洋制冷公司的企业文化建设

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业文化建设，是企业可持续发展的一个重要因素。大连三洋制冷有限公司在成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各个方面：有的员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生，还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。在这种情况下，三洋制冷公司借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法，做好员工的思想工作，就是做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并制定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过他们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到公司的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，三洋制冷公司通过培训，在教育和规范员工的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到公司的管理和工作中去，使员工与公司的价值观达到一致。

如何把国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施，这就离不开企业文化建设。企业文化建设既是企业管理的基础，又是企业管理的灵魂。员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位自我改善，有效地实现个人的价值，把个人的价值和个人的发

展有效地融入到公司的发展当中。在生产现场、两万多平方米的生产面积、165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和企业文化的运行，使得员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们既是生产者，又是产品质量的保证者和确认者。通过企业文化建设，三洋制冷公司也建立了质量管理体系，并使之得到有效运行。

通过企业文化建设，进而带动起企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而回归到员工的高收入上。这是三洋制冷公司认可员工价值的一个充分体现。

问题：1．结合案例，谈谈组织文化的作用。

2．分析大连三洋制冷公司的组织文化是如何实施的？

3．结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

案例二：从同事到主管

杰瑞、鲍勃和林达有共同的地方——他们在各自的组织中都晋升到了管理岗位，并且每个人都发现这一晋升是一种挑战。

杰瑞在纽约的Glazier Group饭店工作，被晋升为伙食供应主管。晋升之后，她发现一切都变了。她再也不能参与到八卦讨论中，也不能对姗姗来迟的员工搞怪地耸耸肩。她发现这个新的角色令人沮丧。"起先，我就像一个到处冲撞他人的推土机，别人并不能接受这些。我忘了我的朋友也处于过渡的过程中。"她承认这种风格疏远了那些与她共事的人。

鲍勃是加利福尼亚地区IBM公司的技术经理。他说，从初级程序员晋升为管理人员之后，他感到迷茫。"突然要给同伴指示还是有点挑战的，因为前一天你还是他们中的一员。你小心翼翼，不想去冒犯任何人。走进一个房间的时候会感到很奇怪，整个谈话也都变了。当你成为老板时，人们不愿意与你开诚布公。"

林达现在是美国马里兰州巴尔的摩地区Medex Insurance Services公司的经理。刚到公司时，她是一名客服代表，后来在一系列的晋升过程中她不断地超过同事。她快速的晋升也带来了问题。她说："同事们会说'噢，重要人物来了。'只有上帝知道他们会在背后说我什么。"

问题：1．很多新管理人员在选择正确的领导风格时会犯错。你认为为什么会这样？

2．该案例对领导和领导培训有什么启示？

3．哪种领导理论可以帮助新的领导者应对这一转变？

案例三：世卓公司

世卓公司是一家生产特殊仪器的中美合资企业，位于珠海经济开发区，成立近十年了。公司技术上在本行业中处于比较领先的地位，规模较大，职工近200人。公司在美国总公司经理的领导下管理比较松，但在质量上面十分苛刻。两年前，美国经理被调回了美国，世卓公司由中方管理人员陈厂长接手，基本延续了美国经理的管理模式。

世卓公司由工厂、销售、财务和人力资源四个部门组成。组织结构图如下：

本案例主要围绕工程部展开。工程部是公司里最大的部门，人数占全公司的一半。工程部由一名经理负责管理，下设机修处、技术处和项目处。技术处的主管是徐凯，该处主要负责本公司内部机器和机床的工艺改进以及产品性能的改良工作。项目处的主管是王逸飞，项目处主要是以项目小组为单位，主要负责工程项目的安装和培训等工作。虽然项目处是按项目分工组队的，但是项目小组的成员多半是来自技术处的工程师。这是因为虽然公司内部每年都要进行工艺改良，但是这种改良不论是内容上还是时间上都不是很严格。而项目处的任务在内容上和时限上都是很严格的，经常缺少人手。为满足客户需求，保证信誉，技术处的工程师经常被借调到项目处。

本来技术处和项目处之间的合作还是比较愉快的，由于技术处的工程师通过参与项目，可以根据业绩获得相应的项目收入，而这比完成一个改良项目要相对容易得多。技术处人员的调派主要由项目处主管根据项目的需要向工程部经理提出，工程部经理同技术处主管商议后决定。但是，随着工厂薪酬体系的改变以及对技术改良的重视，项目处和技术处之间产生了摩擦。

03年前任工程部经理调换工作后，陈厂长认为项目处主管王逸飞出任工程部经理一职，同时兼任项目处主管。由于中国房地产投资逐渐升温，世卓公司的产品供不应求，因此项目处的项目也开始应接不暇。虽然中国市场销售较好，但从全球市场看，世卓公司已开始走下坡路。为了降低成本，增加利润，公司加大了技术部门的改良工作，因此技术部门需要更多的人手，但是随着项目部门需要的人员不断增多，徐凯不愿意再调派了，而公司规定不能从外部聘用，这就造成了技术处和项目处之间的人员之争。

由于王逸飞身兼两职，问题不好解决。作为项目处主管，如果项目处项目完成的好，他的奖金就比较多；作为工程部经理，他有权对本部门的人力资源进行调配，结果造成王逸飞强行将技术处的工程师调派到项目处。由于这种调配属于不正式的职位改变，调配后的技术处工程师并不能享受年底报酬提成。徐凯曾两次找到陈厂长，并说如果王逸飞不改变做法，自己就辞职。为了缓解两人的矛盾，陈厂长也找过王逸飞，而王逸飞认为自己没有过错，应先满足客户的需要。陈厂长不知该怎么办了。

问题：1．冲突双方的表面原因在哪里？

2．冲突双方的深层原因在哪里？

3．群体中的冲突在所难免，冲突过程中除了当事人本身的沟通外，领导的作用也是相当重要的。如果你是陈厂长，你会怎么做？

案例分析题参考答案：

以下答案只是答题思路和答题要点，学生要积极思考、结合教材，查找相关内容，扩充题目答案，并总结答题方法。

案例一：大连三洋制冷公司的企业文化建设

1．结合案例，谈谈组织文化的作用。

2．分析大连三洋制冷公司的组织文化是如何实施的？

3．结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

解答:

1．做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。

2．大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化。

3．要搞好企业文化建设必须做到以下几点：

（1）领导者重视、调节和控制。

（2）领导者对重大事件和企业危机的反应要快速。

（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训。

（4）合理制定与实施分配报酬和职位提升的标准。

案例二：从同事到主管

1．很多新管理人员在选择正确的领导风格时会犯错。你认为为什么会这样？

2．该案例对领导和领导培训有什么启示？

3．哪种领导理论可以帮助新的领导者应对这一转变？

解答:

1．当步入管理岗位时，新管理人员在选择正确的领导风格时会犯错，这可能是由于这些新的管理者缺乏管理经验，忽视或低估了下属的重要性，过快地进入了自己所认识和了解的管理者角色当中，却没有反思这种角色扮演是否符合自己的下属特点。

2．该案例对领导和领导培训的启示是公司需要对通过由内部晋升的方式成为领导的新管理者予以有针对性的管理培训，以提高他们的管理技能，给处于过渡期的他们提供支持。3．保罗·赫塞和肯·布兰查德提出的情境领导理论可以帮助新领导者应对这一转变。该理论认为领导的成功在于选择正确的领导风格，领导者的所作所为，其效果如何都取决于下属的接纳或拒绝，因此领导者应当重视下属，其中下属的成熟水平——个体完成某项任务所具备的能力和意愿的程度，是一个重要的权变变量。当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导就需要给他们明确而且具体的指示；当下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，并采用高关系行为试图使下属在心理上领会领导者的意图。

案例三：世卓公司

1．冲突双方的表面原因在哪里？

2．冲突双方的深层原因在哪里？

3．群体中的冲突在所难免，冲突过程中除了当事人本身的沟通外，领导的作用也是相当重要的。如果你是陈厂长，你会怎么做？

解答:

1．冲突双方的表层原因是部门利益之争。

2．冲突双方的深层原因是组织结构不合理，王逸飞作为工程部经理和项目处主管，自然偏向项目处，这种双重管理身份必然会造成部门内部的利益冲突。

3．假如我是陈厂长，我会做以下工作：

（1）调整工程部的组织结构，尽量避开利益冲突；

（2）技术处和项目处责权分明，要首先保证完成自己的本职工作；若人手实在不够，改变厂规，从外部聘用人员。