第二章 工作分析

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四、编制组织的岗位设置表
2、岗位编号
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四、编制组织的岗位设置表
3、岗位名称和岗位定员 确定岗位名称就是确定称呼岗位的方式，
职责分工定员标准
设备定员标准 比例定员标准
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3、岗位设置与定员的方法
岗位设置的方法 (1)成立项目研究小组，划分部门职能。 (2)制定岗位清单。 (3)岗位分类，确定岗位名称。 (4)制定岗位设置与定员草案。 (5)研究、讨论和修改岗位设置与定员草案。 (6)公布岗位设置与定员方案。
织
设 计
部门职责设计
层级关系设计 工作分析工作设计
部门职能与权限
层级关系图 工作说明书
组织设计内容图
一、 工作分析的基本问题
1.第一个问题——工作是什么？ 2.第二个问题——谁适合做这个工作？ 3.第三个问题——谁最适合做这个工作？ 4.第四个问题——谁来做岗位分析？ 5.第五个问题——何时做岗位分析？
二、工作分析的意义和作用
人力资源计划 工作任务、职责、 职权、绩效标准、 工作环境、条件 工 作 分 析 工作描述 工作要求 担任工作的起码资 格条件
员工招聘
选 择
开 发
绩效评价 报酬与福利 安全与健康 员工与劳动关系
四、工作分析的内容
数据来源 工作分析 雇员 领导 工作数据 任务 绩效 工作描述 任务 责任 职责
How
much 花费多少？
五、工作分析的程序
准备阶段
调查阶段
分析阶段
描述阶段
5.1 工作分析的准备工作
明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 组成工作小组，以精简、高效为原则；
对工作分析人员进行培训 ,与工作分析有关工作的 员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心 理准备；
向有关人员宣传、解释； 做好其他必要的准备。
纵向分类的步骤
－－职位排列。将职系中的职位依工作繁简、 第一步 难易程度、责任轻重及员工任职资格条件等 因素进行分析评定，并根据评定的结果将该 职系中的职位加以排列。
第二步
－－划分职级。将职系中已按顺序排列的职 位再进一步划分出若干级别。即将工作繁简难 易、责任轻重及资格条件充分相似的若干职位 归为一个职级，实行同样的管理使用与报酬。
二、岗位设置原则
1.以组织战略目标为导向原则
系统化原则 3. 能级对等原则 4. 精简高效原则 5. 最优化原则
2.
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三、定员定编
1、定员定编的含义
定编：明确岗位所需的人员数额； 定员：明确有谁担任某岗位的工作。
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2、定员定编的标准和形式
效率定员标准 工作岗位定员标准
出勤率
（4）比例定员计算法 员工总数或营业面积或某技术经济指标 比例定员人数= 定员标准比例 （5）职责定员法
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四、编制组织的岗位设置表
即岗位部门、岗位编号，岗位名称和岗位定员，
而不用写明岗位职责。 1、岗位部门 每个组织都由若干个部门组成，不同的 岗位也分别隶属于各个不同的部门，
人力资源职能
招聘 遴选 培训与开发 绩效评估 薪酬管理
标准
责任 知识要求 搜集数据的方法 访谈 问卷 技能要求 所需的经验
工作之间的联系
职责 使用的设备和工具 工作要求 知识要求 技能要求 所需的经验
工作日志
观察 DOT
工作分析搜集信息的内容
What Why Who When Where for Whom How 做什么？ 为什麽？ 谁来做？ 何时做？ 何地做？ 为谁做？ 如何做?


一、岗位分类的方法
1、横向的岗位分类
职门（职类）
－－是从横向对工作进行的最大的划分,它是根据职业性质 对职位进行的最初步的划分。
职组（职群）
－－是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同 的职位汇集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同 的若干职系构成的。
职系
－－是在职组的范围内，就职位种类相似而工作复杂程度、 责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一 个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。
5.2 工作分析的调查
制定工作分析的时间计划进度表
编制各种调查问卷和提纲； 灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观 察法、参与法、实验法、关键事件法等等； 广泛收集有关工作的背景资料；
搜集职位的相关信息。
5.3 工作分析的分析阶段
整理资料
审查资料
分析资料
5.4 工作分析的描述阶段
编制工作描述、工作说明书 对整个工作分析过程进行总结 将工作分析的结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面
第三章 人力资源管理技术
六、工作分析的方法
工作日记法 －－为了了解员工实际工作内容、职责范围与工 作负荷，工作分析人员可通过员工以工作日记或 工作笔记的形式记录其日常工作活动的情况，然 后进行分析，工作日记的格式可见表3.2。
第二节 岗位设置
岗位(position)是指组织中为完成某项任务而设
立的工作职位，或者说达到一个员工满负荷工作 量的若干项工作任务的集合。 岗位概念与职位类似，但范围较宽，一个岗位可 以只有一个职位，也可以有多个职位。 岗位是组织中专业分工的结果和基本单元，定岗 的过程就是岗位设置的过程，它主要解决的问题 就是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
优点 缺点 －－提供大量信息 －－员工夸大其辞
六、工作分析的方法
观察法
优点
－－运用观察法进行工作分析，对于看得见的体力 工作，如生产现场的机器操作工的工作，可以通过 观察、记录、核实工作负荷，分析工作流程与工作 方法，了解工作环境状况。
－－不适用于脑力劳动成分比较高的工 缺点 作和处理紧急情况的间歇性工作。对于 工作中所包含的思想与心理活动，如律 师等工作就不容易观察到。
一、岗位分类

1、详细调查和品评 2、按照其工作种类和业务性质的不同，横向划分为若 干部门、职组和职系 3、对职系的职位按照其工作难易、责任轻重和所需人 员资料条件等因素，纵向划分出若干高低不等的职级 4、将各职系的职级加以比较，划分各个职系的统一职 等 5、最后制订出职位规范，以此作为职员奖惩、薪酬、 晋升、福利、培训等方面管理工作的基础和依据
六、工作分析的方法
面谈法 －－指工作分析者与承担该项工作的人员进行面 对面的谈话，以获得工作分析有关信息资料的方 法。它包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和 主管面谈法。
优点 －－简单而迅速地收集工作分析所需的资 料，适用面广 －－对工作分析人员和访谈人员的语言 文字表达能力要求较高；容易引起工作 分析信息资料的失真和扭曲。
六、工作分析的方法
文献分析法 －－是一项经济且有效的信息搜集方 法。它是通过对现存的与工作相关的 文档资料进行系统性分析，来获取工 作信息，由于它是对现有资料的分析 提炼、总结加工，通过文献分析法无 法弥补原有资料的空缺，也无法验证 原有描述的真伪，因此文献分析法一 般用于收集工作的原始信息，编制任 务清单初稿。
横向分类三个步骤
第一步
－－先将组织中所有职位按工作性质划 分若干大类——职门。 －－将职门内的职位依工作性质的异同 继续划分，业务工作性质基本相同的职 位归为一个职组。职组是业务工作性质 基本相同的职位群。 －－将职组内的职位工作性质相同的归 为一个职系。职系是指一些工作性质相 同，而责任轻重和困难程度不同的职位 群和职位系列。
以下是某水泥厂的工作分类结构（横向）
职门 职组 职系
采矿工 看火工
生
辅助组
库工
搬运工
维修工 医疗卫生
后勤服务组
干部类
宿舍 食堂
设计 工程技术组 工艺 检验 试制 干部类 综合 工业工程 人事 企业管理组 销售 行政
财务
案例2：一汽“蓝领”变“金领” 为了进一步有效解决分配上的平均主义和体现生 产要素参与分配，从２００１年开始，一汽开展了非 领导职务高层次人才评聘工作，即评聘一、二、三级 设计（工艺）师、管理师、操作师。因在多媒体制作 的各类人才薪酬结构图上呈绿色，这部分人被形象地 称为“绿区”。
3、第三维工作分类
－－由工作性质或者主要事务不同，但是工作的繁简难易、 责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起而形成的职 位等级，成为职等。职等的划分使工作分类形成了一个三维 的体系。职系、职组和职门为横坐标，职级为纵坐标，职等 为第三维。 －－通常将不同职系间职位的等级，按照工作的难易程度 和责任大小进行顺序排列。即将不同职系中难度最大、责任 最重的、资格要求也高的职级放在最高职等，其余的职级依 次类推。
第二步
第三步
2、纵向的工作分类
－－职级是惟一的纵向划分。 －－在按照工作的性质分类的基础上，即 在横向分类的基础上，对各职系的职位， 按照工作繁简难易,责任大小、对任职资格 要求的高低进行的纵向分类就是职级。 －－不同职系的职级划分幅度是不一致的。 不同职系的级别数量要看各个职系的工作 和业务性质而定。
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3、岗位设置与定员的方法
定员定编的方法 （1）效率定员法
劳动效率定员人数= （2)设备定员计算法
同型设备开始数*单机定员标准*平均开动班次
工作量
（劳动定额*预计定额完成率）*出勤率
设备定员人数=
出勤率
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3、岗位设置与定员的方法
（3）岗位定员计算法 岗位定员标注*班次*同类岗位数 岗位定员人数= *轮休系数
职级 一 二 三
相应待遇 副总经理 高级经理 集团公司二级经理
2001年 ，一汽已有６１９人享受了高级经理、二 级经理的待遇，有８０人进入了“一级”行列， 配备了“捷达王”公务用车，奋战在一线的技术 工人占了６个。这些人中，年龄最大的５７岁， 最小的只有３２岁。 “一级操作师”并不是一次拿到就是终身的，而 要每隔两年评聘一次，连续三次都评聘上才是终 身的 。