行动学习应用案例
行动学习及其案例-图文
催化师是氛围的营造者，其基本素质：
• 坦率、真诚及和谐 • 接受、关心或奖赏 • 感情移入（设身处地体会其他人的经验与感受）
催化师要给予成员有效的反馈：
• 清晰 • 强调积极的一面 • 分清主次 • 对事不对人
• 针对能够改变的事 • 描述性的而非评价性的 • 以自己的名义反馈 • 小组成员的反馈说明了什么
When
行动学习什么时间能达到目标，我们怎样计划安排时 间？
Where
小组在什么地方集合开会？我们到什么地方去调查研 究、收集资料？
How How much
Result
在行动学习中如何小组更有创造性？
我们要投入多少时间、精力和经费？
结果是什么？怎样用定量和非定量的办法描述行动学 习的效果和成绩。
3
• 执行行动学习方案 • 总结评估
– 对行动结果进行总结评估，对行动方案进行修订，并最终解决问题 • 固化分享
– 将行动学习的成果予以固化和分享，形成解决问题的系统方案，并用于 指导类似问题的解决
• 行动学习法是英国学者Reg Ravens教授提出的，他在二战之后受英国政府的委托，进 行管理发展研究，开始对行动学习法进行探索。
Learning for action
学以致用
Learning is action 学习就是行动
Learning by action 边学边干
Learning from action 从经验中学习
…………
企业文化
管理战略
• 战略地图
市场战略
• 战略指标
• 产品定位 • 市场竞争 战略
• 产品质量 • 流程优化
的联系)。
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
行动学习应用案例
无锡XX燃气公司行动学习案例【背景】国企XX集团并购无锡某燃气公司，合资后公司名称为“无锡XX 燃气公司”，并购不久，公司管理层面临的状况是：三司合一，人员多，身份多，长期的“大锅饭”体制给员工带来的惰性。
而企业的经营状况：2005年亏损近6000万元，工程造价高，天然气供销差率大（即漏损率大）。
对于这样的一家企业，XX集团及市国资委的期望是尽快扭亏为盈，在2006年要盈利1000万元。
原因有二：XX集团在国内燃气行业发展的关键时段，如果无锡XX燃气公司做得不好，会影响到XX 集团在国内的扩张；无锡市政府为了加快市政公用事业单位改革，这是由市政府促进的第一个合资企业，政府期望平稳过渡，成功运作。
【行动学习成果】（一）直接成果：（1）供销差率在2006年3月份即控制在-4%以内，上半年增加收益1150万元，全年增加收益3500万元；降低工程造价16％，节约成本900万元；（2）2007年—2009年供销差率控制在-2%，增加收益2.5亿元；降低工程造价10％，节约成本3000万元。
（二）间接成果：1、加快文化渗透与文化融合进程。
2、提升组织能力：同样的一批人，合资前后基本上没有变化，但采取行动学习后，各层级员工均转换了观念，改变了心智模式，营造出一种人人参与变革、积极向上、持续改进的氛围。
以往的员工是不求甚解、得过且过，现在养成了“精益求精”的习惯。
3、培养及发现人才：为员工提供了展示才能的平台和机会，也为管理层提供了发现人才的机会。
培养了一批内部催化师，在一些部门层面的行动学习，则由内部催化师予以催化引导。
4、发展领导力：一批管理人员因为掌握了行动学习方法，并在日常工作中经常使用，形成工作习惯，其所带领的团队绩效明显提升，因此而得到晋升。
该公司成为内部的“黄埔军校”，不仅向华东地区兄弟公司输送了管理人员，也有部分管理人员进入XX集团、XX燃气集团公司的管理层，向集团输送了管理人才。
（三）行动学习的坚持与推广：因为成果显著，随后数年一直邀请郝聚民博士设计、主导催化公司内部的行动学习，坚持采取行动学习形式解决工作中的难题。
“行动学习式”培训案例与实施策略
《 学 与管理 》 教
２０ 年 ８月 １日 ０８
“ 行动学习式＂ Ｉ 剖 Ｉ 案例
一 謇 笨
◎浙江慈溪市教 师进修 学校
“ 行动学 习式” 培训案例
张 慧英 顾通达
一
、
Ｊ 践心得和研究总结 。 胡老师交流了他对“ห้องสมุดไป่ตู้改错法” 教学
准备： 名学员（ ８ 受训教师） 围坐在一起 ， 每人手 ｛ 的研究心得， 他认为， 根据教育心理学的研究 ， 没有认 里 拿着相关 的记 录工具和学习材料外 ， 还拿着培训前 ｌ 冲突 的学 习过程 ， 知 学生对学 习的知识难 以有深刻 的
生， 而在于教师。 如果教师过 多地灌输式教学 ， 学生 的 Ｉ 师带着 学校情境下 自我在教育教学 中实 际存 在 的问
注意力和思维力度会不强， 学习印象不深， 效果不佳。ｌ 题参加小组学习； 小组成员在“ 催化师（ 培训组织者） ” 大家建议采用能引起学生认知冲突的教学方法， ｌ 如 的组织下进行集体质疑和反思，形成解决问题的方
研究， 总结出一篇教学经验的文章 ， 从教育心理学理 ！ 的学习方式。参与行动学习的人有工作中的疑难困 论上寻求“ 改错法” 与教学效果的关系的内在机制。 Ｉ 定期聚会， 惑， 通常由７ ８ 至 人参加。 在聚会上每人坦 交流、 总结、 开始新一论学习： 学员们又坐在了一 ｌ 陈自己的疑难、 困惑， 大家讨论这些疑难、 困惑的解决
8名学员受训教师围坐在一起每人手的研究心得他认为根据教育心理学的研究没有认里拿着相关的记录工具和学习材料外还拿着培训前l知冲突的学习过程学生对学习的知识难以有深刻的事先布置的作业自己在课堂教学实践中碰到的体会和体验学生也很难有学习成就感所学的知识容易忘记更难形成学习能力
行动学习案例应用解析
行动学习案例应用解析——塑造客户导向型经理人2011年08月08日09:08 文/ 郝君帅曹慧青培训杂志已有267位网友访问本文在这个专栏中，我们曾经介绍过行动学习有五大类应用——推动战略规划执行与战略创新、快速提升组织领导力、促进业绩突破与运营优化、组织变革与创新、文化重塑。
本期，我们将与大家共同分享行动学习快速提升组织领导力应用范畴的案例——如何在新的竞争环境下，塑造客户导向型经理人。
客户是企业价值得以实现的终端，“客户导向”是很多企业对于经理和员工的要求。
但正如戴维·L ·达特里奇和吉姆·诺埃尔在《行动学习——重塑企业领导力》一书中所说的那样：“我们不止一次发现，组织的行为和态度过滤了客户的声音；也或者说，这些因素使客户的声音失真了；或者说，组织是带着职能部门的偏见来回应这些声音的；再或者说，组织听到的只是它们想听的声音，并且拘泥于客户服务的传统做法。
”行动学习“可以帮助公司减少这种误判，可以重塑那些能够转换思维和战略的领导人”。
因为，行动学习的参与者通过与客户之间的互动，提升了客户意识，开始真正走向了“客户导向”。
下面我们就通过一个具体的行动学习案例分析来介绍行动学习是如何帮助企业打造客户导向的经理人的。
项目背景2010年是通信行业的重新整合之年，随着3G时代的到来，各电信运营商之间的竞争载体也从价格竞争过渡到品牌和服务的竞争。
面对竞争对手所带来的挑战，是否能从客户的角度想问题、找答案，进而打造一批客户导向型经理人，已经成为决定某移动通信公司发展的关键。
项目设计为了帮助该公司塑造客户导向型经理人，百年基业对项目进行了精心的设计。
学习方式：以行动学习为主的混合式学习方式。
参与人员：不但有来自一线的人员，也有来自职能部门的经理人。
设计思路（见图表1）：其中，前后测评是指，根据公司对经理人的要求，设计相应的评价题目，采用360 o评估和模拟评估相结合的方式，对经理人的客户导向意识进行项目前与项目后的对比评价。
行动学习法在我国公务员培训中的实践--甘肃省中高级公务员培训案例
相支持．分享知识与经验，在较长的一段时间内，背 靠学习匝队．解决这些棘手的难题。通过实践， 这种
方法获得 了成功 ．并被称 为行动学 习法 ７ Ｏ年代 ，瑞 文斯教授返 回英 国，与另外一个 同事共 同为英 国电力 公 司开办 了行动学 习法课程 ，受到 管理培 训与发展 领 域专业人士的重视 ，这种 方法被公 认为一 种理论 与实
公 务 员 培 ｉ Ⅲ
识 ．舟绍在英 国及欧 其他国 家和在我 国香港 地 区实 践 中获得的经验 。在深 ＾学 习 、研究 的基础 上 ．将行 动学 习法应用于三个小 型机构 管理人 员培训项 目，由 此培训 ｒ 一组专业 培训 者 。他们 了解行动 学习 法的原 理井熟练地掌握培训项 目设计 、 织 和小组 活 动催化 组维普资讯 Fra bibliotek墨 堡
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公 务 员 坶 ｉｌ ｌ Ｉ
行学 法 我公 员训 的践 动 习 在 国 务 培 中 实
甘 肃省 中高级公 务 员培 训 案例
陈 伟 兰
国 家 行 政学 院 ．北京 １０ ８ ） ０ ０ ９
［ 图分 类 号 ］ Ｇ ２ 中 ７４４
题 的实施情况 ，介绍行动学 习法在甘肃省 的 点情 况 试
１ 准备工作 ．
部贫ｆ地区省份的中高级公务员的培训与发展项 目． ｆ ｊ 并在实施过程中作了部分改革，使其更适应我国的体
制与文化 ， 特别是 适应我 国贫困地 区的情 况。该 项 目
准备工作主要有三个方面：
第一 ，为充分 理解 和 掌握 行 动学 习法 、ＣＣ Ｐｌ ＴＳ／ ｉ Ｏ 四次邀请香港和英国 的专 家 到北 京介绍有 关 的专 业知
的技 巧：
次的全脱产培训 ，这一 周培训 的 目 有 ４个 ： （ ｊ理 标 Ａ 解行动学习方法 ，建设 小组固 队； （ ）听 取中央 高级 Ｂ 政策研 究 人 员 介 绍 中 央 在该 专 题 领 域 的 相 关 政 策 ； （）通过小 组研究 和全体学 员研讨 会 ， “ Ｃ 将 专题”分
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
新能源教育中的行动学习案例分析
新能源教育中的行动学习案例分析随着全球对可持续发展和清洁能源的关注不断增强，新能源教育成为一个重要的研究和实践领域。
行动学习作为一种灵活高效的学习方法，尤其在新能源教育中展现出巨大的潜力和价值。
行动学习强调“在行动中学习”，通过实践中的反思与体验，使学习者能够深刻理解所学知识并将其应用于解决实际问题。
以下将通过几个具体案例，深入分析行动学习在新能源教育中的应用和效果。
在一所高等院校的新能源专业中，一项关于太阳能应用的行动学习项目被引入。
学生们组成小组，针对社区内的太阳能资源进行实际考察，设计出有效的太阳能利用方案。
在项目实施过程中，学生不仅需进行现场调研，还要与地方政府、社区居民和专业工程师进行沟通，以了解他们对于太阳能项目的需求和挑战。
通过这一过程，学生们提升了团队协作能力和沟通技巧。
同时，在解决实际问题过程中，他们深刻理解了太阳能资源的开发和利用所涉及的技术、经济和社会因素。
课后的反思环节则促使学生们讨论在项目中遇到的困难及其解决方案，使他们能够从不同视角审视问题，从而形成全面的知识体系。
另一个例子来自于职业技术学院，针对风能技术的培养，学校开展了一个以行动学习为核心的课程。
课程要求学生走进风电场，观察风力发电机的运作，同时进行风能资源的实地评估。
过程中，学生们除了获取基础的风能知识，还需分析当前风电场面临的技术问题和管理难题，例如发电效率、设备维护以及环保措施等。
现场学习不仅使学生们获得了第一手资料，更让他们在解决实际问题的过程中学会了如何将理论应用于实践。
这种以项目为导向的学习方法增强了学生的实际操作能力，使他们能够更好地适应未来职场的要求。
此外，通过与企业合作，学生们有机会与行业专业人士交流，获取宝贵的经验和见解。
在基础教育阶段，行动学习同样可以有效促进新能源知识的传播。
一所中学开展了一项针对青少年能源意识提升的项目，项目围绕“绿色校园”展开。
学生们组成小组，参与到校园内节能减排方案的制定与实施中，例如提高校园内光伏发电设施的利用率、推广垃圾分类和减少一次性塑料用品的使用等。
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无锡XX燃气公司行动学习案例
【背景】
国企XX集团并购无锡某燃气公司，合资后公司名称为“无锡XX 燃气公司”，并购不久，公司管理层面临的状况是：三司合一，人员多，身份多，长期的“大锅饭”体制给员工带来的惰性。
而企业的经营状况：2005年亏损近6000万元，工程造价高，天然气供销差率大（即漏损率大）。
对于这样的一家企业，XX集团及市国资委的期望是尽快扭亏为盈，在2006年要盈利1000万元。
原因有二：XX集团在国内燃气行业发展的关键时段，如果无锡XX燃气公司做得不好，会影响到XX 集团在国内的扩张；无锡市政府为了加快市政公用事业单位改革，这是由市政府促进的第一个合资企业，政府期望平稳过渡，成功运作。
【行动学习成果】
（一）直接成果：
（1）供销差率在2006年3月份即控制在-4%以内，上半年增加收益1150万元，全年增加收益3500万元；降低工程造价16％，节约成本900万元；
（2）2007年—2009年供销差率控制在-2%，增加收益2.5亿元；降低工程造价10％，节约成本3000万元。
（二）间接成果：
1、加快文化渗透与文化融合进程。
2、提升组织能力：同样的一批人，合资前后基本上没有变化，但采取行动学习后，各层级员工均转换了观念，改变了心智模式，营造出一种人人参与变革、积极向上、持续改进的氛围。
以往的员工是不求甚解、得过且过，现在养成了“精益求精”的习惯。
3、培养及发现人才：为员工提供了展示才能的平台和机会，也为管理层提供了发现人才的机会。
培养了一批内部催化师，在一些部门层面的行动学习，则由内部催化师予以催化引导。
4、发展领导力：一批管理人员因为掌握了行动学习方法，并在日常工作中经常使用，形成工作习惯，其所带领的团队绩效明显提升，因此而得到晋升。
该公司成为内部的“黄埔军校”，不仅向华东地区兄弟公司输送了管理人员，也有部分管理人员进入XX集团、XX燃气集团公司的管理层，向集团输送了管理人才。
（三）行动学习的坚持与推广：
因为成果显著，随后数年一直邀请郝聚民博士设计、主导催化公司内部的行动学习，坚持采取行动学习形式解决工作中的难题。
同时，内部催化师的技能也逐年得以提升。
1、2007年开展“四个问题”行动学习的成果：
（1）清晰管理流程：客户投诉较2005年同比下降80%。
（2）液化气减亏。
（3）合理设置人员岗位：业务量翻番，人员未增。
（4）降低办公成本。
2、2008年开展“1+5战略”行动学习。
3、2009年开展“商业计划与全面预算管理、公司年度战略目标的制定和检讨”行动学习。
【2005年行动学习经过】
由郝聚民博士提供方法论及工具，无锡XX燃气公司成立了行动学习小组，发起人为公司总经理，组长为公司副总经理，小组行动学习指导专家：郝聚民博士，10余名核心小组成员来源：公司其他高管、核心人员与业务骨干，另有60余人参与课题研究。
第一步：确定问题并界定目标：供销差率在国内的行业标杆企业是-5%，而公司为-12%。
目标：在未来的第6个月，公司的供销差率降至-8%。
第二步：成立小组。
第三步：摆现象：从计量管理、用户管理、管网运行、表具选型等方面摆出供销差高的60多个现象。
第四步：分析供销差率高的原因：针对60条原因进行了质疑反思，经过系统化逻辑化分析，聚焦到2大问题，6个方面的主要原因，并提出将供销差控制在-8％以内的目标。
第五步：找到解决方案，并制定行动计划。
从管理、技术方面着手，制定了6项行动计划：
（一）管理方面：
1、加强抄表管理；
2、加强巡检与维护力度；
3、规范施工及表具安装。
（二）技术方面：
1、优化设计、规范选型；
2、规范表具采购验收；
3、对表具调试、跟踪。
第六步：验收与总结。
2005年11月，供销差率仍高达-11%，在2006年1-2月份降至国内行业平均水平，3月份以后，均低于行业平均水平，达到-4%。
远远优于初设目标值-8%。
之后，一直保持在此水平。
第七步：固化成果并分享。
（一）管理向上延伸：从计量管理延伸到设计、采购、安装，新出台了18项规程制度。
（二）通过学习和交流，不断探索总结，找到了规范表具管理的有效方法和措施，并将之形成了18项制度，来指导规范表具从设计选型、采购运输、安装调试到投运维护等各个环节的管理。
（三）在XX集团内部及燃气行业多次分享和交流，成为内外部行动学习的标杆企业之一。