行动学习催化师培训手册-分享(2014.3.15 7.22)
催化裂化技师培训资料
设备安全风险识别与评估
对催化裂化生产过程中使用的各种设备进行安全风险识别，如反应器、加热炉、压缩机、管道等，并评估其对生产安全的影响程度。
催化裂化生产安全风险识别与评估
针对催化裂化生产过程中的各种工艺流程，采取相应的安全预防措施，如控制温度、压力，防腐防泄漏等，确保生产过程的安全稳定。
催化裂化装置的构成与功能
催化裂化反应在反应器中进行，包括提升管、沉降器等主要部件。
反应器
再生器
分馏塔
其他辅助设备
烧焦催化剂以恢复其活性，包括燃烧室、再生器等主要部件。
将反应产物分离成不同沸点的产品，包括分馏塔、回流罐等主要部件。
如输送泵、压缩机、阀门等，控制和调节装置的运行。
催化裂化装置的操作规程
应急预案制定
定期进行应急演练，提高应急处理能力，确保在突发事故发生时能够迅速、有效地处理。
应急演练
对发生的事故进行深入分析，总结经验教训，完善应急处理措施，避免类似事故再次发生。
事故分析与总结
04
催化裂化工艺流程优化
催化剂体系优化
研发和选用适合特定原料的催化剂体系，改善催化裂化反应效果。
反应条件优化
熟悉催化裂化装置的结构、组成和工作原理，掌握装置的操作和维护技能。
掌握事故判断和应急处理能力
通过模拟演练和实际操作，提高对事故的判断和处理能力，掌握应急预案的编写和实施。
要点三
实践课程
通过现场实践、模拟演练和实际操作，让学员熟悉催化裂化装置的操作和维护，掌握事故判断和处理的方法。
理论课程
包括催化裂化工艺原理、工艺流程、装置组成和操作维护等方面的理论知识。
催化车间培训教材-催化部分
第一篇部门概述一、部门简介催化车间组建于2003年，由催化装置和气分装置两大部分组成。
其中催化装置由反应岗位、分馏岗位、稳定岗位、气压机岗位、主风机岗位组成。
年加工量20万吨，生产的主要产品有汽油、液化气、轻柴、油浆。
气分装置由分馏岗位和脱硫岗位组成。
气分装置年加工量5万吨，主要产品有脱硫后精制汽油、丙烯、民用液化气、MTBE。
催化车间共计员工67人，其中主任1人、技术员1人、安全员1人、班长8人、操作工56人。
催化车间工作氛围积极向上，具备良好的团队意识，工作扎实，不畏艰苦，始终以“每天超越自我，时刻追求卓越”的标准来严格审视自己。
在2006年获得“先进单位”荣誉称号。
在2007年获得“先进集体”荣誉称号。
在2008年获得“安全先进集体”荣誉称号。
在2009年获得“节能降耗突出贡献部门”荣誉称号。
在不影响工作的前提下，员工积极参加公司举办的各项活动，曾获得“2009年度篮球比赛一等奖”、“安康杯知识竞赛二等奖”等荣誉称号。
目前，催化车间正以崭新的姿态，齐心协力，求真务实，不断创新，深抓节能降耗和安全生产，为集团公司的壮大而努力奉献！二、部门职责（一）确保安全生产无责任事故；（二）负责接受成品车间输送的合格原料油；（三）根据工艺指标确保加工产品的合格率和收率；（四）确保生产工艺及设备平稳运行；（五）负责设备的维护、使用、保养；（六）负责工艺技术改造与技术革新；（七）负责各类油品安全送入成品油罐区；（八）负责现场管理；（九）负责做好装置检修工作；（十）负责做好年度预算；（十一）做好员工的培训工作；（十二）做好员工的绩效考核工作。
三、岗位职责（一）主任职责1、根据公司发展战略组织制定催化工作计划，参与公司有关催化工作的决策。
2、制定并组织实施安全生产措施，应急预案、规章制度，及时对隐患进行整改落实。
3、根据原料性质及市场销售情况及时接受和执行调度令，及时调整工艺参数，严格控制产品合格率。
4、根据公司要求，及时调整完成蜡油加工量及原料气、醚化油加工量。
企业内训：行动学习催化师训练系统
企业内训：行动学习催化师训练系统企业内训是一种针对员工进行专业能力培训的方式，其目的是为了提高员工的工作能力和素质，以达到提升企业整体业绩的目的。
而行动学习催化师训练系统则是一种高效的内训方式，这篇文章将着重介绍其特点和优势。
什么是行动学习催化师训练系统？行动学习催化师训练系统是一种基于行动学习理念开发的一整套内训方案。
它具有系统化、个性化、实践性强、宣传效果好等特点。
系统内部包含了从课程设计到培训评估的一系列完整的流程，能够帮助企业培养行动学习催化师。
所谓行动学习催化师，即是负责促进学员参与、促发学员自主学习，促进学员产出及实践的一种角色。
他们能在各种培训中发挥催化作用，帮助学员转化普通的受众学习者为强化自主学习意识的行动学习者。
行动学习理念在内部培训中的应用所谓行动学习（Action Learning），指通过实践习得知识与技能的学习方式。
在现代企业内训中，这种学习方式正在盛行起来，并且得到了广泛的认可。
传统的内部培训模式过于注重于知识的传递，并忽略了员工的实际操作能力。
因此，传统的内部培训模式往往不利于员工的个人成长和企业的长远发展。
而行动学习则能够弥补这些缺陷，帮助企业提高培训效果，同时也促进了员工的个人成长。
在行动学习中，学员参与度高、操作性强，能够获得最快最实际的学习效果，并将所学知识快速转化为实际工作能力。
行动学习催化师训练系统的优势通过引入行动学习理念，企业内部培训的模式和方式将迎来革命性的变化。
而行动学习催化师训练系统则是一个非常好的选择。
以下是其主要优势：提高培训效果催化师制定的活动方案和工作计划，更加紧密贴合学员的实际情况，从而更加有效地促进学员进行自主学习。
提高学员参与度学员能够通过行动学习催化师训练系统，主动参与到培训当中，并且享受到了催化师及同事的支持。
提高学员操作性学员通过行动学习催化师训练系统，能够迅速地将所学知识转化为实际的工作能力，从而提高个人的绩效。
降低培训成本行动学习催化师训练系统能够降低企业的内训成本，而且工作效率也得到了很好的提升。
企业内训：行动学习催化师训练系统.
企业内训：行动学习催化师训练系统明阳天下拓展培训主题：行动学习催化师问题分析解决能力组织行为学天数：4 天学习获益个人获益1、系统描述行动学习与传统培训的本质区别；2、全面形成对行动学习的理论探究，阐述行动学习的理论依据；3、理解并应用行动学习研讨方法团队列名法；4、理解并应用行动学习研讨方法团队共创法；5、阐述行动学习过程工具“问题解决五步法”的系统框架和结构逻辑。
组织获益1、引入新的推动绩效实现的学习模式，解决组织发展中的问题，提升组织解决问题的能力，提升组织与团队的竞争力；2、为通过行动学习催化师的训练，为企业培养优秀的催化师团队，通过催化师启动行动学习，营造企业内部“做中学”良好氛围，实现学习落地；3、通过将学习落地的理念与行动，将培训做到落地，为企业节约学习成本，提升学习价值，真正做到开源节流。
课程大纲第一讲：行动之源——行动学习理论与框架的搭建1、我们是如何解决问题1.1企业研讨的现状1.2换一个方式来思考问题1.3制定我们的研讨规则1.4新的体验之旅1.5体验的分享和反思视频：用未来应对现在案例：传统团队解决问题的弊端应用：一二三四法则2、新型学习模式——行动学习之源2.1传统培训的价值传递路径2.2传统培训的价值传递硬伤2.3智慧逆转，基于问题解决的新价值路径2.4行动学习的价值链和概念链2.5实用主义理解的教育理论2.6库伯的经验学习圈2.7组织行为学的“用拥”理论2.8人本主义的学习假设案例：个体和组织心智系统图视频：方凳的心智模式转换之旅案例：井冈山“山大王”的生存之道案例：个体的成长历程案例：男性和女性的婚姻心理变异3、行动学习的构成六大要素3.1悬而未决的难题3.2互助学习的小组3.3催化师的引导3.4质疑与反思的过程3.5行动中验证和巩固成果3.6范式转换案例：高速公路的范式转换及应用案例：范式转换在工作中的应用案例：可乐罐用来做装饰4、行动学习的学习团队六类角色4.1学习发起人4.2学习召集人4.3行动学习催化师4.4学习组长4.5学习小组成员4.6专业支撑的理论专家案例：催化师的角色定位解决方案的催化团队第二讲：行动之能——催化师四大核心能力训练1、行动学习认知四步骤1.1沟通者想明白1.2沟通者说明白1.3接收者听明白1.4接收者能理解案例：广告商的类比策略案例：培训师的迁移法则2、催化师的核心技能之一“观察”技能2.1人际沟通大饼2.2肢体语言的寓意和催化师的对策2.3群体行为出现不良症状的应对策略2.4训练和提升催化师的观察技能训练：催化师观察技能训练3、催化师的核心技能之二“倾听”技能3.1倾听的四个层次3.2倾听的六大要求3.3同理心倾听的策略和方法3.4训练和提升催化师的倾听能力训练：催化师倾听技能训练4、催化师的核心技能之三“提问”技能4.1提问在催化中的四大价值4.2催化师提问的五种模式4.3问题的应用策略4.4问题的应用情景训练5、催化师的核心技能之四“中立”技能4.1催化的过程要求4.2通过提建议来保持中立4.3通过提问题来保持中立4.4通过戴帽子来保持中立第三讲：行动之法——三大行动学习经典研讨方法的应用1、行动学习的研讨方法和工具1.1行动学习研讨方法“团队列名法”1.2行动学习的ORID1.3思维导图在行动学习中的应用1.4六顶思考帽在行动学习中的应用案例：四步操作ORID2、体验行动学习研讨方法“团队列名法”2.1团队共列名法的着眼点2.2团队列名法的实施六大步骤2.3团队列名法的体验2.4团队列名法的“形容”感受3、体验行动学习研讨方法“团队共创法”3.1团队共创法的来源3.2团队共创法的实施六大步骤3.3团队共创法的选题3.4 团队共创法的应用 3.5 团队共创法的应用分享 4、六顶思考帽在行动学习研讨中的应用4.1 六顶思考帽的代表的含义和应用的要求 4.2 六顶思考帽单帽应用的案例体验 4.3 混合式的六顶思考帽的应用策略 4.4 六顶思考帽在行动学习中的应用第四讲：行动之果——行动学习项目的体验、设计与应用 1、行动学习项目设计的三大步骤 3.1 行动学习选题与准备 3.2 行动学习研讨与应用 3.3 行动学习项目总结与固化分享 2、问题解决五步法行动学习项目操作思路第一步：现状描述、问题定义第二步：形式评估、目标确定第三步：系统分析、要因洞悉第四步：创新思维、科学求解第五步：纵览全局、精明决策应用：水平思考法和垂直思考法练习：目标的 SMART 原则 3、行动学习的质疑反思体系5.1 对问题的质疑反思5.2 对原因的质疑反思 5.3 对目标的质疑反思启示录：行动学习应用的高速通道本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
催化师：行动学习的灵魂人物讲课教案
催化师：行动学习的灵魂人物催化师：行动学习的灵魂人物行动学习将“行动”与“反思”结合在一个循环的学习流程中，并以团队形式展开。
行动学习参与者会带着自己的问题加入对话与反思，但有一个人除外，这就是催化师（facilitator）。
催化师的主要目的是保证团队成员以更有效的方式思考与对话，他的主要关注点不在对话与思考的内容上，而是心智推理模式以及对话方式上。
在工作方式上，催化师不同于培训师与咨询师。
他不是指导者，也不是方案提供者；他是倾听者，是思考的引导者，是不良互动方式的干预者。
催化师往往由外部专家或无直接利害关联的内部专家(如培训专家)担任，以确保其中立性、客观性，并被参与者所信任。
诸多企业实践经验表明，行动学习成败的关键之一就是，在项目展开过程中，尤其是反思与对话过程中，现场是否有胜任的催化师。
下面让我们感受一个简单的例子。
一位催化师参加了某企业高层管理人员会议，此刻正在讨论的主题是“怎样改善绩效管理系统”：管理者A：我认为在绩效系统中，应该确定一个获奖人员的比例，从而使奖金支出有一个上限，这样我们能够提前做出预算。
管理者B：但是一个硬性分配比率背后的假定是，只能有特定数量的员工是优秀的。
我们宣称，希望组织中的每个人都是优秀的，与此同时却设计一个绩效系统告诉暗示他们，这是不可能的。
我觉得这有些言行不一。
管理者C：伙计，如果真有什么人言行不一的话，那也是员工。
还记不记得去年，他们总是抱怨管理者没有给他们足够的自主权，但当我们向他们授权后，他们又抱怨管理者不管他们？管理者A：是啊，无论我们怎么做，他们都不会说好！催化师：请给我一个机会，我想检查一下，我们的谈话是否还在原来的轨道上。
几分钟前，A谈到了硬性分配的问题，然后C 说‘如果真有什么人言行不一的话，那也是员工。
还记不记得去年，他们总是抱怨管理者没有给他们足够的自主权，然后当我们向他们授权后，他们又抱怨管理者不管他们？’A，你说你同意。
我所说的是否漏掉了什么？A和C：没有漏掉，是这样的。
催化师养成手册(安宇提供)
催化师养成手册一、催化师的概念催化师概念：催化师是一个中立的行动学习过程设计者和研讨引导者，作为学习专家，催化师的核心任务是帮助团队在解决问题过程中达成学习目标。
二、催化师的职责：催化师对内容中立，但必须通过过程设计和引导，促进参与者提供充分的内容，从而达成会议目的并实现深刻学习。
因此，在行动学习过程中，催化师需要将关注焦点始终集中在过程设计、过程引导、促进学习这三方面，如右图所示。
（一）过程设计：1.与团队进行沟通，通过访谈或问卷调查等方式，搜集相关信息，了解学员班次的内容、目标和难点；2.了解参加学员，最好能够对学员的学习风格进行评估；3.根据成员特点进行分组，保证小组的多样性（年龄、职务、职能、性别、学习风格等）；4.在信息搜集和评估的基础上，进行日程设计；日程初步设计完毕后，与团队成员（或代表）进行交流，听取他们的意见和建议，并在此基础上进行修正和优化，形成最终的会议日程设计；准备研讨材料；检查研讨地点，并做好相关的后勤工作；（二）过程引导：1.促进参与使用达成共识的方法确保每个人的意见都得到重视；引导小组研讨过程避免小组离题；创造信任而积极的氛围，促使团队成员高效研讨；促进小组成员之间的沟通；及时发现并有效管理冲突；适时进行小结和总结，确认观点；2.促进学习鼓励小组成员分享信息、知识和经验，以开放的心态接纳不同的意见和见解；捕捉机会，对小组成员提出的关键事项不断进行层层深入发问，促进大家的认识和理解；确保假设浮出水面并得到验证；进行有效地反馈，促使小组成员对过程和结果进行质疑和反思；三、催化师的信念经过众多专家的研究和实践总结，成为一名优秀的催化师，首先需要具备如下信念：努力保持中立；不推销或让他人推销想法，而是让所有的想法平等地呈现出来；包容个人不喜欢的观点；在引导研讨时尽量不带有自身的期望及影响引导结果的想法；关注每个参与者的感受，并平等对待每一个参与者；关注那些让人忽视的成员；一切从团队需求出发，视团队成员为关注的焦点；认真倾听以力图全面理解参与者的发言；确保每个参与者都认同并拥有会议成果；创造一种开放和信任的氛围；使用简单明了的语言；问正确的问题，帮助团队思考问题并付诸行动；展示活力和保持适度的果断；保持灵活性，如果需要可以调整方向；使用基本的工具和过程设计；正是具备了这样的信念系统，催化师才能够在一个行动学习项目中，完美地履行其职责，发挥其不可替代的作用和价值。
行动学习——催化师训练
行动学习一催化师训练背景：越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益，但是实现这种转变却非常的不容易，甚至很痛苦。
工作任务书，奖励，绩效考核，补贴，360度评估系统等等管理模式的方法和手段都是根植在对员工个人的认识和期望之上，而不是团队为基础。
一个由个人构成的小组，而不是共同有效工作的团队对于认可和接受员工的个人小组转变为统一有效团队的经理人，执行官和企业经营者，行动学习将提供有益的帮助。
我们与生俱来就带着一种牢不可破的自我实存感，加上后天教育灌输进来的社会规范、意识形态与伦理道德，这个自我便发展出了一种神经质式的自我监督倾向，继而延生出分别意识所造成的对错、是非等等的概念，于是罪恶感、理想主义、伪善、恐惧、掩饰、逃避等等的心理问题便逐渐形成。
大多数职业经理人由于不敢也不知该如何面对这些错综复杂的内在问题，于是我们不由自主地将其投射于外，继而演变成对他人的愤怒、敌对与不满，整个组织的问题就这么像滚雪球一般变得越来越严重，越来越离谱，从而严重影响了企业的绩效提升。
要解除这个根本问题，是不能完全依赖专家或大师的，因为任何一种形式的“权威”都可能遮蔽住我们内心的觉知之光，因此只有靠自己探究到问题底端的根本原因，才可能借着亲身的体验和感悟来转化根深蒂固的行为模式。
这“探究”二字并不是一种头脑的分析活动，而是一种“证”或“觉” 的过程。
这种探究的方式绝不是肤浅的静坐或冥想，而是一种永不止息的对内在意识流活动的见证过程。
只有时时刻刻对心念、情绪及各种感受保持觉知，才可能认清自己所设定的外在问题原来全是内在问题的投射。
我们可以说解决组织问题根本的途径，只要我们一直把心门敞开，便能随着我们在人人本俱的探究之光与质疑的慧见之下，充分调动团队每一个成员的智慧，而这拧成一股绳一般的团队智慧，就是解决组织当前面临实际难题的解药。
在知识经济时代，思维质量才是核心竞争力。
行动学习作为一种最高效的学习与发展方式，在提升人的思维质量方面，起到巨大作用。
行动学习指导手册
3
行动学习的五类重要应用
行动学习的五类重要应用
解决问题,创造业绩 加强团队建设
提升领导力
促进个人发展 建设学习型组织
• 行动学习是解决复 • 行动学习采用的就 •行动学习已经成为
杂困难问题的有效 是团队工作和学习 培养管理和领导人
方法
方式
才的最重要的途径
一个组织在引进行动学习的早期，建议采用外部专业催化师的模式；当 组织广泛发动和开展行动学习后，应该更多的培养内部的催化师；当小 组成员非常熟悉行动学习的过程后，可以采用自我催化的模式。
问题所有人作为陈述者，能够提供更多的关于问题的背景和细节，这有 利于问题的解决。但问题所有人的担任陈述者，也有可能不利于问题的 充分挖掘。
有学习的承诺，专业背景体现互补性
为行动学习提供问题的人 或部门
组织内部
了解并能表述自己的问题，有解决问题的 愿望和将方案付诸实施的影响力
行动学习过程中，陈述问 可以是问题所有人，也可以 认识问题并能清楚的表述问题，对问题的
题的小组成员
是受问题所有人委托的人 解决有热情
阶段性为行动学习小组提 供专业支持的人
问题为小组成员熟悉的问题，例 如他们自身工作中的问题 小组成员不熟悉要解决的问题 由行动学习的发起者提出问题
由小组成员通过研讨提出问题 发起人和小组成员共同提出问题
实际选择
注意事项
内部成员研讨时间比较容易协调，但吸收外部成员可以提供新观点，提 高行动学习的效果。
共同议题的小组，一般采用组织根据一定的规则指定的方式选择小组成 员；自带议题小组一般采用志愿模式组成小组。
举例
1
开放性
让回答的人有很大的自由度去决 定如何回答
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
有些工具本身就 包含发散和收敛 两个作用。 从这些基本工具 中,你可以创造 很多适合你使用 情景的工具。
收敛思考工具 (Convergence Tools) :
1. 2. 3. 4. 5. 投票点 (Dot Voting) 计数投票 (Points Voting) 同类整理 (Affinity Diagram/Clustering) 2 x 2决策矩阵 (2x2 Decision Grid) 外交大使式的分享 (Ambassadorial sharing)
D2：Design the session 设计研讨过程
Objective 目标 D3：Deliver &debrief the session 引导研讨过程并做总结
Output/Outcomes 产出/成果
Criteria 标准
D4：Discovery of learning 引发学习
Space—Process—Output--Time 空间—过程—产出—时间
D2：Design the session 设计研讨过程
Objective 目标 D3：Deliver &debrief the session 引导研讨过程并做总结
Output/Outcomes 产出/成果
Criteria 标准
D4：Discovery of learning 引发学习
Space—Process—Output--Time 空间—过程—产出—时间
积极聆听—提问探询—复述 Collecting ideas—synthesizing ideas—surfacing assumptions 收集想法—综合想法—浮现假设 Giving and receiving feedback 给予和接受反馈 Concluding and following up 总结与跟进
3
What is Action Learning? 什么是行动学习?
❑A process that involves a small group (―set‖) working on real problems, taking action, and learning while doing so 是一小组人共同研究真实的问题、采 取行动并从中学习的过程
Person E
OBSERVER Observe A and listen for Opinions (观点)
我生命中难忘的一天
6 types of Questions (P83) Person F
OBSERVER Observe A and look for Emotions (情绪)
16
4D 催化模型
➢ Solves
complex problems and challenges in a systemsthinking approach ➢ 用系统思维方式解决复杂问题和挑战 ➢ Builds powerful teams ➢ 建立高效团队
➢ Enables
individuals and teams to learn while working on real, critical task ➢ 在解决实际、挑战性的任务的同时，促进个人和团队的学习 ➢ Creates a corporate culture that can handle change and continuously learns ➢ 创建能够处理挑战和持续学习的企业文化 ➢ Develops leadership competencies ➢ 发展领导能力 ➢ Develops systems thinking and creativity ➢ 发展系统思维与创新力
(p20)
Issue/Challenge/Opportunity 问题/挑战/机会 Core practices 核心技能
D1：Determine requirements 确定需求
Staying neutral 保持中立 Listening—asking question—paraphrasing
11
12
目标/产出/成果
目标 产出
召开 需求会议
设计 研讨会
实施 研讨会 执行 研讨会方案
达成共识
目标
产出 成果
目标与产出是关于研讨会 的，而不是商业/公司的 目标与产出。
成果
获得 商业成就
12
基本过程工具
发散思考工具 (Divergence Tools) :
1. 书写式头脑风暴 (Brainwriting) 2. 力力场分析 (Force-field Analysis) 3. 4. 5. 6. 需求与给予 (Needs & Offer) 差距分析 (Gap Analysis) 漫游挂图(Wandering Flipchart) 入入/出场评估表 (Entry/Exit Survey)
3.
4. 5.
看过所有的想法后，再投票
领导者和有影响力的人要最后投票 数出每项的得票数 3. 4.
21
海报与简报架
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
用深色笔 (蓝色或黑色)
标注序号 对海报要标记页码 确切记录对方讲的话 如果要做文字修改，要提出并征询同意 记录完整，有动词 把记录好的海报纸张贴出来
6
Components of an Action Learning Program 行动学习项目的六要素
Project, challenge, task, or problem 项目、挑战、任务或问题 Group of 4-8 people with diverse perspective 4-8位具有不同观点的人员组成的小组 Reflective questioning and listening 反思性提问与倾听 Developing Strategies and taking action 提出系统策略和采取行动 Commitment to learning 对学习的承诺 Action Learning Facilitator 行动学习催化师
Person D
OBSERVER Observe A and listen for Facts (事实)
Person B
INTERVIEWER 访问者 Ask Questions
Person A
INTERVIEWEE 受访者 Relate personal story on ―Unforgettable Day of my Life‖
14
书写式头脑风暴
（P107-108）
将学员分为3组，讨论:“如何生活的幸福快乐?”
20
基本的收敛思维工具
CT1: 用投票点 1. 2. 一个想法上只能投一个点 不能重复投同一个想法
（P139 – 143）
CT2: 用分数投票 1. 每个人有个总分数值（10、50 或 100)，要把这些分散到不同的选项中 2. 看过所有想法后，再分配 自己的分数 领导者和有影响力的人要最后投票 计算每项的总得分
14
核心能力
1. 保持中立立（Staying Neutral）
2.
3. 4. 5.
积极聆听（Listening Actively） / 提问探询（ Asking Questions） / 复述（Paraphrasing）
收集想法（Collecting Ideas） / 综合想法（Synthesizing Ideas） / 浮现假设（Surfacing Assumptions） 保持聚焦主题（Staying on Track） / 给予和接收反馈（Giving & Receiving Feedback） 总结与跟进（Concluding & Following Up）
14
学习6种问题-练习 Questions – 6 types 6 types of Questions (page 82-83) - table exercise
15
Core Practices – Table Exercise 核心能力- 练习
Person C
OBSERVER Observe B and listen for Types of Questions asked (6种提问)
演讲
催化
更多内容的讲解
更少内容的讲解
你贡献的内容（Content）
是什么?
过程（Process）
如何做?
引导式的 教学/培训/演说/教练 指导/主持/教育子女/咨询
9
保持中立的三个层次
空间中立 非语言中立 语言中立 Verbal Neutrality
Space Neutrality
Non-verbal
有些工具本身就 包含发散和收敛 两个作用。 从这些基本工具 中,你可以创造 很多适合你使用 情景的工具。
收敛思考工具 (Convergence Tools) :
1. 2. 3. 4. 5. 投票点 (Dot Voting) 计数投票 (Points Voting) 同类整理 (Affinity Diagram/Clustering) 2 x 2决策矩阵 (2x2 Decision Grid) 外交大使式的分享 (Ambassadorial sharing)
积极聆听—提问探询—复述 Collecting ideas—synthesizing ideas—surfacing assumptions 收集想法—综合想法—浮现假设 Giving and receiving feedback 给予和接受反馈 Concluding and following up 总结与跟进
17
12
目标/产出/成果
目标 产出
召开 需求会议
设计 研讨会
实施 研讨会 执行 研讨会方案
达成共识
目标