湖南建工集团风险防范管理制度(完整篇)
建工集团项目财务风险防范管理制度1.doc
建工集团项目财务风险防范管理制度1建工集团项目财务风险防范管理制度第一章总则一、为了认证贯彻集团“创新、转型、升级”的发展战略，加强工程项目的成本管理和会计核算，统一规范工程项目的财务行为，防范财务风险，提高项目盈利能力，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》和相关现行财务制度，结合集团的实际情况，特制定本管理制度。
二、本管理制度适用于建工集团各项目部。
第二章项目管理保证金一、基本内容和要求（一）项目管理保证金，是指项目负责人未履行集团各项目管理办法规定的义务而向各单位缴纳的保证金。
（二）各单位成立项目管理保证金管理委员会。
各单位市场经营部、工程科技部、财务资产部、总经理办公室、人力资源部、法制部等管理（机关）职能部门为项目管理保证金管理委员会成员。
委员会主任由各单位分管财务的领导（分管财务的各单位领导）兼任。
委员会办公室设在各单位财务资产部。
（三）项目责任单位应确保项目资金全部纳入各单位资金结算中心统一管理，并进行资金切块，保证项目管理保证金的扣缴。
原则上，项目保证金应以现金或银行存款方式缴纳。
如用不动产等资金做抵押，则应办理相关抵押手续。
（四）项目管理保证金管理委员会成员，根据保证金收取的标准，在签订《项目承包合同》前开具保证金缴纳单，由财务部门收取保证金。
项目保证金原则上应一次缴纳。
（五）项目竣工结算后且无任何遗留问题的，由项目负责单位提出申请，经各单位项目管理保证金管理委员会批准后，退回保证金余额，已扣除的保证金不再予以退回。
（六）项目管理保证金不计利息。
二、保证金的收取标准项目管理保证金按照以下标准收取：（一）工程总造价在1亿元以下（含1亿元）的项目按照总造价的0.3%缴纳（最低不低于10万元）；（二）工程总造价在1亿元以上的项目按累进制计算，1亿元以下部门（含1亿元）按照总造价的0.3%计算，1亿元以上的部分按照0.15%计算。
三、保证金的扣除发生下列情况之一或其他违反集团管理规定的，项目管理保证金管理委员会将依据下列标准扣除管理保证金；（一）项目发生质量安全事故，或被建设行政主管部门记录不良行为记录的，在按《项目承包合同》规定有关条款承担相关责任后，方可退还管理保证金。
风险防范控制制度及措施（3篇）
风险防范控制制度及措施风险防范控制制度和措施是指企业或组织为了预防和控制风险，确保业务运作的安全和稳定性，制定的一系列规章制度和行动方案。
以下是一些常见的风险防范控制制度及措施：1. 风险管理政策和制度：制定风险管理的政策和制度，明确风险防范和控制的目标和原则，明确责任和权限，并提供相应的培训和指导。
2. 风险识别和评估：建立风险识别和评估的机制，对各种可能的风险进行分析和评估，确定其影响和可能性，并优先处理高风险事件。
3. 内部控制制度：建立内部控制制度，包括各种检查和审计机制，确保业务运作的合规性和规范性，避免和发现内部失误和舞弊行为。
4. 业务流程控制：对企业的各个重要业务流程建立控制措施，包括内部审批、流程监控、业务验证和核对等，确保业务的安全和可靠。
5. 信息安全控制：建立信息安全管理制度，包括网络安全、数据安全、设备安全等，保护企业的信息资产免受外部和内部的威胁。
6. 员工培训和教育：对员工进行风险防范和控制的培训和教育，提高员工的风险意识和应对能力，减少人为错误和失误。
7. 应急预案和演练：建立应急预案，包括各类突发风险的处置方案和应急措施，并进行定期的演练和测试，提高应急处理的能力和效率。
8. 外部监管和审计：与外部监管机构和审计机构建立合作关系，接受其监督和审计，确保企业的风险防范和控制符合相关法律法规和规范要求。
不同的企业和组织，根据其特定的业务和风险情况，可能会有不同的风险防范控制制度和措施，以上只是一些常见的基本方向和措施。
风险防范控制制度及措施（2）为了有效预防和控制风险，企业需要建立完善的风险防范控制制度，并采取一系列措施确保制度的有效执行。
下面将就此进行阐述。
一、风险管理制度建立1. 风险管理目标明确：企业需要明确风险管理的目标，例如保护企业资产、确保企业顺利运营等。
2. 风险管理责任分工：明确风险管理的责任部门和人员，保证风险管理工作的有效推进。
3. 风险管理流程规范：建立统一的风险管理流程，包括风险识别、评估、控制、监测等环节，确保每个环节的规范操作。
建筑公司风险管理制度
#### 第一章总则第一条为规范公司风险管理工作，确保公司经营活动的安全、稳健运行，根据国家相关法律法规和行业规范，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有部门、子公司及分支机构。
第三条本制度旨在通过识别、评估、监控和控制各类风险，提高公司风险防范和应对能力，确保公司战略目标的实现。
#### 第二章风险管理组织与职责第四条公司成立风险管理委员会，负责公司风险管理的决策、监督和指导。
第五条风险管理委员会下设风险管理办公室，负责公司风险管理的日常事务和具体实施。
第六条各部门、子公司及分支机构应设立风险管理小组，负责本部门、本单位的日常风险管理。
#### 第三章风险识别与评估第七条公司应定期开展风险识别工作，全面识别公司面临的各种风险，包括但不限于：（一）市场风险：如政策变化、市场需求波动等。
（二）经营风险：如项目管理、施工安全、质量控制等。
（三）财务风险：如资金链断裂、资产损失等。
（四）法律风险：如合同纠纷、知识产权保护等。
第八条对识别出的风险进行评估，确定风险等级，并采取相应的应对措施。
#### 第四章风险监控与控制第九条建立风险监控机制，对已识别和评估的风险进行持续监控，确保风险控制措施的有效实施。
第十条根据风险等级和影响范围，采取以下风险控制措施：（一）风险规避：避免风险发生。
（二）风险转移：通过保险等方式转移风险。
（三）风险减轻：采取措施降低风险发生的可能性和影响。
（四）风险接受：对无法规避或转移的风险，制定应急预案。
#### 第五章风险报告与沟通第十一条建立风险报告制度，定期向上级部门报告风险状况。
第十二条加强风险沟通，确保各部门、子公司及分支机构及时了解风险信息，共同应对风险。
#### 第六章风险管理与监督第十三条公司应定期对风险管理工作进行监督检查，确保本制度的实施。
第十四条对违反本制度的行为，视情节轻重给予相应处罚。
#### 第七章附则第十五条本制度由公司风险管理委员会负责解释。
风险防范控制制度及措施(4篇)
风险防范控制制度及措施(一)技术与环境方面的风险公司千辛万苦中标，按业主要求进场后，存在以下风险，且会给企业带来很大损失。
一是征地拆迁不落实，许多建设项目仓促上马，大量的征地拆迁未解决，施工准备不充分，不具备开工条件，施工单位陷入夹板之中；二是施工图纸不到位，原设计与实际不符变更多，图纸不配套，甚至有的项目边施工边设计；三是人为干扰多，有的建设单位强行要求指定分包方，划走部分工程搞协调平衡，有的强行指定供应商，或指派租赁设备，有的当地政府出于自身利益的原因，搞摊派、拉赞助、乱收费、乱罚款，把建设项目视为当地的致富工程"。
动不动以断水、限电、挡道相威协，集体闹事，把施工企业视为唐僧肉。
严重影响施工生产进度，延误工期，停窝工损失大，加重了企业经营的风险。
除了以上所述风险，还存在以下风险因素：1.地质地基条件。
工程发包人一般应提供相应的地质资料和地基技术要求，但这些资料有时与实际出入很大，处理异常地质情况或遇到其他障碍物都会增加工作量和延长工期，从而增加施工成本。
2.气象条件。
主要表现在异常天气的出现，如台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗力的自然现象和其它影响施工的自然条件，都会造成工期的拖延和财产的损失。
3.施工准备。
由于业主提供的施工现场存在周边环境等方面自然与人为的障碍或“三通—平等”准备工作不足，导致建筑企业不能做好施工前期的准备工作，给工程施工正常运行带来困难。
4.设计变更或图纸供应不及时。
设计变更会影响施工安排，从而带来一系列问题；设计图纸供应不及时，会导致施工进度延误，造成承包人工期推延和经济损失。
5.技术规范。
尤其是技术规范以外的特殊工艺，由于发包人没有明确采用的标准、规范，在工序过程中又没有较好地进行协调和统一，影响以后工程的验收和结算。
6.施工技术协调。
工程施工过程出现与自身技术专业能力不相适应的工程技术问题，各专业间又存在不能及时协调的困难等；由于发包人管理工程的技术水平差，对承包人提出需要发包人解决的技术问题，而又没有作出及时答复。
风险防范管理制度范文
风险防范管理制度范文风险防范管理制度范第一章总则第一条为加强企业风险防范管理，保障企业安全稳定运行，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业及其下属机构、分支机构、子公司，包括内部各部门、岗位、员工。
第三条本制度内容包括风险管理体系、风险管理流程、风险管理责任制、风险管理培训及考核、风险管理信息系统等。
第四条企业风险分类包括市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、法律风险、道德风险。
第五条风险防范管理的原则包括全员参与、风险可控、分级管理、持续改进、信息共享等。
第六条在风险防范管理中，应遵循合法经营、风险分散、防范先于救治、合作共赢的原则。
第七条企业领导要高度重视风险防范管理工作，确保风险防范工作的顺利开展。
第八条企业各级部门和岗位要明确风险防范管理职责，健全相应的机构体系。
第九条企业要建立健全风险评估与监测机制，定期进行风险评估与监测，及时发现和预测风险。
第十条企业要加强员工培训，提高员工风险防范意识和能力。
第二章风险管理体系第十一条企业应建立完善的风险管理体系，包括风险分类、风险评估、风险控制、风险应对等。
第十二条风险分类应根据企业实际情况，进行科学合理的划分，并建立相应的管理机制。
第十三条风险评估应结合内部和外部环境，对各类风险进行定性和定量分析，评估其可能影响和发生概率。
第十四条风险控制应通过建立内部控制制度、规章制度、流程控制等手段，对已识别的风险进行控制。
第十五条风险应对应制定相应的应对措施，包括规避、转移、减轻、接受等，以应对风险的发生和影响。
第十六条风险管理应动态管理，不断优化和完善风险管理体系，以适应不断变化的内外部环境。
第十七条风险管理的结果应及时反馈和总结，以不断改进和提升风险管理水平。
第三章风险管理流程第十八条风险管理流程包括风险识别、风险评估、风险控制、风险应对、风险监控等环节。
第十九条风险识别环节应通过调研、论证、分析等手段，对可能存在的风险进行发现和识别。
第二十条风险评估环节应对已识别的风险进行定性和定量分析，评估其可能影响和发生概率。
建筑公司的风险管理制度
第一章总则第一条为加强建筑公司风险管理工作，提高风险防范能力，确保公司安全生产、经营稳定，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，涉及公司生产经营活动的各个环节。
第三条本制度遵循以下原则：（1）预防为主、综合治理；（2）责任明确、措施到位；（3）动态管理、持续改进。
第二章风险管理组织与职责第四条公司成立风险管理委员会，负责组织、协调、监督公司风险管理工作，其主要职责如下：（1）制定公司风险管理制度；（2）组织风险评估、风险监控和风险处置；（3）定期向公司领导汇报风险管理工作情况；（4）对公司各部门的风险管理工作进行指导、检查和考核。
第五条公司各部门应设立风险管理人员，负责本部门的风险管理工作，其主要职责如下：（1）组织实施本部门的风险识别、评估和监控；（2）制定本部门的风险管理措施；（3）组织开展风险处置工作；（4）定期向风险管理委员会汇报风险管理工作情况。
第三章风险识别与评估第六条风险识别：（1）公司应定期对生产经营活动进行风险识别，包括但不限于：安全生产、质量管理、合同管理、财务管理、人力资源管理等；（2）各部门应结合本部门实际，识别本部门的风险点。
第七条风险评估：（1）公司应建立风险评估体系，对识别出的风险进行评估；（2）风险评估应包括风险发生的可能性和影响程度，确定风险等级。
第八条风险监控：（1）公司应建立风险监控机制，对风险进行实时监控；（2）各部门应定期对风险进行跟踪、分析和报告。
第四章风险处置与应对第九条风险处置：（1）针对不同等级的风险，采取相应的风险处置措施；（2）对重大风险，应制定应急预案，确保风险得到有效控制。
第十条风险应对：（1）公司应建立健全风险应对机制，提高风险应对能力；（2）各部门应按照风险处置措施，落实风险应对工作。
第五章风险管理监督与考核第十一条公司应定期对各部门的风险管理工作进行监督、检查和考核；第十二条风险管理委员会应定期向公司领导汇报风险管理工作情况；第十三条公司应将风险管理工作纳入绩效考核体系，对风险管理工作成绩突出的部门和个人给予奖励。
某建工集团项目财务风险防范管理制度探究
技术协作信息2023（5）总第1486期某建工集团项目财务风险防范管理制度探究邹骄扬湖南建工华旺建设有限公司摘要：项目财务风险管理有利于加强建工集团内部管理，提高建工集团整体运营效率，实现建工集团的战略发展目标。
基于此，本文为解决建工集团项目财务风险意识不足、缺少对外投资决策机制等问题，提出提高资金管理能力、落实项目管理保证金、提高全面预算管理能力等措施，以期为提高建工集团项目财务风险防范管理水平提供参考。
关键词：建工集团；项目财务；财务风险；管理制度近年来我国集团企业的整体发展形势良好，人们日常生活质量和水平不断提升，消费观念以及消费方式也越来越多样化，给建筑行业带来了较大的市场竞争压力。
为实现建工集团稳定可持续发展，必须意识到财务风险防范的重要性，深入了解内部环境和外部环境，加强对财务风险的认识和了解，保证建工集团的风险应对能力得到强化，这样才能够推动建工集团的可持续发展。
一、加强建工集团项目财务风险防范管理的必要性在建工集团建设规模不断扩大的背景下，其自身面临的风险越来越多，在面对越来越激烈的竞争环境，建工集团想要实现稳定可持续发展，就必须意识到项目财务风险防范的重要性，实现对风险的有效规避，这对建工集团项目的建设和发展具有实质性意义，如图1所示。
图1建工集团项目财务风险防范管理（一）有利于加强集团内部管理建工集团的建设规模较大，管理体系也具有一定复杂性，在统一发展目标的影响下，建工集团内部的利益需求具有明显差异性，所以很难保证维持相同的步调，协调性越来越低，给建工集团的发展带来较大阻碍。
所以建工集团可以从强化内控管理的角度，对内部运行管理模式进行完善和优化，保证经济活动可以实现规范化运营，这样才能够实现建工集团的战略目标。
所以必须对财务内控体系进行构建和落实，加强对财务风险的有效规避，保证财务内控质量得到提升，这样有利于实现建工集团的战略发展目标。
（二）有利于提高集团运营效率建工集团与一般企业相比，资产规模比较大，涉及的资源占用量也比较多，要想将自身的优势发挥出来，就必须提高运营效率。
风险防范控制制度及措施范文（3篇）
风险防范控制制度及措施范文为保证工程造价咨询质量，我公司制定制定了《业务质量控制制度》、《审前报告制度》、《建设工程预(结)决算审核(核)验证办法》、《员工职业道德准则》和《员工个人风险基金制度》等内部管理制度。
对审核风险的防范、审核人员的廉政执业、审核质量的保障均做出了详尽的规定，同时建立了定期学习、交流、宣传工程造价咨询风险防范的机制，现将上述管理制度中有关审核风险防范及质量控制措施的要点归纳如下：㈠审核风险的评估我们认为，审核风险是指被审核项目的相关送审资料存在重大的错误或漏报，而审核人员审核后未能发现而发表不恰当审核意见的可能性。
审核风险包括固有风险、控制风险和检查风险三部分。
固有风险是指不存在相关内部控制制度时，某一事项产生重大错报或漏报的可能性。
控制风险是指某一事项产生重大错报或漏报而未能被内部控制防止、发现或纠正的可能性。
检查风险是指某一事项存在重大错报或漏报，但审核人员在实施必要的审核后仍未能发现予以发现的可能性。
因此，在审核工作中我们要求审核人员应当保持应有的执业谨慎性，合理运用专业判断，对审核风险进行评估，制定并实施相应的审核程序，以将审核风险降低到可接受的程度。
基于以上认识，结合我们多年的审核经验，我们将采取以下审核风险防范措施：1、在接受审核任务后，项目组应充分调查、分析所收集资料的完整性、有效性、可靠性以及资料的形成过程，并向建设方、监理方、施工方等相关单位的当事人了解证实，做出正确的判断，同时对项目实行“多沟通、多了解”的理念。
2、在进行上述了解并做出对固有风险和控制风险的初步评价后，根据审核风险模型确定检查风险水平。
在固有风险和控制风险较高的情况下，必须降低检查风险，也就是说必须加大审核工作检查的量，获取更多的审核依据，才能发表审核意见。
㈡加强对审核人员的管理1、根据受托项目的规模和具体情况，制定计划，有针对性地配置具备相应政治素质、政策水平、执业资格及专业技术，有经验、稳定且执业能力突出的专职人员开展审核工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
湖南建工集团项目风险防范管理制度名录一、湖南建工集团项目经营管理办法（讨论稿）二、湖南建工集团项目负责人信用管理办法（讨论稿）三、湖南建工集团项目财务管理制度（讨论稿）四、湖南建工集团项目QES体系运用管理办法（讨论稿）五、湖南建工集团项目质按管理制度（讨论稿）六、湖南建工集团法律事务管理暂行办法（讨论稿）七、湖南建工集团项目法律事务管理办法（讨论稿）八、湖南建工集团人力资源开发管理办法(讨论稿)九、湖南进攻集团项目人员管理办法（讨论稿）集团经营管理办法目录第一章总则第二章介绍信、法人委托书管理第三章投标管理第四章合同管理第五章区域、专业经营管理第六章经营统计管理第七章经营费用及奖励第八章其他第九章附则第一章总则第一条为进一步优化经营管理，规范经营行为，规避经营风险，提升经营质量，根据国家有关法律、法规，结合集团各单位的实际情况，制定本办法。
第二条集团经营工作应遵循以下原则：1、“统筹协调”的原则。
集团各单位在开展经营活动中，全面服从集团各单位本部的指导、协调和统筹管理。
2、“归口管理”的原则。
集团各单位经营工作要全面实行归口管理，对管理成熟的区域、专业可以实行授权。
3、“效益优先”的原则。
各单位根据本单位实际情况重点抓规模大、影响大、效益高的工程项目，规模小、影响不大、效益不高的工程项目原则上不予承接。
第二章介绍信、法人委托书管理第三条各单位联系业务介绍信统一由市场经营部负责开具、协调和管理。
第四条经营业务介绍信严格实行预登记制度，各单位市场经营部和相应授权管理机构要及时做好项目信息的收集、评审等工作。
第五条业务介绍信开具管理应遵循以下“六大原则”：统筹协调、自营优先、资源优先、专业优先、区域优先、时效性原则，且按以上的先后顺序来确定介绍信的优先开具原则。
第六条根据介绍信开具管理“六大原则”确定业务主要联系单位或个人，待招标公告发布后或持有正式招标邀请函，按《集团项目负责人担保管理办法》规定完成相关手续，按分级审批的原则开具介绍信。
第七条各单根据本单位实际情况，建立项目承接风险评价机制，成立“项目承接审核领导小组”，负责在介绍信、投标和合同洽谈阶段特殊项目的评估。
第八条介绍信开具应根据项目具体情况实行分级审批。
原则上一般项目由市场经营部审批开具；BT、BOT和代建项目，民用投资、房地产开发项目，有一定资金要求和总价包干、低价中标的项目，省内、省外有一定规模（各单位可依据本单位情况确定具体标准）的项目将通过项目承接审核领导小组评估后开具（在介绍信开具阶段无法进行评估的，可在投标阶段进行评估）；特殊项目由总经理或董事长审批开具。
第九条一张介绍信仅限于联系一个工程。
各单位介绍信中被介绍人必须是本单位在职员工，且必须委派一名本单位经营人员全程跟踪。
第十条原则上省内500万元以下、省外1000万元以下的房屋建筑工程、市政道路工程、公路、桥梁等工程不予承接。
特殊情况下承接低于以上标准的项目，必须经各单位审批同意后方可承接，且项目上交管理费不得低于3%。
第十一条介绍信和单位宣传资料按500元/套收取费用。
同时，可根据项目具体联系情况收取一定的投标押金，项目不中标不予退还，项目中标后可抵项目上交管理费。
第十二条在项目跟踪、联系过程中，集团需要整体协调、整合资源是，各单位要全面服从集团整体协调。
第十三条对项目负责人实行担保，具体按《集团项目负责人担保管理办法》执行。
第十四条联系业务法人授权委托书（含信息、报名、资审、投标、合同阶段）由法定代表人授权，由各单位市场经营部统一开具和管理，被授权人必须是本单位在职在岗员工。
第十五条各单位可以授权委托管理成熟的省外区域公司开具本区域或专业范围内的仅限工程业务联系的介绍信和法人委托书，省内区域公司原则上不予授权。
但BT、BOT、代建、房地产开发、有一定资金要求的、省内、省外游一定规模（各单位可依据本单位情况确定具体标准）的项目不列入授权范围，由各单位市场世行经营部直接开具管理。
第三章投标管理第十六条各单位要建立相应的投标管理机构，主要负责招标文件的评审、编制、审核及协调管理等职能。
第十七条各单位投标文件必须由投标管理机构负责便是和审核，并收取投标文件编制费。
第十八条建立统一的招标文件（含资格预审文件）评审制度。
由项目联系负责单位和负责人、招投标管理机构对招标文件（含资料预审文件）进行评审。
对房地产BT、BOT、代建项目，有一定资金要去和总价包干、低价中标等有一定风险的项目由项目承接审核领导小组进行风险评审。
通过评审后的项目才能正式参与投标。
第一九条各单位可授权委托管理成熟的区域、专业公司负责本区域、本专业范围内（本管理办法规定的项目除外）的招标文件（含资格预审文件）的评审，投标文件的编制及审核。
被授权的部门必须按单位统一的规定和流程对本授权范围内的项目投标进行评审把关，并将最终评审、投标结果报各单位投标管理部门备案第二十条为控制经营过程风险，各单位对外所有与经营有关的报告、承诺及工作函等资料报出，必须建立审批制度。
第二十一条各单位必须建立投标信息资料库，由市场经营部负责管理，包括单位资信资料、综合信誉资料、工程业绩资料、人员资料及相关综合资料等，及时收集、整理和更新，并实行投标资料管理库的共享，以确保对外投资资料的一致性。
第四章合同管理第二十二条各单位必须成立专门的合同管理机构，由市场经营部负责管理。
主要负责工程施工合同的洽谈、评审、签订、存档、监督、管理和内部承包合同的监督、存档、管理等职能。
第二十三条建立统一的施工合同评审制度，并由专职、专业人员对工程施工合同条款进行评审。
第二十四条与建设单位签订的工程施工合同，原则上应采用GF—1999—0201版本的建设工程施工合同或当地行政主管部门推荐使用的合同示范文本。
第二十五条应根据市场情况、法律法规和单位实际，规范统一项目内部承包合同条款和管理。
第二十六条所有内部承包合同必须建立统一的审签制度，并统一项目上交管理费标准：省内项目：长、株、潭地区2000万以下的项目上交管理费不低于3%。
2000万以上的项目上交管理费不低于2%；省内其他地区和省外项目：项目上交管理费不低于2%。
低于以上标准的项目由各单位必须按统一的审批程序审批确定，并报总公司市场经营部备案。
第二十七条所有项目的劳保基金不得优惠。
第二十八条所属项目部对外签订的分包合同、劳务合同、材料采购合同、设备租赁合同等必须采用各单位制定的标准合同版本。
第五章区域、专业经营管理第二十九条各单位根据本单位具体情况，对具备条件的专业或省外区域可以设立专业、区域公司，专业、区域公司必须实行归口管理。
第三十条各单专业、区域公司在本专业、区域范围内承担该专业、区域范围内的一切生产、经营等负责。
第三十一条各单位区域、专业公司设立的基本条件：（一）有较好的市场开拓前景或有在建工程项目；（二）市场需求必须设立；（三）有合适的负责人（包括经理、书记、财务负责人和质安负责人），拟任人选4任以上，负责人必须由各单位在聘人员担任；（四）有相应的机构或团队；（五）有固定的办公场地和必要的办公设备。
第三十二条专业、区域公司为各单位二级非法人管理机构。
区域公司可在本区域范围内根据市场或区域拓展的要求成立相应的分公司，但分公司由各区域公司申请，各单位相关部门建立统一审批设立制度，并备案。
各分公司由区域公司归口管理、考核，向区域公司负责。
第三十三条区域、专业公司的设立、变更与撤销由各单位统一审批、管理。
第三十四条区域、专业公司考核；（一）机构健全，专业人员配套且持证上岗；（二）有固定的办公场所、办公设备；（三）经营、回收工程款和上交各项税费等各项指标均达到各单位年度计划要求和相关上级管理部门要求。
第三十五条出现下列情况之一的专业、区域公司，根据影响程度给予以下相应处罚：对专业、区域公司惊醒经济处罚或对单位负责人进行撤职，或直接撤、并公司：（一）违法经营或有严重不良行为，给单位造成重大负面影响的；（二）连续两年发生亏损的；（三）连续两年未完成经营、回收工程款、上交管理费等各项指标的；（四）市场萎缩，无发展前景的；（五）经单位认定需要撤、并的；第三十六条各区域公司或分公司严格按项目上交管理费标准执行，坚决取消按年度包干承包模式。
第三十七条各区域公司或分公司主要管理人员必须为各单位在聘人员。
第三十八条对于本办法区域、专业未授权部分，各区域、专业公司一律接受各单位市场经营部直接管理，不得自行开展相关经营活动，否则取消所有授予的权限，并给予相应的经济处罚。
第六章经营统计管理第三十九条各单位经营统计工作由市场经营部管理。
市场经营部负责统一编制、发布经营统计数据和统计分析。
第四十条各单位必须配备与统计工作任务相适应的专职或兼职经营统计工作人员，并保持其相对稳定。
经营统计工作人员应对统计信息资料提供的准确、全面和及时性负责。
第四十一条经营统计实行月报制。
各单位必须按期向集团总公司市场经营部呈报本单位阅读经营报表。
月报统计时区位上月26日至报告期本月25日。
报送时间为每月28日（遇特殊情况按临时通知）第四十二条列入经营统计的中标工程项目必须以收到中标通知书或签订施工合同为依据。
第七章经营费用及奖励第四十三条为保证经营工作的顺利开展，各单位可根据承接业务情况或上交管理费情况，提取一定比例的费用做为个单位专项经营费用开支。
第四十四条为保证经营对位的素质和稳定，提高经营人员的积极性，各单位应在上交管理费用提取一定比例的费用做为经营人员的奖励开支，并根据项目的难、易程度设定不同的奖励标准。
第八章其他第四十五条各单位必须严格遵守集团经营管理相关规定，违反规定由各单位追究主要负责人管理责任，视情况轻重给予相应经济处罚和行政处罚；同时集团将追究各单位主要负责人的行政管理责任。
第四十六条本管理办法为集团经营工作管理总则，各单位可根据本办法和各单位居停情况制定实施细则，并报集团总公司市场经营部备案。
第九章附则第四十七条本办法由集团总公司市场经营部负责解释第四十八条本规定自发文之日起执行。
集团项目负责人信用管理办法目录第一章总则第二章信用信息采集第三章信用评定第四章信用使用第五章信用信息管理维护第六章附则为加快集团项目负责人的信用体系建设，促进项目负责人诚信经营，根据国家《建筑法》、《招投标法》、《合同法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程质量管理条例》等法律法规，结合集团实际情况，特制订《湖南省建筑工程集团项目负责人信用管理办法》。
第一章总则第一条对集团所属各单位项目负责人进行信用信息采集、评估、公布、使用等管理活动，应用本办法。
第二条本办法所称项目负责人是指以各单位的资质承揽施工业务、负责或主要负责项目经济承包的责任人（个人或法人等）。
第三条本办法所称项目负责人信用信息是指各单位依法依规对项目负责人在生产、经营活动中与信用有关行为的记录及其他征信记录。