系统集成笔记整理答案

项目进度：1、项目进度拖后的原因：（1）历时估算不准确；（2）项目计划做的不准确，没有考虑到法定节假日，模块联调工作不应该安排在节假日内；（3）机动时间不足，没有安排一定的应急时间；（4）没有做好进度控制。

②简单地增加人力资源不一定能如期缩短工期，而且人员的增加意味着更多的沟通成本和管理成本，使得项目赶工的难度增大③增派的人员各方面经验不足④项目组的沟通存在问题，每周例会不能使问题及时暴露和解决，可能会导致更严重的问题出现⑤需求没经确认即开始方案设计，一旦客户需求变化，将导致项目返工⑥连续的加班工作使开发人员心理压力增大、工作效率降低，可能导致开发过程出现问题较多。

2、项目进度滞后解决办法：（1）投入更多的资源以加速活动进程。

比如：加班赶工（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

（3）减小活动范围或降低活动要求。

（4）通过改进方法或技术提高生产效率。

比如：并行、改进逻辑关系。

3、请简要叙述进度计划包括的种类和用途：（1）、项目综合进度计划：计划整个项目的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期（2）、项目实施进度计划：根据所需人工数，求出各项活动的实施时间，制定实施进度计划（3）、项目采购的进度计划：按项目总进度计划中对各项设备和材料到达现场的时间要求，确定出各项采购实施的具体日期；（4）项目验收进度计划：实施中以及即将结束时进行的验收活动安排的计划。

一般包括试运行、系统初验、系统运行、系统终验等几个阶段；（5）、项目的维护计划：项目的后期维护计划。

4、项目进度控制采用的工具和技术是：①进度报告；②进度变更控制系统；③绩效衡量；④项目管理软件；⑤偏差分析；⑥进度比较横道图；⑦资源平衡；⑧假设条件情景分析；⑨进度压缩；⑩制定进度的工具。

5、进度计划的主要流程：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历时估算；进度计划制定6、进度计划所采用的主要方法和技术：进度网络分析；关键路线法；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；关键链法；项目管理软件；应用日历；调整时间提前与滞后量；进度模型。

质量管理：1、在项目建设时可能采取的质量控制的方法和技术有：测试、检查、统计抽样、6o。

在项目建设时可能采取的质量控制的工具包括：（1）老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图。

（2）新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）和活动网络图。

2、质量控制过程的步骤：1、选择控制对象；2、为控制对象确定标准或目标；3、制定实施计划，确定保证措施；4、按计划执行；5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；6、发现并分析偏差；7、根据偏差采取相应对策。

3、质量计划采用的方法技术及工具：1、效益/成本分析2、基准比较3、流程图4、实验设计5、质量成本分析6、质量功能展开7、过程决策程序图法4、怎么确保管理过程中的质量保证：制定质量标准；制定质量控制流程；提出质量保证所采用方法和技术（制定质量保证规划，质量检验，确定保证范围和等级，质量活动分解）；建立质量保证体系。

1、成本控制的主要内容有：1、对造成成本基准变更的因素施加影响2、确保变更请求获得同意3、当变更发生时，管理这些实际的变更4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差6、准确记录所有的与成本基准的偏差7、防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中8、就审定的变更，通知项目干系人9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内2、成本控制的手段和方法包括：成本变更控制系统；绩效衡量分析方法（EVM）；项目预算分析技术；项目绩效审核；项目管理软件；偏差管理。

3、怎样改善绩效状况：定期监控实际成本的支出情况、防止不合理的支出产生、并及时调整和更新项目预算等方式。

三参数关系分析（含义）措施（1）AC>PV>EVSV<0 CV<0效率低、速度较慢、投入超前、成本超支、进度落后。

用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员（4）EV > PV > ACSV >0 CV>0效率高、速度较快、投入延后、成本绩效良好、进度提前若偏离不大，维持现状完工绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) （BAC项目总预算）人力资源管理1、人力资源管理的主要流程包括：1、人力资源计划：明确项目中对人力资源的需求，明确人力资源在项目中的工作界面；2、项目团队组建：项目经理与相关职能部门、合作伙伴或相关组织进行沟通，获取人力资源形成项目团队。

3、项目团队建设：形成有效项目团队。

常用的团队建设方法包括：激励、领导、同地办公、建立有效的绩效考评措施以及培训、活动等通用管理方法。

4、管理项目团队：在项目执行中，及时发现项目团队中存在各种矛盾冲突、绩效下降等问题，并采取有效的解决措施。

2、项目团队建设所要经历的主要阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段3、成功团队的特征：团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队的组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；组织纪律性强；相互信任，善于总结和学习。

4、在项目人力资源管理方面可以采取哪些补救措施？增加项目团队管理能力，根据不同问题公开协调新旧成员之间存在的沟通障碍；调动项目团队成员工作积极性，活跃团队气氛，增加激励机制；细化团队成员责任，分工明确，减少工作矛盾；协调公司内部资源，调配经验人员，加快项目进度。

5、团队冲突的解决方法：问题解决；合作；强制；妥协；求同存异；撤退。

6、冲突都有哪些特点：①冲突是自然的，而且要找出一个解决办法；②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题；③应公开地处理冲突；④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击；⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

1、合同管理的作用有：合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是合同双方在工程中各种经济活动的依据；合同规定了双方的经济关系，包括实施过程中的经济责任、利益和权利；合同是监理的基本依据，利用合同可以对工程进度、质量和成本实施管理和控制。

2、签订合同注意事项：当事人的法律资格；质量验收标准；验收时间；技术支持服务；损害赔偿；保密约定；合同附件；法律公证。

3、合同管理主要内容：合同签订管理（签订合同的前期调查、合同谈判和合同签署）；合同履行管理（合同执行、合同纠纷处理）；合同变更管理（公平合理原则）；合同档案管理。

4、合同管理的工具和技术：买方主持的绩效审核；检验和审计；绩效报告；支付系统；索赔管理；自动的工具系统。

5、合同的索赔流程：1、提出索赔要求2、提交索赔资料3、索赔答复4、索赔认可5、提交索赔报告案例1（H公司ERP系统）请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因：(1) 对项目的风险认识不足，合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。

(2) 合同中可能未对工期、质量和项目目标等关键问题进行约束(3) 未能进行有效的需求调研或需求分析不全面(4) 未能进行有效的项目（整体）变更控制(5) 项目执行过程中未能进行及时有效的沟通（或建立有效的沟通机制）请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施：(1) 请求公司管理层出面去与甲方协调(2) 重新确认需求并获得各方认可(3) 和甲方明确合同、以及双方确认的补充协议等，包括修改后的范围、进度和质量方面的文件等，作为验收标准(4) 准备好相应的项目结项文档，向甲方提交请简要叙述公司应该采取哪些有效地管理手段：(1) 进行合同评审，在合同中明确相应的项目目标和进度安排(2) 需求调研和需求变更要有清楚的文档和会议纪要(3) 及时与甲方进行沟通，必要时请求公司管理层的支援(4) 阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺(5) 引入监理机制(6) 做好有效的变更控制案例2（小李IT企业、西南企管系统）结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。

1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理3、缺乏变更的接收/拒绝准则4、由于乙方的干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确5、甲乙双方对项目范围没有达成认可和承诺6、缺乏项目全生命期的范围控制7、没有阶段性地对范围进行确认8、缺乏客户/用户参与9、信息中心在甲方仅仅是部门级单位，对协调跨部门的项目力不从心如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？在项目全生命期的的范围管理过程中，小李应：1．合同谈判阶段（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。

（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。

（3）采取措施，确保项目干系人对合同的理解是一致的。

2. 计划阶段（1）编制项目范围说明书。

（2）创建项目的工作分解结构（WBS）。

（3）制定项目的范围管理计划。

3．执行阶段（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系：《合同法》规定“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。

合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。

项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。

合同是制定项目范围说明书的依据。

风险管理1、风险监控的具体方法：风险再评估；风险审计；偏差和趋势分析；技术绩效衡量；储备金分析；状态评审会。

2、风险管理的流程过程主要内容：制定风险管理计划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；风险应对计划编制；风险监控。

3、针对消极风险或威胁的应对策略：规避；转移；减轻；接受积极风险或机会应对策略：开拓；分享；提高4、项目风险管理对项目实施有哪些重要作用及意义：1）、项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化、降低决策的风险水平。

2）、能为项目组织提供安全的经营环境。

3）、能够保障项目组织经营目标的顺利实现。

4）、促进项目组织经营效益的提高。