系统集成项目管理工程师知识点
1)制定工程章程
输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产
输出：工程章程
2)选择工程经理
2．制定初步范围说明书输出初步的工程范围说明书
3．工程计划管理
1)工程计划制定输出：工程管理计划
2)工程计划执行
3)指导和管理工程执行
4．整体变更控制
5．工程收尾
包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，工程组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把工程结束掉，也就是我们通常所讲的工程验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的工程文档等归档，对外宣称工程已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。
范围管理规划定义工作分解结构确认控制
1．范围规划
输入：工程章程范围说明书(初步)工程管理计划组织过程资产
输出：范围管理计划
2．范围定义
输入：工程章程初步范围说明书工程范围管理计划
输出：详细的范围说明书工程管理计划(更新)
工具：专家判断样板表格和标准
工程范围说明书详细描述了工程的可交付物以及产生这些交付物所必须做的工程工作。详细的工程范围说明书包括：聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
1）工程目标和工程范围质保
2）工程产品范围说明书
3）工程可交付成果的规定
4）工程条件和工程假设条件
5）工程配置关系及其管理要求
6）工程批准的规定
3．工作分解结构
以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法
输入：详细的工程范围说明书工程管理计划
输出：WBS和WBS词典
工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法
工作分解结构的目的和用途：
1)明确和准确说明工程范围，使得工程成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向。
2)工作分解结构清晰的定义了工程的边界，它提供了所有工程干系人一致认可的工程需要做的工作和不需要做的工作。残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。
3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责
4)确定工作内容和工作顺序
5)估计工程整体和全过程费用
6)工作分解结构有助于防止需求蔓延
4．工程范围确认
输入：工程范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的工程)工程范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)
1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。酽锕极額閉镇桧猪訣锥。
工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分
输入：工作分解结构工程范围说明书组织过程资产工程管理计划
输出：工程活动清单是工程活动的主要输出，它列出了一个工程所需开展和完成的全部工程活动。工程活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到。彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。
2．活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档
工具:
PDM(前导图,单代号网络图)
ADM(箭线图,双代号网络图)
．网络图中每一事件必须唯一
．节点顺序沿箭头方向增大
．流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。
输入:工程活动清单活动属性工程范围说明书组织过程资产
输出:工程网络图更新的活动清单更新的活动属性
3．活动资源估算
工具：专家判断自上而下的估算估算软件
输入:组织过程资产活动清单资源可用性
输出:活动资源需求活动清单(更新)
4．活动历时估算
工具:
专家判断
类比估算:以过去类似工程活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前工程所需的时间参数估算
三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观)÷6
5．制定工程进度计划
工程进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,工程进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.工具:
1)CPM(关键路线法)
关键路径是能够决定工程最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.厦礴恳蹒骈時盡继價骚。
活动历时
最早开始时间ES最早完成时间EF
最迟开始时间LS最迟完成时间LF
活动总时差:活动最迟开始时间LS—活动最早开始时间ES
活动自由时差: min{紧后活动的ES}—最早完成时间EF
2)PERT(计划评审技术)
活动时间期望值= (乐观＋4个正常＋悲观)÷6
活动时间的标准差= (悲观－乐观)÷6
3)持续时间的压缩
技术:缩短关键路径上的活动历时
方法:
赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)
6．工程进度控制
1．成本估算
成本估算步骤:
1)识别并分析工程成本的构成科目。
2)根据已识别工程成本科目,估算每一成本科目的成本大小。
3)分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:
类比估算法(专家判断)
自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差
自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高
参数模型估算法
输入:工程范围说明书工程管理章程WBS和WBS词典风险事件
输出:成本估算结果成本估算支持细节更新的成本管理计划
2．成本预算
成本预算的作用:
1)按计划分配工程资源,保证各项工作得获得需的各种资源。
2)一种控制机制,对工程各项工作的成本预算进行适当的调整。
3)为工程提供一把标尺,可以及时掌握工程的进度情况
输入:工程范围说明书工作分解结构WBS词典活动成本估算成本管理计划
输出:成本基准工程资金需求请求的变更更新的成本管理计划
3．成本控制
成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展成本控制的内容:
1)监控实际成本与计划成本的偏差
2)确认费用偏差都被记录
3)避免不正确不合适或者无效的费用变更发生
4)对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施
5)防止因成本控制引起的工程范围、进度和质量方面的问题
输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划
输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训
工具：
3)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)
4)绩效预测
四个关键值
ＰＶ（计划值）：计划工作的预算费用
ＡＣ（实际成本）：已完成工作的实际费用
ＥＶ（挣值）：已完成工作的预算费用
ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:=总的PV－已完成的ＥＶ
最常用的尺度:
ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约CV<0成本节约
ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超过进度SV<0落后进度
ＣＰＩ（成本绩效指数）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本结余CPI<1成本超支
ＳＰＩ（进度绩效指数）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!进度超前SPI<1成本滞后
注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于工程进展的方向茕桢广鳓鯡选块网羈泪。
5)工程绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析
6)计算机辅助
公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作的新估算）
适用情况：＊过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时
＊条件变化，原来的估算不合适
公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预计完成工程的总成本－已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化
4)变更请求
5)组织过程资产
动态投资回收期：
（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数－１）＋（１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值）鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。
投资收益率＝１／动态回收期×１００％
成本失控的原因:
1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；
2)许多工程在进行成本估算、成本预算及制定工程成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3)思想上存在误区，认为工程具有创新性，工程实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。
质量管理
1．质量计划编制
工具:成本绩效分析法
质量基准分析
流程图法(因果分析图)
实验设计法
质量成本分析
质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本
输入:工程章程工程管理计划工程范围说明书组织过程资产
输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表
2．执行质量保证
3．执行质量控制
工具:测试检查控制图因果图(石川图）帕累托图(排列图或主次因素分析图)统计抽样流程图趋势分析籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。
质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对工程实施过程的管理手段，质量控制是针对工程产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:
1.性能
2.可靠性(包括容错性和健壮性)
3.可用性
4.安全性
5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)
6.功能性預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。
造成质量问题的原因有五大方面:人、机器、原材料、方法和环境
人力资源管理
1．编制工程人力资源计划
人力资源计划编制是决定工程的角色,职责以及报告关系的过程。工程的角色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个工程人员配备管理计划。渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦。
工具：
１）组织结构图
２）ＯＢＳ（组织结构分解）
３）ＲＡＭ（责任分配矩阵）
４）人力资源模板
５）非正式的人际网络
输入：活动资源估计环境和组织因素工程管理计划
１）提高工程团队成员的个人技能，以提高他们完成工程活动的能力。
２）提高工程团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。
工程团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现
团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性
马斯洛需求理论有两个基本论点：１，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；２，人的需求是分层次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。
信息系统团队的建设与发展的建议：
1）对团队成员要有耐心、友好及信心；２）解决问题而不责备人；３）经常召开会议，注重工程的实现以及长期有效的结果；４）把工程团队建设计划放到工程计划中去，让工程干系人有更多的了解；５）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；６）认可个人和团队的成绩；７）尽早的进行团队建设，使整个工程生命周期中进行工程团队建设。擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。
4．管理工程团队
工具和技术：１）观察和谈话；２）工程绩效评估；３）冲突管理４）问题日志
知识型员工的特点及管理方法：
a)
c)
e)具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；
工作过程难以监控；
个性突出
b)忠诚度低，流动性强；
d)具有实现自我价值的强烈渴望；
管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作
6)管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；
7)激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；
8)要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷。
9)在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。
沟通管理
1．沟通计划编制
沟通计划包括决定工程干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为工程的组织结构树对工程沟通需求有重大影响。坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚。
输入：组织过程资产工程章程工程管理计划工程范围说明书
工具和技术：
１）工程干系人分析
工程干系人分析的目的：确定工程干系人的需求帮组工程干系人制定沟通策略
２）沟通需求分析
沟通渠道的数目：ｎ(n-1)/2
３）沟通技术
2．信息分发
工程信息可以通过不同方式进行发布，包括：工程会议电子方式沟通信息发布系统
3．绩效报告
绩效报告是一个收集并发布工程绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和工程预测。
工具和技术：
信息演示工具
绩效信息收集和汇总
状态审查会议
工时汇报系统
费用汇报系统
在工程启动阶段，工程经理首先要制定整个工程的开发计划，它是整个工程研发工作的基础。总体研发计划完成之后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在工程开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行，而它的直接后果就是造成工程开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。。由此可见，在工程启动阶段制定配置管理计划是工程成功的重要保证。配置管理计划由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，制定变更控制策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘。
２．配置识别与建立基线
３．建立配置管理系统
４．版本管理
５．配置状态报告
６．配置审核
变更管理
变更管理的工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档ＣＣＢ：配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更。
在工程变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等３中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更，因为需求是龙头，一旦需求发
生变化，就会直接导致后面的进度和费用以及质量３个要素发生变化。買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄。
风险管理
风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性
１．风险管理计划编制
工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式
输入：企业环境因素组织过程资产工程范围说明书工程管理计划
２．风险识别
风险识别的主要内容包括：
1.
2.
3.
工具和方法：
１）文件审查
２）信息收集技术：
德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）
头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率）访谈法
３）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。綾镝鯛駕櫬鹕踪韦辚糴。
４）假设分析
５）图解技术
因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。
系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制输出：风险记录
●已识别的风险列表
●风险的征兆或警告信息
●潜在风险应对方法列表
●风险根本原因
●更新的风险分类
工程管理计划（更新）
３．定性风险分析
风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量识别并确定工程有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）
识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）
识别工程风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）
３）风险数据质量评估
４）风险分类
５）风险紧迫性评估
４．定量风险分析
定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为工程需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险分析是在不确定
情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。猫虿驢绘燈鮒诛髅貺庑。
５．风险应对计划编制
输入：风险管理计划风险记录
工具和技术：
１.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略１）规避２）转移３）减轻
2 .正面风险（积极风险，或机会）的应对策略１）开拓２）分享３）提高
６．风险监控
风险监控的目标：
１）识别和度量工程的风险。
２）努力避免工程风险事件的发生。
３）积极消除工程风险事件的消极后果。
４）充分吸取工程风险管理经验与教训。
工程采购管理
1)编制采购计划
对采购作出计划，以确定哪些工程需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。锹籁饗迳琐筆襖鸥娅薔。
用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家咨询
工作说明书与工程范围说明书的区别：
工作说明书（ＳＯＷ）是工程对所要提供的产品、成果或服务的描述。ＳＯＷ与范围说明书的区别在于：工作说明书是对工程所要提供的产品或服务的叙述性的描述，工程范围说明书则通过明确工程应完成的工作而确定了工程的范围。構氽頑黉碩饨荠龈话骛。
工作说明书应相当详细地规定采购工程，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些工程。工程范围说明书描述了工程的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的工程工作，工程范围说明书在所有工程干系人之间建立了一个对工程范围的共识，描述了工程的主要目标。輒峄陽檉簖疖網儂號泶。
2)编制询价计划
3)询价
询价就是从潜在的供应商处获得工程建议书（工程方案）或标书。
4)招标
按照《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于３家），向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。尧侧閆繭絳闕绚勵蜆贅。
开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。识饒鎂錕缢灩筧嚌俨淒。
评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为５人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的２/３。凍鈹鋨劳臘锴痫婦胫籴。
决标：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。
授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。依法必须进行的招标工程，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。
5)合同及合同收尾
信息系统服务管理
6)计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。鯊腎鑰诎褳鉀沩懼統庫。
２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级。
监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级
监理工作的主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’，即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调。硕癘鄴颃诌攆檸攜驤蔹。
《资质证书》有效期为4年，获证单位每年进行一次自查，并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检，每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查。检查结论分为‘通过’，‘降级’和‘取消’3种。阌擻輳嬪諫迁择楨秘騖。
每两年对系统集成工程经理进行一次年审，年审结论分为‘合格’，‘不合格’和‘不在岗’3种。一次年审‘不合格’或‘不在岗’者，降低其资质等级一级，连续两次年审结论为‘不合格’者，取消其资质。连续两次年审结论为‘不在岗’者，需重新申请资质。逾期不参加年审者，视为自动放弃资质。被降低资质等级的系统集成工程经理，一年以后才能重新申请原资质等级，被取消系统集成工程经理资质证书的，两年以后才能重新申请系统集成工程经理资质。氬嚕躑竄贸恳彈瀘颔澩。
《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年，届满4年更换新证。甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检。釷鹆資贏車贖孙滅獅赘。
信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限。
当前我国信息系统服务管理的重要内容如下：
１）计算机信息系统集成单位资质管理；
２）信息系统工程经理资格管理；
３）信息系统工程监理单位资质管理；
４）信息系统工程监理人员资格管理。
IT工程审计是指对IT工程的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目标的过程。怂阐譜鯪迳導嘯畫長凉。
信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性（其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求）谚辞調担鈧谄动禪泻類。
二、输入、输出、方法工具、
工程的目标成果性目标约束性目标不同优先级，具有层次性
工程特点临时性独特性渐进明细
组织结构：工程型，强矩阵，平衡矩阵，弱矩阵，智能型
工程生命周期模型：瀑布型，原型，增量模型，螺旋模型，喷泉，构件
工程建议书（立项申请），可行性研究（预见性公正性可靠性科学性）
内容，投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策
入：合同；工程工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产
出：工程章程
技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家判断
b编制工程范围说明书(初步)
入：工程章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产
出：初步工程范围说明书
技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家判断
c制定工程管理计划
入：工程章程；范围说明书；各计划过程的输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息出：工程管理计划；配置管理系统；变更控制系统
技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家判断
d指导和管理工程执行
入：工程管理计划；已批准的纠正措施；已批预防；已批变更申请；已批缺陷修复；确认缺陷修复出：可交付成果；请求的变更；已实施的变更；纠正措施；预防行动；缺陷修补；工作绩效数据
技：工程管理方法论；工程管理信息系统
e监督和控制工程
入：工程管理计划；工作绩效信息；绩效报告
出：请求的变更；工程报告
技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家判断；挣值管理
f整体变更控制
入：工程管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物
出：变更批准或拒绝；工程管理计划(新)；已批准的预防纠正措施缺陷修复；可交付成果
技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家判断
g工程收尾
入：工程管理计划；合同文件；组织过程资产
出：最终产品服务成果的移交；管理收尾办法合同收尾办法；更新的组织过程资产
技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家判断
B工程范围管理(scope)
a编制工程范围管理计划
入：工程章程；工程初步范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产工程管理计划
出：工程范围管理计划
技：专家判断；模板\表格\标准
b范围定义
入：工程章程和初步范围说明书；工程范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请
出：更新的文档；工程范围说明书(详细)—目标；产品范围描述；可交付物；边界；验收标准；约束条件；假定技：专家判断；产品分析；识别出多个可选方案
c创建WBS
入：详细的范围说明书；工程管理计划；组织过程资产
网络系统集成项目管理流程..
项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程
1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。
2.售后部分2.1.工作流程
2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
系统集成项目管理规范
系统集成项目管理规范 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
系统集成工作规范 目录 一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工 程的质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管
理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共 十大部分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同 的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一 任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为 工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分工程的子任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。
系统集成项目管理的特点及原则
系统集成项目管理的特点及原则 系统集成项目除了具有项目的一般特点，如一次性、临时性、特殊性等外，典型的系统集成项目还包括技术更新快、所处环境变化快、人员流动频繁、需求多变、管理的复杂性强等特点。系统集成项目建设按时间划分，一般可分为可行性研究、系统分析、系统设计、项目实施、测试验收、运行维护6个阶段。对系统集成项目的管理同样也可以分阶段进行，具体来说，系统集成项目的管理可分为初始、执行和完成3个阶段。对系统集成项目的管理，应根据建设目标，按整体到局部，自上而下进行规划、设计，以“实时、够用、好用”为指导思想。 一、系统集成项目的特点 1．具有多学科合作性质。 系统集成项目一般包含多个技术专业，它是以计算机、网络、通信、自动控制、电子等信息技术与产品为基本构件的系统工程，具有技术综合度高、专业背景强、人员投入多、建设周期长等特点。 2．具有独特性 “没有完全一样的项目”，项目的独特性在系统集成领域表现得非常突出，系统集成公司不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此，可以说每个项目都有区别。3．集软件、硬件及应用于一体。 系统集成项目与一般的软件项目不同，它是为特定行业用户提供全套的技术解决方案，有明确的客户和目标性，必须是对某种行业的某种业务或几种业务的支持，如金融、电信、税务等等，系统具有明确的业务要求，因此，它不仅要求要对用户所在行业具有深刻的了解，掌握用户的真正需求，同时必须具备将最新的软、硬件技术不断转化为能够解决用户问题的工具的能力。为此，系统集成公司必需具有一套核心的、能够满足用户需求的应用软件系统，还要提供相关功能的硬件设备，并且能够按照行业工程规范指导用户进行安装调试。4．不确定性 与一般的项目活动比较，系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都更加难以控制。系统集成项目往往涉及到最新的技术，现代计算机与通信技术的迅猛发展使得产品的生命周期越来越短，这就迫使项目必须在预定的时间内按时实施完毕，项目成员必须实时地了解掌握新的技术动态，因此，新技术也为项目的成功带来了一定的技术风险。另外，由于系统集成项目目标不精确、任务边界模糊、客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更，正是因为存在这些不可控因素，系统集成项目具有很强的不确定性。 5．技术的敏感性 系统集成项目的技术性很强，是智力密集、劳动密集型项目。它受人力资源影响较大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对系统集成项目的质量以及是否成功有决定性的影响，必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。 6．管理的复杂性 系统集成项目队伍人员较庞大，且高度专业化；涉及的单位特别是厂商较多，协调工作量大；随着项目的深入，客户需求不断地清晰和激发，项目范围变更比较频繁；项目生命期通常较短，且通常要采用大量的新技术，项目风险较大；使用与维护的要求复杂等等，这些都将导致系统集成项目管理的复杂性。 二、系统集成项目须遵循的原则 1．开放性和标准化原则 开放性标准化原则是指采用的标准、技术、结构、系统组件、用户接口等都必须遵从开放性
系统集成项目管理系统工程师教程_精华版
系统集成项目管理工程师教程精华版 第一章信息化的基础知识 1.1信息化的概念 1.1.1信息与信息化 信息的定义：信息的定义包括两个层次，及本体论层次和认识论层次。 本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。 认识论信息概念：主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述，包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。 1.1.2国家信息化体系的要素 国家信息化体系的要素包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规。 信息技术应用：是信息化体系六要素的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和利益。 信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。 信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。 信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础。 信息化人才：是国家信息化的成功之本，是信息化建设的关键。 信息化政策法规和标准规：用于规和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。 1.2电子政务 1.2.1电子政务的概念、容和技术形式 概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。 电子政务的容包括以下几个方面： （1）政府间的电子政务。 （2）政府对企业的电子政务。 （3）政府对公民的电子政务。 电子政务的技术形式： （1）建设和整合统一的电子政务网络。 （2）建设和完善重点业务系统。 （3）规划和开发重要政务信息资源。 （4）积极推进公共服务。 （5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。 （6）完善电子政务标准化体系。 （7）加强公务员信息化培训和考核。 （8）加快推进电子政务法制建设。 1.2.2电子政务建设的过程模式和技术模式 过程模式 （1）统一规划，加强领导。
系统集成项目管理知识点
系统集成项目管理知识点项目整理管理 项目整理管理的主要活动： 1.分析和理解范围 2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目管理计划 4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分 5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 项目整理管理的过程 1.项目启动 2.制定初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目的执行 5.监督和控制项目 6.整理变更控制 7.项目收尾 编制项目计划所遵循的原则 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 4.技术工作与管理工作的统一协调 5.计划的统一管理 6.人员资源的统一管理 7.各干系人的参与 8.逐步精确
编制项目计划的流程 1.明确目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备与信息收集 4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化 7.项目经理负责组织编写项目计划 8.评审和批准项目计划 9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划 指导和管理项目执行的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 监督和控制项目的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.挣值管理 4.专家判断
项目范围管理 项目范围管理的过程 1.编制范围管理计划 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 编制范围管理计划的工具和技术 1.专家判断 2.模板、表格和标准 范围定义的工具和计划 1.产品分析 2.识别出多个可选的方案 3.专家判断法 范围控制的工具和技术 1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统 范围确认应该贯穿项目的始终 不受控制的变更称作项目“范围蔓延”
【精心整理】系统集成项目管理工程师计算题
信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师 ——计算题专题讲解 时间管理 关键路径法（重点）、完工概率（难点）?关键路径法：上下午都可能考核，涉及到：ES、EF、LS、LF计算；关键路径计算、总时差、自由时差。 ?完工概率：考核基础是三点估算法，标准差，在此基础上进行延伸，考核活动完成的概率，要求掌握标注差的公式以及对应的概率。 关键路径法（CMP）
ES、EF、LS、LF的概念： 1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。 2）最早结束时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估算 3）最迟结束时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间 4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF-工期估算 需要注意的几点： 1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间内，不影响项目的工期。 计算公式： 使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)， 使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，
开始节点ES为0时：总时差= LS –ES 或LF ‐ EF；工期=EF-ES 或LF-LS; 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF 开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF ‐1 活动排序网络图
系统集成项目管理资料
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
工程项目管理制度(系统集成)
百度文库 工程项目管理制度
目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
计算机信息系统集成项目管理工程师学习笔记
1. 背景 2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 2.1 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 2.2 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理
过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组： 过程组实 施领域 启动计划执行控制收尾 项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更 控制 项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证 范围变更 控制 项目时间管理活动定义活动排序 活动历时估计进度 安排 进度计划 控制 项目成本管理资源计划编制成本 估计成本预算 成本控制 项目质量管 理 质量计划编制质量保证质量控制 项目人力资源管理组织计划编制人员 获取 队伍开发 项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况 报告 管理收 尾 项目风险管理风险计划编制风险 识别定性分析分析 定量风险分析风险 应对计划编制 风险监督 和控制 项目采购管理采购计划编制询价计划编 制询价供货方选择合同管理 2.3 项目管理的现在 1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： ● 管理层次由金字塔向扁平化转变；
系统集成项目管理
系统集成项目管理
系统集成项目管理 第一章信息系统概述 1.1 信息与信息系统 1.1.2 信息系统 信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统 信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统 1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。 2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。 3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话） 4.办公自动化系统 1.2 信息系统工程 1.信息系统工程的几个阶段： 按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。 2.信息系统工程的内容： （1）信息网络系统 （2）信息资源系统
（3）信息应用系统（必会） 信息应用系统的生命周期包括4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段： a) 总体规划 b) 系统分析 c) 系统设计 d) 系统实施 e) 系统验收 3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸） 纠错性维护（检修） 适应性维护（升级） 完善性维护（提升功能，工作量最大） 预防性维护（工作量最小） 4）消亡阶段 （4）信息系统的开发方法： 1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一） 2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求 4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法
系统集成项目管理工程师教程(完整版)
系统集成项目管理工程师教程 清华大学出版社 2009 年
系统集成项目管理工程师教程资 料版本：XTJC-XMGLGCS-JC 修订版本：20121130V1.1 编制Bichou.li 审核Bichou.li 批准Lixia.zhao 日期2012.11.29 日期2012.11.30 日期2012.11.30 Bichou.li 邮箱：bicchou_@https://www.360docs.net/doc/3316524294.html, QQ：34206413 声明 Copyright ? 2012 系统集成项目管理工程师教程是 bichou.li 根据 baidu 文库相关资料整理而成，内容涉及到和国家相关法律法规冲突的，与资料整理人员无关。 本文档为免费文档，供相关人员学习之用。 未经本人许可，不得以经营性质为目的传播本文档。 由于种种原因，本手册内容会不定期进行更新。除非另有约定，本文仅作为学习资料，本文中的所有陈述、信息和建议不构成任何明示或暗示的担保。
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修订记录 日期修订版本描述作者2012.11.29 V1.0 根据百度文库提供的资料整理第1-6章节Bichou.li 2012.11.30 V1.1 根据百度文库提供的资料整理第7-23章节Bichou.li
目录 第1章信息化基础知识.......................................................................................... 1-1 1.1 信息化基础知识......................................................................................... 1-1 1.1.1 信息.................................................................................................. 1-1 1.1.2 信息化.............................................................................................. 1-3 1.1.3 国家信息化体系要素...................................................................... 1-3 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标.............................. 1-6 1.1.5 我国信息化发展的战略要点.......................................................... 1-7 1.2 电子政务.................................................................................................. 1-12 1.2.1 电子政务的概念和内容............................................................... 1-12 1.2.2 电子政务的指导思想和指导原则............................................... 1-13 1.2.3 电子政务建设的目标和主要任务............................................... 1-14 1.3 企业信息化............................................................................................... 1-17 1.3.1 企业信息化概述............................................................................ 1-17 1.3.2 企业资源计划............................................................................... 1-23 1.3.3 客户关系管理............................................................................... 1-35 1.3.4 供应链管理................................................................................... 1-46 1.3.5 电子商务........................................................................................ 1-59 1.4 商业智能.................................................................................................. 1-65 第2章信息系统服务管理...................................................................................... 2-1 2.1 信息系统服务管理体系............................................................................. 2-1 2.1.1 信息系统服务管理的内容.............................................................. 2-1 2.1.2 信息系统服务管理的推进.............................................................. 2-3 2.2 信息系统集成资质管理............................................................................. 2-8 2.2.1 信息系统集成资质管理的必要性和意义...................................... 2-8 2.2.2 信息系统集成资质管理亦法.......................................................... 2-9 2.2.3 信息系统集成资质等级条件....................................................... 2-11 2.3 信息系统工程监理.................................................................................. 2-13
系统集成项目管理
系统集成项目管理 第一章信息系统概述 1.1 信息与信息系统 1.1.2 信息系统 信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统 信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统 1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。 2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。 3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话） 4.办公自动化系统 1.2 信息系统工程 1.信息系统工程的几个阶段： 按照生命期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。 2.信息系统工程的容： （1）信息网络系统
（2）信息资源系统 （3）信息应用系统（必会） 信息应用系统的生命期包括 4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段： a) 总体规划 b) 系统分析 c) 系统设计 d)系统实施 e)系统验收 3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸） 纠错性维护（检修） 适应性维护（升级） 完善性维护（提升功能，工作量最大） 预防性维护（工作量最小） 4）消亡阶段 （4）信息系统的开发法： 1）结构化法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发法之一） 2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求
系统集成项目管理资料
考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
2015系统集成项目管理工程师(中级)笔记
第1章信息化基础知识 1.1 信息化基础知识 1.1.1 信息 1.信息是不确定性的减少，信息量的单位为比特（bit，位）。 2.1位的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。 3.信息的特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转 化性。 4.系统是由多个元素有机结合在一起，执行特定功能以达到特定目标的集合体。 5.信息系统就是输入数据后通过加工处理产生信息的系统。 1.1.2 信息化 1.1.3 国家信息化体系要素 国家信息化体系的6个要素： 1.信息资源：信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的三大战略资源。 2.信息网络：是信息资源开发、利用的基础设施，包括计算机网络、电信网、电视网。信息网络在信 息化过程中将逐步实现“三网融合”，最终做到“三网合一”。 3.信息技术应用：反映了效率、效果和效益。 4.信息产业：是信息化的物质基础。 5.信息化人才： 6.信息化政策、法规、标注和规范： 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标 1.1.5 我国信息化发展的战略要点 1.2 电子政务 电子政务，就是政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在互联网上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门之间的分隔和限制，向社会提供优质和全方位的、规范而透明的、符合国际水准的管理与服务。主要模式有： 1.G2G（政府对政府）：在政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间 2.G2E（政府对公务员）： 3.G2B（政府对企业）： 4.G2C（政府对公民）：
系统集成项目实施管理的六个方面
系统集成项目实施管理的六个方面 一、引言 目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。可是这些公司往往是昙花一现，真正能做的好的没有多少。究其原因，对系统集成的工程管理认识不够，缺乏工程管理经验与方法，工程管理不规范是其主要原因。 系统集成工程项目的实施有其规律性可言，可是对一个新的项目经理，往往是千头万序，顾此失彼，而项目的时间一般很紧，等明白过来，此时已悔之晚矣。 目前市场上对系统集成的项目管理的理论和书籍不多，本文就是想通过系统集成项目管理的全面分析，从整体上要求项目经理需要注意的几个方面，使新的项目经理尽早入门，同时也希望对老项目经理有所帮助，更希望他们提出宝贵意见，共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。 二、系统集成的特点 1、属典型的多学科合作 一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如gps系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。 2、具有创造性 由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样, 因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。 三、项目管理的六个方面 物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用mrpⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。
系统集成与项目管理教学大纲(新)
浙江大学城市学院 《系统集成与项目管理》教学大纲 英文名称： 适用专业：计算机技术专业及其他相关专业 学分：2 总学时：2×16 = 32 周学时：2 授课：32学时实验：15学时(课外) 课程的性质和任务 ?《系统集成与项目管理》是计算科学及其相关专业学生的一门专业选修课程，作为《软件工程》课程的后续，它对软件工程学科知识进一步丰富和延伸，以满足应用领域对IT专门人才的迫切要求。 所谓“系统集成”是指根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离子系统连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。系统集成是一门综合性很强的技术。系统集成工程师要具备丰富和全面的计算机技术知识，要有系统工程的观念，要能够解决具体的、有些甚至是深层次的技术问题。 而项目管理则是指对于一个项目要实现的目标、所要执行的任务与进度及资源所做的管理，它包括制定目标，安排日程，以及项目的跟踪与管理等。项目管理是IT工程的保护性活动，它先于任何技术活动之前开始，且持续贯穿于整个IT项目的定义、开发和维护之中。今天，IT领域的项目管理面临着条件、技术、资源、需求和进度等不断变化的严峻挑战，对项目经理提出了越来越高的要求。 本课程的教学目标有三： 第一，较为全面地了解系统集成的基本概念和主要方法；能通过网络学习和组织网络 集成、数据集成、应用集成和集成技术的最新成果与方法； 第二，掌握IT项目管理的基本原理与方法，基本掌握应用Project软件进行项目过程 管理的方法。 本课程的成绩由网络集成、数据集成、应用集成和集成技术四篇论文和Project应用设计等部分组成。
系统集成项目管理工程师教程全套讲义
系统集成项目管理工程师教程全套讲义 第一章：引论引论 目录 ①项目管理的起源和发展 ②专业化的项目管理组织 ③项目管理知识体系（PMBOK）的结构 ④项目的定义和项目管理的定义 ⑤项目的生命周期和项目的阶段 ⑥项目干系人管理 ⑦组织对项目管理的影响 ⑧项目的管理过程引论项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。 我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。” ——彼得莫里斯，《项目的管理》引论专业化的项目管理组织 （一）国际项目管理协会（IPMA －International Project Management Association ）是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。
迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。引论专业化的项目管理组织 （二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织 （三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。