麦肯锡_市场预测方法
什么是“麦肯锡标签法”？
分类要具有实用价 值
分类的目的在于方便理解和解 决，因此分类方式要具有实用 价值，能够为后续的问题解决 提供支持。
分类要与业务目标 相一致
分类方式要与企业的业务目标 相一致，以便能够更好地支持 企业的战略发展。
简明原则
标签要简洁明了
标签的命名要简洁明了，能够准确反映问题的核心内容。
标签要易于理解
标签的命名要易于理解，避免使用过于专业或者复杂的术语。
2. 确定关键利益相关者
了解对问题有重要影响的利益相关者，以便在解决方案的制定过程中考虑到他们的需求和期望。
收集信息
1. 制定信息收集计划
确定需要收集哪些类型的信息，以及如何收 集和整理这些信息。
2. 收集一手信息
通过调查、访谈、数据收集等方法，直接从相关方 获取信息。
3. 收集二手信息
从公开资料、行业报告、研究论文等渠道获 取相关信息。
产品定位与定价是企业确定产品特点和目标用户的过程 ，同时也是确定产品成本和价格的关键环节。麦肯锡标 签法可以帮助企业明确产品的特点和目标用户，分析产 品的成本和收益，以及制定合理的价格策略。
人力资源管理
总结词
明确目标、制定计划、实施措施
详细描述
人力资源管理是企业对员工的管理和培训过 程，其目标是提高员工的工作效率和工作质 量。麦肯锡标签法可以帮助企业明确员工培 训和发展计划，制定符合员工实际的激励措 施和福利政策，以及实施有效的绩效评估和
VS
背景
麦肯锡标签法源于麦肯锡公司，作为咨询 公司，麦肯锡经常面临大量的信息和数据 ，为了更快速、准确地向客户传达信息， 他们开发了这种方法。
标签法的起源与发展
起源
麦肯锡标签法最初是为了在咨询项目中，快速对信息和数据进行分类和标记，以便于团队成员之间的沟通和协 作。
GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (6)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7)模型应用举例 (7)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)GE矩阵的局限 (11)GE矩阵案例分析 (11)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实v1.0 可编辑可修改力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。
它的目的是帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。
竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在帮助企业领导者提高他们的领导能力。
它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。
领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。
它可以帮助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。
价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。
它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。
基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和收集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以帮助企业更好地满足顾客需求。
麦肯锡 mck业务单元战略制定方法
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
product3
X%
X%
X%
X%
X%
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
GE矩阵
GE矩阵GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
麦肯锡经典著作---用图表说话(PDF 22页)
条形图 图 表 类 型
柱形图
线形图
散点图
以麦肯锡制作的图表为例，一个好的图表应遵循 一定标准的格式
信息标题陈述 对所列数据的 理解
对甲产品的需求在过去５年已经增长了２倍多 甲产品的市场需求 百万元 １４ １６
标签 （Ｓｔｉｃｋｅｒ） 对图表内容 进行评述（随 选项） ）
初步 零售商 批发商
图表标题介绍 图表的主题
柱形图
线形图
散点图
流程图
概念
矩阵图
根据以下信息分别绘制概念草图
1
影响企业发展的作用力包括 • 系统组合的不断老化 • 业务变化不断加速 • 技术上的机会层出不穷 这就需要管理层要有发展变化的眼光 高绩效的组织应该 • 以明确的目标作为推动力 • 从员工中不断获得动力 • 建立以业绩和客户为核心的组织架构 • 通过由业绩驱动的核心流程进行组织整合 • 以开放的沟通作为支持 由于新招聘人员在行业和职能方面的经验不尽相同，我们的培 训方案也必须因人而异 项目通常经历五个阶段：１） 初次接触 ２） 项目启动 ３） 制定解决 方案 ４） 提出建议 ５） 实施改革
500 400 300 200
少而精 格式简单 明了并且 前后连贯 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月
100 0
预测流程需要改进
１０亿美元
3.0 2.8 2.6 2.4 2.2 2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Ｖ． 实施改革
４． 提出 建议 ３． 制定解 决方案
２． 项５月份，大多数销售集中在１，０００ 元和２，０００元之间 ５月份的销售业绩显示销量与销 售人员的经验并没有联系
市场调查与预测案例分析
秘诀。要让高层管理者参与到调查中来。通常来说，他们最能接近顾客的方式 就是一份书面报告或一次正式的口头汇报。如果能实现经理与顾客之间面对面的 沟通，这无疑是为建立观念和讨论战略决策提供了机会。
6
案例分析三
成功的市场预测范例
在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词， 此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪 尝胆，重新制定市场规划，投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，然后 通过市场细分和对消费者行为的深入研究，去捕捉打入市场的机会。其具体策略 有二：一是钻对手的空子。要进入几乎是“通用”、“福特”独霸的美国汽车市 场，对初出茅庐的丰田公司来说，无疑是以卵击石。但通过调查，丰田发现美国 的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的 消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车的消费上，已经摆脱了那种把车作为 身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具；许多移居郊外的
3
案例分析二
经理们需要增值型的战略信息
绝大多数的营销经理都相信市场调查是非常有用、非常有价值的，但他们又 表示他们所见到的大多数报告并没有给他们提供所需要的信息。
把一个传统的营销调研部门转换成增值型的战略调研团队需要探讨的第一个问 题是公司要从它的调研团队那里得到什么？我们从决策审计工作开始来寻找答案。
麦肯锡公司预测世界经济未来十大走向
麦肯锡公司预测世界经济未来十大走向1、地区平衡。
目前，除日本之外的其他亚洲国家的GDP占全球GDP总量的13％，西欧国家则占据了30％以上。
未来20年内，亚洲国家的GDP占世界总量的比重将与欧洲国家持平，在某些领域亚洲地区的发展水平还将超过欧洲国家。
但是，在这期间，美国仍将在经济增长中占较大比重。
2、公共部门将大幅度提高生产力。
养老金支出所带来的压力将促使政府公共部门大幅度提高生产力，政府结构和政府与相关人员的关系将改变。
3、新的消费群体产生。
未来10年内，大约将有10亿消费生力军进入全球市场，其家庭年均收入将达到5000美元。
发达国家的消费群体结构也将发生转变。
4、技术革命方兴未艾。
通讯和信息技术革命尚处于初级阶段，并将对人们的日常生活和工作产生深刻影响。
目前，全世界有超过20亿人拥有手机，每年发送的电子邮件总数超过9万亿封，相当于每人每天4封。
此外，每天Google 的搜索量超过10亿次。
这些现象和即将出现的各种技术革新将继续影响人们的生活。
5、人才变为竞争的焦点。
竞争将越来越围绕争夺人才而展开。
全世界价值的产生将越来越依赖于各企业的革新能力。
在发展中国家，有3300万受过大学教育的年轻专业人才，这一数字还将继续增长。
人才将决定这些国家的命运。
6、对世界知名企业的监管将继续。
对世界大企业的监督与审查并非一时的风尚，这一规则将被确定下来。
7、自然资源和环境面临的压力将加大。
发展中国家的消费增长将意味着对原材料需求的增长，因此全球水、森林以及空气等资源将面临更大的风险，对这些资源的保护也就显得越发重要。
保护环境方面的技术革新力度也将加大。
8、新的工业结构产生。
技术革新将使大企业和中小企业之间出现共存的方式，关系更为灵活，企业之间将产生新的“生态结构”。
9、管理趋于科学化。
随着企业业务越来越复杂化，新技术在企业管理中的应用将在科学的基础上使企业的发展方向更加多样化。
建立在新技术基础上的企业管理将消除成功企业与失败企业之间的差别，其意义仅在于科学化的管理能否赋予企业竞争力。
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历史数据
平行数据
• 自
根据市场调研、 客户访谈等方 法从市场和客 户需求信息第 一手资料进行 预测 下 而 上
根据同行业和 相关行业的 需求关系进 行预测
4
不同的预测可以采取不同的方法组合
自下而上 历史数据 平行数据 自上而下
年度
季度
月度
5
销售预测成果演示
销售预测表
客户类别 客户名称 业务类型 语音 DDN PHS 2000年 业务量 收入 2001年 业务量 收入 2002年 业务量 收入 存量 2003年 收入 新量 收入 合计
大客户部
大客户部
大客户经理
大客户部 市场拓展部
大客户部 市场拓展部
时间
定期调整
定期调整
每月/季度
每月/季度
每季度/年
8
由下至上的市场需求预测工作主要步骤
1.确定产品的需 求驱动因素 2.寻找、明确关键 预测标记 3.收集、记录关 键预测标记 4.定期汇总, 形成产 品需求预测
DDN产品举例
5.与实际产品 需求比较
语音产品举例
5.与实际产品 需求比较
2.2 寻找并罗列重 要预测标记
2.2 选择关键 预测标记
2.3 设计相关 预测表格
2.4 明确数 据来源
语音产品
厂区扩建 新建分支机构 院校等单位公话覆 盖 。 。 。
厂区建设动土 机构批复 院校宿舍楼没有公 话覆盖 。 。 。
语音产品季度需求 预测表 1、 2、 3、 。 。 。
客户经理 （大客部/ 商客部）
访谈客户， 了解客户 业务和需求
发掘潜在需 求，收集预 测客户需求
确认月需求
预测季度需求
预测年度需求
行业经理
汇总行业需求
汇总月需求
汇总季度 需求预测
预测年度需求
•与日常的大客户规划流程结合 起来，进行大客户预测工作优 先排序， •对重要客户和重要行业尽早进 行预测及制定相应的营销战略
年变化率
国内长途音频电路出租收入和国际及港澳台长途音频电路出 租收入的计算公式与上述本地音频电路出租收入的计算公式 相同。
17
确定价值驱动因素 – 本地数字电路出租结构
本地数字电路 出租收入
=
本地数字电路 出租数
X
本地数字电路 单价
年增长率
年变化率
国内长途数字电路出租收入和国际及港澳台长途数字电路出租收入 的计算公式与上述本地数字电路出租收入的计算公式相同。
在对DDN产品进行预测 时，大客户经理要对客 户所有的相关需求驱动 因素都进行分析和了解。 了解关键驱动因素可以 帮助大客户经理对工作 进行优先排序
9
由下至上的市场需求预测主要步骤
1.确定产品的需 求驱动因素 2.寻找、明确关键 预测标记 – 3.收集、记录关 键预测标记 4.定期汇总, 形成产 品需求预测
15
市场预测
•市场预测概述 •自下而上市场预测流程的建立过程
•市场预测方法详述
– 细分市场结构 – 确定价值驱动因素 – 对各价值驱动因素进行预测
•市场预测的应用 •组织支撑及激励机制
16
确定价值驱动因素 - 音频电路出租结构
本地音频电路出租收入
=
本地音频 电路出租数
X
本地音频单位 电路价格
年增长率
18
确定价值驱动因素 - 中继线出租与其它网元出 租结构
中继线 出租收入 中继线电路 出租数 中继线单位 电路价格
=
X
年增长率
年变化率
其它网元 出租收入
=
管道 出租收入
+
光纤 出租收入
+
7号信令 出租收入
+
同步网 出租收入
+
其他 出租收入
19
市场预测
•市场预测概述 •自下而上市场预测流程的建立过程
发展新业务的计 划：
建设网站/其他计 划：
政策因素/上级规 划要求：
27
DDN/光纤市场预测模板–客户下一季度DDN需求预测
根据前述情况，对该客户下一季度（自2002年4月至6月）DDN业务需求的预测如下表：
电路用途 甲端 乙端 速率 数量 备注
28
DDN /光纤产品需求大客户试点预测结果
100家大客户DDN需求 第二季度预测结果
1.1 寻找并罗列所有的产 品需求驱动因素
1.2 选择关键 驱动因素
DDN
网络互联，需要可靠透明的传 输 新增分支机构 现有网络业务量增加 新的业务需要传输支持 传输质量(如速率)要求提高 长途语音业务需要降低成本 备份电路的需求 建立公司internet网址
网络互联，需要可靠透明 的传输 新增分支机构 现有网络业务量增加 新的业务需要传输支持
单位
1999年
2000年
2001年
2002年老用户 存量(合同期内)+增量(折算1/2)
2002年新用户 2002年所有用户 折算(1/2)
60 100.00%
350
说明 1) 该预测模板制定时间假设为 2002年1月 2) 2002年新增业务均按1/2 进 行折算，包括老客户增量和 新增客户的业务量
客户名称 需求 甲端
南屏支行等 光大银行电脑室 中信银行机房
乙端
电信局 关上某地 分行 暂不确定
速率
2M 64k 128K/ 256K 128K/ 256K 2M
数量
11 1-2条 3-4条 近90条 1条 10条
后端对需求和资源进行 比较,有的项目可以通 过资源调配来满足。而 需要建设的项目，后端 将向前端提出报价，等 待前端的回复
后端立项结果 北区第二季度预测结果
母局名称
51局 58、 52局 56局 母局 51局 51局 51局 51局 …… 58、52局 58、52局 …… 配线项目 教场东路25号工行分理处 学府路88号生态所 121大街44-46号电脑超市 121大街50号XX证券交易所 …… 重机厂扩建 农大新学生宿舍 …… 总共立项 57个 数量 新增40对 新增40对 新增250对 新增170对 …… 新增130对 新增360对 ……
需求量 (总线数)
3933 1354
4187
安排生产或建设计划
后端对需求和资源进行了比较, 不需要启动新建设备项目，可 以通过资源调配来满足
23
DDN/光纤预测流程
时间 实时 1. 实施日常客户 规划 实时 2. 收集客户潜在 需求 每月 3. 月度预测 每季度 4. 季度预测 每年 5.年度预测
前端各客户部 市场拓展部
月度预测
在季度预测的基础上，对客户需 求进行月度预测
是前端向后端预定资 源的内部订单，前端 根据此预测承担相应 的成本
前端各客户部
3
市场需求预测方法概述
– 自 上 而 下 根据历史的市场 需求数据进行 预测，同时根 据现状加以调 整 根据宏观的驱 动因素和数 据，如GDP, 人均收入等 进行预测 根据产品的特性 和市场的特征， 各种预测方法需 要结合使用以达 到最佳预测效果 市场需求预 测
13
市场细分的目的在于清晰显示业务收入结构 (1/2)
国内长 途电话 收入 国际长 途电话 收入 电话 卡收 入 语音 增值 收入
语音业务收入
=
本地Байду номын сангаас 话收入
+
+
+
+
数据业务收入 业务收入 网元出租收入
=
基础数据 业务收入
+
互联网 业务收入
+
数据增 值业务 收入
=
音频电路
出租收入
+
数字电路
出租收入
确认资源状况 确立建设项目
24
DDN/光纤市场预测模板–客户基本信息
客户名称 客户经理
客户业务
行业种类
上一季度 消费结构
客户业发展 情况及其他 信息
传输网元 20%
其他 数据业务 10%
语音业务 40%
DDN业务 30%
销售机会分 析
25
DDN/光纤市场预测模板–客户分支机构及业务网 络 客户分支机构、业务网络构成图（以下注明各单元之间所使用的通信方式，上季度新增单元用红色标记）：
客户对现有通信方式和质量的意见：
26
DDN/光纤市场预测模板–客户近期计划及销 售机会
根据客户访谈记录及行业组分析，客户近期发展计划及对DDN的潜在需求如下表：
客户近期计划 新增分支机构的 计划： 根据计划分析客 户业务需求 DDN的销售 机会 其他替代方案的 销售机会
改善传输条件 （扩容/提速/增加 备份等）的计划：
主要活动
了解实际需求产生 情况 罗列所有需求驱动 因素 选择关键驱动因素 关键驱动因素分类
– 寻找、明确关键 预测标记 设计相关表格
发放预测表格 对相关人员进行培训 相关人员收集、记录并 填写表格
汇总所有表格 对产品需求预测进 行计算
比较预测结构和实际 发生需求 进一步完善预测方法
负责人 • 语音 • DDN/ 光纤
2
市场预测的周期
主要工作 根据经济宏观数据、市场信息和 历史数据对年度市场需求进行预 测 主要目的 为全年预算和建设规 划提供依据，但不作 为向后端预定资源的 依据 为网络调配、建设提 供依据，减少临时无 资源的情况 负责人 前端各客户部 市场拓展部
年度预测
预测机制
季度预测
根据市场和客户信息进行季度预 测。由大客户经理定期对客户进 行访谈，根据对客户的需求的了 解而进行预测。
市场预测
市场预测概述 自下而上市场预测流程的建立过程 市场预测方法详述 市场预测的应用