执行力与绩效管理世纪道和
执行力心得体会范文6篇
执行力心得体会范文6篇下面是本店铺收集的执行力心得体会范文6篇，供大家赏析。
执行力心得体会范文1通过这几次的学习，对企业执行力又有了一个深刻的了解，我个人认为企业执行力的好坏是决定企业成败的重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要环节。
在激烈的竞争市场，一个企业执行力强弱，决定企业的兴衰。
针对娱乐公司现状，现在公司组织学习，并加强调贯彻落实执行力，这是非常及时和有必要的，具体体会如下：一、通过这次学习得出一个结论，一个成功的企业它们之所以成功，是因为它们都具有较强的执行力，具备如下条件：1、组织内部都建立一种执行力文化。
2、在执行力组织中，人员、战略、运营三个核心流程是紧密相联的。
3、公司的薪酬设计更多是与业绩联系起来4、组织的领导都有一个共性。
5、组织很注意评估。
而且一个较强的执行力组织还必须同时具备三个基本条件，战略、运营、人员。
这三个流程要紧密结合起来，这就是执行力的精髓所在，也就是一个企业如何配置现有的人力资源、财力资源、物力资源、通过周密详细的计划去实现制定的战略目标，在这个过程中要突出强调具有求实、实干、协作的精神。
二、如何才能提高企业的执行力呢？我个人认为构建一个良好的企业执行力文化是至关重要的。
企业文化是一种力量，随着企业的发展企业文化对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用。
企业文化作用非同一般，要想使你的公司、企业富于执行力，就必须将其融入你的企业文化中，只有将执行力融入企业文化中去，使其成为企业文化的一个组成部分，才能使企业中每个人都了解并深入实践。
只有这样，执行力才会发挥作用。
因为一个企业或是一个组织不仅需要一个具有执行力的领导者，同时也需要全员的执行理念。
要建立或维持一个健康、有竞争力的企业，最简单也是最好的办法，就是通过目标统一、战略一致与同事们成为并肩作战伙伴。
三、知人善任，用能执行的人。
人才无疑是企业最重要的资产，企业之间竞争最根本的是人才的竞争，没有一流的人才就不会有一流的公司。
《执行力》读后感(精选5篇)
《执行力》读后感（精选5篇）《执行力》读后感1无论十几年前在企业工作还是后来从事寿险营销团队管理，每天的工作都离不开“执行力”，企业的战略落实、团队的任务完成、个人的目标达成都是需要“执行力”来现实的，有关如何提高执行力的培训参加过很多，与执行力相关的书籍也阅读了不少，近期重温了保罗托马斯和大·伯恩合著的《执行力》，又有了新的启发和“另类”的感悟。
首先谈一下新的启发。
《执行力》主要是围绕着企业经营来论述执行力的重要性，作者长期跟踪研究企业的发展，对执行力的研究深入透彻，其中大量详实的案例使本书读来既简单易懂，书中开门见山抛出一个问题：执行力到底有多重要？作者在书中就列举了众多成功案例：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的.执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力的。
像通用电气、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行能力有着直接的关系。
在企业的策略和现实之间，有一道难以察觉的鸿沟，让企业的目标往往难以达成，很多公司在初期总是会有一个非常美好的发展愿境和雄伟目标，但最后却无法实现甚至是经营以失败告终，原因各异但最常见也最关键的就是，缺乏贯彻落实计划的执行力，书中提出跨越鸿沟、填满差距的方法，让企业能切实达到目标，持续攀越成长高峰。
企业经营者和团队管理者通过阅读《执行力》肯定都能从中得到灵感，对解决目前在工作遇到的难题会帮助，我把书中的成功案例与实际工作中的问题相结合，重新理清思路，颇有茅塞顿开之感，收益良多。
再谈“另类”感悟。
自从《执行力》、《细节决定成败》等书籍面世后，在全世界范围内引起了很大的轰动，掀起了一个有关“执行力”方面研究的热潮，以上书籍也成为了西方企业管理学的“圣经”般的经典，我也附庸风雅跟着拜读，确实很受用，但却总有似曾相识的感觉，当我学习完几年前风靡全中国的《红军精神》后犹如醍醐灌顶，其实有关“执行力”的问题研究“老祖宗”在中国。
如何借助绩效考核提升企业的执行力
如何借助绩效考核提升企业的执行力如何借助绩效考核提升企业的执行力绩效考核作为企业管理的重要工具之一，可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高企业的执行力。
本文将从设置明确的绩效标准、建立科学的绩效考核系统、激励激励机制和及时反馈四个方面，探讨如何借助绩效考核提升企业的执行力。
一、设置明确的绩效标准为了提升企业的执行力，首先需要为员工设定明确的绩效标准。
明确的绩效标准可以使员工清晰地知道自己的工作目标和要求，从而更加明确地了解自己的任务职责和工作重点。
同时，明确的绩效标准也可以帮助企业识别优秀员工和有待提高的员工，以便有针对性地进行培训和激励。
在设置绩效标准时，应该根据岗位的要求和企业的核心指标来确定。
同时，绩效标准应该具备可量化和可检验性，以便员工和评估者都能够直观地了解绩效的好坏。
此外，应该根据不同岗位和个人的职责不同，合理地设置不同的绩效标准，以公平公正地评估员工的工作表现。
二、建立科学的绩效考核系统建立科学的绩效考核系统是提升企业执行力的关键一环。
一个科学的绩效考核系统不仅可以帮助企业准确评估员工的工作表现，还能够促进员工的成长和发展，从而提高其工作能力和职业素质。
首先，绩效考核系统应该具备全面、客观、公正的特点。
全面性意味着考核不仅仅关注员工的工作业绩，还应考虑其工作态度、团队合作能力等方面。
客观性意味着考核应该建立在可量化和可衡量的指标基础上，避免主观评价的偏见和不公正。
公正性意味着考核应该根据公平的规则和程序进行，不应受到人为的干扰和影响。
其次，绩效考核系统应该与岗位要求和绩效标准相匹配。
不同岗位和职责的员工应被赋予不同的权重，以保证评价的公平性和准确性。
同时，绩效考核系统应该具备灵活性，能够根据不同的工作环境和变化的需求进行调整和优化。
三、激励机制激励机制是提升企业执行力的重要保障。
建立良好的激励机制可以激发员工的工作积极性，提高其工作效率和执行力，从而推动企业的发展。
华为绩效管理法-有效提高执行力
有效提高执行力高效的执行力为华为带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
忧患意识常存华为人有着很强的危机意识。
任正非说道：“世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，我们稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点懈怠，客观上促进了我们的快速进步。
”正如任正非所说，每一个人都有可能成功，但有时就差这么一点点火候，只要思路再灵活一些、方法再得当一些，危机可能会转化为良机，从而使自己反败为胜。
在松下电器，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。
”其危机意识可见一斑。
任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到了基层？是否人人行动起来了？一直以来，危机意识已深入到了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。
即使在华为高歌猛进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……于是就有了2000年《华为的冬天》这一篇讲话。
以下是节选：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这一天就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。
企业才存活了十年，我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。
失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
上述讲话是在华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到16000人，在中国电子百强企业中位居第10位，且利润高居榜首的背景下发生的。
执行力与绩效管理的整合
执行力与绩效管理的整合在现代企业管理中，执行力与绩效管理的整合愈发受到重视。
执行力作为一个组织内各项决策和战略得以落实的重要能力，其重要性不言而喻。
而绩效管理则是衡量和促进员工及团队表现的系统性方法，两者的紧密结合能够有效提升组织整体运行效率，增强市场竞争力。
理解执行力与绩效管理的概念是进行有效整合的前提。
执行力通常指一个团队或个体将制定的计划转化为实际成果的能力。
它涵盖了目标设定、资源配置、过程控制和结果评估等多个环节。
优秀的执行力体现在迅速反应市场变化、及时调整策略和方案的能力上。
绩效管理是指利用一系列工具和流程，对组织内员工的工作表现进行评估、反馈和激励。
其核心在于明确期望，衡量绩效，并根据结果制定相应的奖惩机制。
有效的绩效管理不仅关注最终结果，还重视员工在实现目标过程中的表现。
因此，在实施绩效管理时，组织必须对员工的执行力给予充分的重视。
在整合执行力与绩效管理时，组织应关注以下几个方面：首先，明确目标。
在执行力与绩效管理的整合中，目标的明确性至关重要。
高效的目标设定能够让员工清楚地了解工作重点与方向，促进其积极性与主动性。
SMART原则（具体、可测量、可实现、相关、时限性）在目标设定中是颇具参考价值的。
这一框架不仅有助于制定短期和长期目标，还能帮助员工理解在实现这些目标的过程中所需的具体行动。
目标的设定应与公司的整体战略保持一致。
通过将个人、团队的目标与企业的战略目标相链接，员工能够更清晰地了解自己的工作如何促进整个组织的发展。
这种一体化的目标设定方式能够有效提升员工的执行力及其对绩效的影响力。
其次，建立有效的激励体系。
绩效管理的关键在于激励，激励措施是否得当直接影响着执行力的发挥。
设计合理的奖励机制，可以激发员工的内在动机，提高他们的工作积极性。
奖励不仅局限于物质层面，心理和情感层面的激励同样不可忽视。
例如，定期组织表彰大会，推行“员工之星”评选等荣誉制度，会增强员工的归属感与荣誉感，从而促进执行力的提升。
如何借助绩效管理提升企业的执行力
如何借助绩效管理提升企业的执行力在当今激烈的市场竞争中，企业是否具备良好的执行力直接影响着其发展和竞争力。
而绩效管理作为一种有效的管理工具，可以帮助企业提升执行力，达到组织战略目标。
本文将探讨如何借助绩效管理提升企业的执行力。
首先，要借助绩效管理提升企业的执行力，首先要确立明确的战略目标。
企业的战略目标是企业发展的方向和目标，是进行绩效管理的基础。
只有明确的战略目标才能够指导企业的执行力提升。
在制定战略目标时，需要考虑市场环境、竞争对手和自身的实际情况，确保目标有针对性和可实施性。
其次，在绩效管理中，需要明确责任和权力的界定。
责任和权力的界定是绩效管理的基础，也是提升执行力的前提。
每个部门和员工都应该明确自己的职责和权力范围，确保责任明确、权力清晰。
只有责任明确，才能保证每个人按照职责进行工作，并且保证工作的顺利进行。
另外，绩效管理需要建立合理的绩效考核体系。
绩效考核是绩效管理的核心环节，也是提升企业执行力的关键。
建立合理的绩效考核体系可以促使员工按照战略目标工作，激发员工的工作积极性和主动性。
合理的绩效考核体系应该包括确定绩效指标、建立绩效评估标准和进行绩效评估等环节，同时应该考虑到员工的工作特点和职责范围。
另外，绩效管理需要注重激励机制的建立。
激励机制是提升执行力的重要手段之一。
通过建立合理的激励机制，可以激励员工主动工作，提升执行力。
激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等多种形式，根据员工的特点和需要进行个性化的激励措施。
同时，激励机制应该与绩效考核相结合，建立直接关系，使得员工的绩效与激励直接相关。
此外，绩效管理还需要注重后续跟踪和反馈。
绩效管理并非一次性的工作，而是一个持续的过程。
通过后续跟踪和反馈，可以及时发现问题和不足，并进行改进和调整。
在跟踪和反馈过程中，可以及时与员工进行沟通和交流，了解员工的需求和困难，并进行相应的支持和解决，保证绩效管理的顺利进行。
最后，绩效管理需要落实到具体的工作实际中。
执行力提升与绩效管理的关系
执行力提升与绩效管理的关系在当前竞争激烈的商业环境中，企业的可持续发展不仅依赖于其战略的明确性与资源的有效配置，更与执行力的强弱密切相关。
执行力作为组织实现目标的关键因素，直接影响着绩效管理的有效性。
本文将深入探讨执行力的提升如何与绩效管理相互关联，并提出切实可行的策略。
执行力的定义通常是指将计划付诸实践的能力。
它不仅包括将目标具体化、分解任务、部署资源，还涉及激励团队、监控进程以及及时调整。
一个企业即便在战略上拥有明确的目标，但若其执行力不足，则难以实现预期的效果。
正因如此，执行力的提升对于绩效管理显得尤为重要。
绩效管理是企业对其员工工作表现的系统评估与改进过程，涉及绩效规划、绩效监控、绩效反馈和绩效改进等环节。
有效的绩效管理能够帮助企业识别员工的优缺点，指导培训与发展，激励员工更好地完成目标。
如果一项任务的执行力不足，绩效管理也将失去其应有的价值，因为业绩未能准确反映出人员的真实能力。
提升执行力的有效途径之一是明确目标并细化实施计划。
当目标清晰、可衡量时，团队成员才能清楚自己的职责与期望。
在此基础上，将大目标细分为小任务，并制定具体的执行步骤，有助于提高执行力。
实施过程中的定期回顾与反馈，则能使员工及时发现问题、修正错误，确保计划落实。
沟通是执行力提升的重要一环。
有效的沟通不仅能够确保信息的透明与及时传达，还能增强团队的凝聚力。
定期举行团队会议、使用协同工具等，都有助于促进信息交流。
在沟通过程中，确保每位成员充分理解目标与任务的意义，使其在执行时能够更加积极主动。
领导力的作用同样不可忽视。
优秀的领导者能够通过自身的支持与引导，激励团队成员全力以赴地投入到执行中。
领导者需树立榜样，展示出对目标的坚定信念与高度的责任感。
同时，合理的授权与授权后的跟踪也是提升执行力的关键。
通过有效授权，使团队成员能够更充分地发挥主观能动性，提升对工作的投入感。
在执行过程中，监控与评估机制也至关重要。
绩效管理不仅关注最终的结果，也需要对过程中各环节进行监督。
执行力及目标管理技术
执行力及目标管理技术执行力及目标管理技术在现代社会中，执行力及目标管理技术成为了成功人士不可或缺的能力。
执行力是指将计划、目标和决策转化为具体行动的能力，并能够坚持下去，达到预期的结果。
目标管理技术则是一种系统化和有效的方法，用于确保我们能够设定清晰的目标并有计划地去实现它们。
本文将探讨执行力及目标管理技术的重要性，以及如何提高自己的执行力和目标管理能力。
首先，执行力及目标管理技术对于个人和组织的成功至关重要。
一个拥有良好执行力的个人或团队，能够高效地完成工作任务，实现既定目标，并在竞争激烈的职场中脱颖而出。
执行力的重要性在于，其与职业成功之间存在着密切的关系。
拥有执行力的人能够以高效的方式处理各种问题和挑战，能够迅速做出决策，并付诸实践。
而目标管理技术则通过明确目标、制定计划并监督执行的方式，帮助个人和组织达成既定目标，保持竞争优势。
其次，要提高个人的执行力及目标管理能力，我们需要付出努力并采取相关的措施。
以下是一些实用的方法和技术：一、明确目标：首先，我们需要明确自己的目标。
目标应具体、可行和有时限，以便我们能够更加清晰地了解所要追求的目标，并且有助于我们更好地制定计划和实施行动。
二、制定计划：一个好的计划是实现目标的基础。
我们可以将目标分解为更小的任务，并为每个任务设定明确的截止日期。
制定计划时，务必考虑到时间、资源和难度等因素，并合理安排优先级。
三、积极行动：执行力的关键在于付诸实践。
我们需要不断采取行动，迈出第一步并持续前进。
针对每项任务，应设定明确的行动计划，并尽力避免拖延和分心。
养成良好的时间管理习惯，提高效率以及有条不紊地完成任务。
四、建立自律：自律是执行力的基石。
我们应该培养良好的习惯，如按时起床、制定每天的工作计划、保持固定的锻炼时间等。
同时，我们还应设定明确的规则和约束，以约束自己的行为并养成良好的工作习惯。
五、积极反馈：无论是个人还是组织，在实施过程中，都需要不断进行监控和评估。
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2020/11/19
执行力与绩效管理世纪道和
•什么是执行力
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•[目 录]
执行力与绩效管理世纪道和
1.5万人创造的壮丽奇迹
➢ 2008年8月8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美 奂、登峰造极的视觉盛宴
➢ 这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景
执行力与绩效管理世纪道和
顾 客 指 标
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示例：客户指标的构成
第二层指标
成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数
执行力与绩效管理世纪道和
示例：企业年度目标考核常模
•绩效管理指标
•指标内容
•权重
•说明
•财务绩效指标 •（33）
•1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；•1）15% •1）按旺淡季分为4个季度指标。
•2）毛利率达到12.5%；
•2）8% •2）每个季度指标不变。
•3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.
•（13）
•2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。 •2）5% •2） 4个季度各25%递增达成。
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执行力与绩效管理世纪道和
•战略 •（EVA）
•KPI1
•KPI2
目标体系
•董事会 •公司/总经理
•系统1/副总1 •系统2/副总2 •系统3/副总3 •系统5/副总5
•部 •部 •部 •部 •部 •部 •部 •部 •门 •门 •门 •门 •门 •门 •门 •门 •1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8
执行力与绩效管理世纪道和
案例
•公司的战略目标： •提高市场份额40% •销售额增长50% •成本降低10% •用工人数减少10% •保留发展骨干人员
•市场部战略目标： •改善部门电脑设备 •严格执行考勤纪律 •撤消重点客户部
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•对立和不相关
执行力与绩效管理世纪道和
目标分解
•第一级
•第二级
新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
执行力与绩效管理世纪道和
内 部 运 作 流 程 指 标
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示例：企业内部运行指标
第二层指标
创新过程 运作过程
售后服务过程
第三层指标 R＆D占总销售额的比例 R＆D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度
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•抢 盐
执行力与绩效管理世纪道和
思考：差别的背后是什么？
➢ 既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定 性作用
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执行力与绩效管理世纪道和
什么是执行力
执行力： 将企业战略决策转化为结果的能力
•企业的战略就是企业对自身发展所做的 •中、长期全面的思考
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执行力与绩效管理世纪道和
提升执行力的三个逆向假设
提升执行力的三个逆向假设
➢ 假定战略是不能执行的——订措施 ➢ 假定措施是贯彻不下去的——去检查 ➢ 假定检查也是没有用的——严奖罚
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执行力与绩效管理世纪道和
•不 •断 •改 •Act •进 •与 •优 •化
•战略管理的PDCA流程
•明确企业长期的使命（Mission） •和愿景 (Vision）
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执行力与绩效管理世纪道和
薪酬要素的不同功能
工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。
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执行力与绩效管理世纪道和
员工敬业度分布的马蹄形模型
•怠工
•从业
•敬业
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执行力铁三角
•从任务型企业转向目标型企业
•目标管理
•绩效管理
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•薪酬激励 •机制
执行力与绩效管理世纪道和
•目标绩效管理
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•[目 录]
执行力与绩效管理世纪道和
绩效考核的类型
• 中国企业的绩效管理发展阶段
1.平均主义下的赏罚调剂
2.主观评价
•国家公务员的考核模式
3.德能勤绩
4.目标标准
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•第三级
•目标：提高市 •具 场占有率3% 体
化
•措施：重点提 高A产品
•目标：A产品 •市场占有率提升
5% •措施：1）开拓 北方地区的营业 额 •2）提高销售员
的销售力
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•具 体 化
•目标：在北方区发 展8家代理商
•措施：1、周拜访次数 增加5次，主管随下属 拜访2次。2、销售员销 售专业培训32小时 •3、每月增加1家新代 理
•897颗字模拼出巨大的“和”字
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执行力与绩效管理世纪道和
•2008名太极武师组成的雄浑大圆
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•最震撼的执行力
执行力与绩效管理世纪道和
我们是最好的执行者吗？
➢ 在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面
➢ 形成了我们中国人独有的“奇观”
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执行力与绩效管理世纪道和
1、确定目标
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企业目标的确定方法
• 公司未来5-10年的奋斗方向； • 公司和竞争对手的互动关系； • 全体员工必须认同的价值观； • 公司股东董事会的核心关注； • 可以衡量的决策和计划； • 建立企业文化和团队的依据； • 各级员工思想和行为的准则。
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什么是目标绩效管理
• 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目 标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束 则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。 简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现 目标而开展的一系列管理活动。
财 务 指 标
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示例：财务指标的构成
第二层指标
第三层指标
盈利指标 资产营运 偿债能力 增长能力
净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
• 在绝大部分的情况下，员工只会做你考核 他，并与他利益相关的事情！
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•目标管理
• 将• 什组么织是变“成目目标标”一？致、绩效导向的团队；
• • 什目么标绩是效“管任理务是”指？企业一切管理行为的开始是
确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，
管• 理两行者为的的区结别束是则什以“么目？标”的完成度（即“绩
•部 •部 •部 •部 •部 •部 •门 •门 •门 •门 •门 •门 •1 •2 •3 •4 •5 •6
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•个人考核表
•岗 •岗 •岗 •岗 •岗 •位 •位 •位 •位 •位 •1 •2 •3 •4 •5
•岗 •岗 •岗 •岗 •岗 •位 •位 •位 •位 •位 •1 •2 •3 •4 •5
•04•不良文化产生
•兔子们弄虚作假，来 获得奖励
•为了获得奖励，兔子们 开始表现自己
•06•业绩下滑
•短期行为，忽略发展 需要，造成业绩下滑
•05•实施考核
•以食物数量确定奖励 ，激发了业绩的提升
执行力与绩效管理世纪道和
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什么是绩效
•对于岗位而 言
•结果
•行为
•态度
•能力
•绩效 （Performance) 是指为了实现组 织目标，个人做 出的结果和行为。
案例：兔子的故事
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•01•执行力下降
•02•分配模式影响了执行力
•获取的食物越来越少， •一部分兔子在偷懒
•08•激励作用消失
•偷懒的兔子影响了他人 ， •更多的兔子开始偷懒
•03•奖励引发不满
•胡萝卜，失去激励 •作用
兔子的 管理
•小灰兔得到了奖励， 却引起了轩然大波
•07•规矩被破坏
执行力与绩效管理世纪道和
学 习 创 新 与 成 长 指 标
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示例：学习与成长指标
第二层指标
员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力
信息系统
第三层指标
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
• 顾客满意——要想股东满意，必须实现顾 客满意，那么，顾客在什么地方不满意， 就是我们的机会；
• 内部过程——要想顾客满意，我们必须改 进我们的内部过程，从而使顾客满意；
• 学习与成长——要想使内部过程得到改进， 我们必须学习、成长，以满足内部过程的 改进。