百年利丰的成功之道
香港利丰的商业模式
能力，同时高位进入新的业务领域
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市；目前利丰有 限公司为香港恒生指数和摩根斯坦利香港指数成份股；利丰集团属下经营OK便利店的控股 公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市；利丰经销旗下的利和经销集团2004
年12月在香港交易所成功上市
事业部经理
普通员工（根据分公司需 要调配）
行政及人事 部门
事业部的贸易员工： 产品经理 高级采购员 采购员 助理采购员
事业部的品质监控员工： 品质监控经理 品质监控主管 高级品质监控员 品质监控员
事业部的船运员 工及其他员工
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通过较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度挽留核心员工
员工职级 S 贸易员工职级名称 集团主席 董事总经理 执行董事 主管（产品组别经 理） 事业部经理 部门经理 产品经理 高级采购员 采购员 助理采购员 采购文员 1994年离职员工人数（任 何原因） 0 1995年3月1日的各职 级人数b 4 1994年人员流动 率近似值（%） 0.0
容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本、以增加利润，却是可行的
•「软三元」包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本 •利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服 务
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根据客户要求，利丰提供多样化的业务模式： ——“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品 ”
1 2 3 4 5 5A 5B 6A 6B 7 8 没有职级 总数
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利丰贸易的业务范围根据提供服务的不同涉及产品供应的十个环节
利丰贸易涉及环节
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥？精华笔记•组织管理本文优质度：★★★★★ 口感：泡椒味子惠曰：供应链金融的朋友好，从这里读懂风口，今天我们为大家带来《超级解码供应链金融最火案例》第二十四例利丰供应链金融模式。
利丰集团百年沉淀，铸就商业帝国利丰集团于1906年以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司，是当时第一家华资对外贸易商，2012年8月，香港利丰集团更名为冯氏集团，公司距今已有112年历史。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务，随后不断拓展至零售、分销领域，后经多次整合、拆分，最终形成四大核心业务体系：贸易、物流、分销和零售。
目前已经成为全球最大的消费品供应链龙头，公司在全球超过40个国家和地区拥有230多个办事处及配送中心，并组织和协调超过15000家全球供应商网络，为全球8000多个零售商和知名品牌商提供全球供应链管理服务。
集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司、利标品牌有限公司、利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。
利丰模式的进化，经历了五个阶段，构筑今日龙头地位。
第一阶段：贸易中间人模式。
第二阶段：采购代理商模式。
第三阶段：增值代理商模式。
第四阶段：虚拟生产商模式。
第五阶段：供应链管理模式。
新时期下，新型零售模式颠覆市场，消费者行为也在不断变化，仅仅出于成本角度优化供应链已经不再足够，利丰通过推进数字化进程，协助客户缩短交货期和加快产品推出市场的速度。
利丰有限的主要业务为消费品的出口，其出口市场主要为美国、欧洲和日本，采购基地主要集中在亚洲（中国、越南、孟加拉）。
出口的产品中，成衣占比74%，杂货占比26%（主要包括：时尚饰品、家居、礼品、手工艺品、家居用品、玩具等一系列产品）。
公司为了建立更精简的组织架构，提高灵活性并专注于核心供应链业务，利丰除了为供应商和客户提供中介服务，还开发了多元化的增值服务增强客户粘性，包括：市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及质量管理、出口批文办理、融资业务等等，用以降低客户成本、缩短交货时间、提升产品附加值。
香港利丰集团的实践读后感
“利丰集团是香港最大的出口贸易公司，供应链管理的创新者。
在供应链管理领域，（利丰）是一家令人惊讶的领先企业。
他们(利丰员工)是供应链管理的真正专家。
利丰是一个顶尖的供应链协调者。
利丰集团的经验对于中国内地商贸业的现代化发展有着极为重要的借鉴意义。
利丰集团(供应链管理)的经验无疑是独特而珍贵的。
一家历史悠久的华资贸易公司，发展成为世界顶尖商贸集团的经验！“我们可以从上面极高的评价中去想象这个公司的伟大。
虽然这本书讲的是利丰集团的供应链管理，但是从始至终却都贯穿着利丰如何优秀的管理其客户。
客户是每个供应链的最终者，”确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。
“现在的供应链管理包含着客户关系管理，ERP管理，物流管理。
虽然不能说客户关系管理是最重要的，但是它却是必要的。
只有能让客户拥有较高的忠诚度和满意度，产品才能得到良好的销售，企业才能实现盈利。
我们先看书中提到的关于供应链管理的七个重要概念：1，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；2，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；3，各企业紧密合作，共担风险，共享利益；4，对工作流程，实物流程，信息流程和资金流程进行设计，执行，修正和不断改进；5，利用信息系统优化供应链的运作；6，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7，减少采购，库存，运输等环节。
我们可以看到，它将顾客放在第一位，强调要以客户为中心，以市场的拉动来提供产品和服务。
而在利丰集团的三大核心业务——利丰贸易，利丰经销和利丰零售中，都很好的做到这一点。
首先来看利丰贸易。
利丰创建于1906年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。
随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。
为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。
正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
利丰
香港利丰公司供应链管理创新及其启示1.概述利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司。
这个发源于旧经济时代的传统的中国家族式企业，由20世纪初单一的采购代理商发展成为今天新型的跨国公司。
利丰公司的成长和断壮表明，企业成功的关键因素是供应链管理。
利丰公司的发展过程：利丰公司是由现任公司董事长冯国经（维克托.玛格丽塔）的祖父，于1906 年在中国广东省创建的。
时值清朝，公司的获利资本是冯国经的祖父做商务英语翻译所获得的15%的佣金。
到维克托 .玛格丽塔父亲的那一代，利丰公司基本上是通过作为经纪人联系买者卖者，从中获取收益。
随着买者和工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐降至3%~5%。
1976 年，冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛 MBA学位的弟弟冯国纶(威廉William)一起回到香港，接替了振兴家族公司的重任，领导着利丰公司开始了三个阶段的公司经营管理变革。
（1）逐步演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货、提供单一产品的局面，改为从多国进货、分类包装，提供一揽子产品。
这个阶段虽然从中获利并不多，但获得了超过传统商业盈利的一些价值。
（2）在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者和实施者这一段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即用户需求→多国采购，分类包装→提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求→制定生产计划，签订合同→控制工厂生产→按质按量按时交付。
（3）价值链分解，也即分散生产。
亚洲四小龙的出现，使香港地区的生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力在这种大环境下，利丰公司创造性地尝试在中国内地的南方进行价值链中劳动密集型中间产品的生产转移，在香港地区完成其前后部分的工作，从而有效地解决了成本问题，改善了利丰处境。
这种分解价值链的生产方法在香港其他行业很快扩散，使香港经济获得了新生，并由此转变成服务经济。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示在过去的30年里，我国商品流通领域发生了深刻的变化，香港利丰集团（现冯氏集团）通过100多年不断的变革与转型，最终形成了自有的全球供应链，成为一家运作全球供应链服务的现代企业。
利丰模式的成功可以为我国批发企业提供一个未来成长和转型的模板，通过重新进行战略定位，依托信息科技有效集中上下游资源，打造全新供应链企业。
关键字：批发企业；利丰集团；转型一、利丰集团概况香港利丰集团公司成立于1906年，利丰公司。
利丰公司最初主要从事商品的倒买，同时充当内地与外国之间，供应商与零售商之间的桥梁。
利丰，在100年间，从一个小规模的华资贸易公司，转变成为了在全世界四十多个国家拥有七十家分公司及办事处的国际化公司，年营业额已经超过135亿美元。
利丰集团已然从一个简单的采购代理转变成一个全球性的供应链管理者，并且在当今多变的外部环境中不断地完善，改进并增强和扩充这种供应链，形成了当今世界消费品领域独特的核心竞争优势。
二、利丰模式发展路径1.采购代理与采购公司最初的利丰经营着最基本的批发业务，利丰作为沟通客户与供应商之间桥梁，并能获得15%的佣金，充当一个简单的贸易中间人的角色。
1969年，利丰的营运额为7，100万港元，到1973年便增长到1.89亿港元，年增长达28%。
70年代，已成为了一个区域性的采购公司，其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。
2.无疆界生产商利丰一般会将一件产品分割成不同的部分，在不同的国家做完，然后集中到一个生产地组装。
80年代后，利丰又转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
利丰依据客户要求，为其完整得制定生产计划，从前端到后端以致提供一个成品制造商。
在这样的生产模式下，利丰将高附加值服务集中在香港，而将附加值较低的业务外包出去，从而使得整条供应链全球化。
3.虚拟生产商上世纪80年代，随着香港的生产成本增加，其竞争力逐渐丧失，这种情况下，利丰公司开始在全球范围内分散生产活动。
百年利丰为何能永立潮头？-物流管理
百年利丰为何能永立潮头？-物流管理百年利丰为何能永立潮头？风光走过一个世纪的冯氏集团（原利丰集团）年营业额超过246.5亿美元，却没有一家生产工厂和仓库。
他们是如何取得成功的？冯氏集团旗下的利丰有限公司独创的特殊的“全球供应链”管理模式堪称一绝。
何足道7月16日，在场的大咖们收获满满，不在场的小伙伴们关注我们协会的微信号也是收获满满。
场？哪个场？就是我们广东省采购与供应链协会的魏祁蔚秘书长带领一帮高管精英在香港冯氏集团（原利丰集团）总部，与集团华南首席代表兼总经理林至颖博士一起互动的现场。
林总妙语连珠，生动介绍了冯氏集团从一个家族企业到现代企业的发展过程，分析了这个跨国贸易集团的109年发展历程，分析了集团以采购、物流、经销、零售的四大网络进行供应链管理，年营业额超过246.5亿美元，但却没有一家生产工厂和仓库的“利丰模式”。
利丰提供的是全面与全流程的供应链服务，通过全球网络整合实现了无疆界生产，获得了“软三元”的经济效益。
绝对是纯正干货。
轻装上阵风光走过一个世纪，百年贸易集团冯氏却能不显老态，其独创的特殊的“全球供应链”管理模式，整合出了世界级的企业王国。
看看旗下的利丰有限公司的供应链管理，当中有个很特别的思维，自己不拥有工厂，把生产工作外包出去，利丰与全球客户直接签订供货合约，向买家直接提供产品。
利丰负责统筹并严格管理整个生产流程，从事从产品设计、原材料采购、生产管理与控制，到物流、客户服务以及一切客户支持工作。
既然没有工厂，人，是最重要的。
利丰对人的培训非常重视，无论是设计师，还是高层管理人员，都一一派他们到国外深造。
“一个企业想把什么事都揽着干，这注定是一家失败的企业，因为不专。
”林总说，“利丰有许多业务是外包的，不是每一个方面都想自己控制，找到自己最强的一项，自己把握，比较弱的就和第三方一起做。
比方一个零售商或品牌商最强的是品牌，那你物流就交给一些比较专业的人去做。
”从未被超越可以说利丰是一家贸易公司，也是一家虚拟化经营的信息公司。
利丰集团的成功案例研究
利和集 团 自２ ０ ０ ４ 在香 港上 市， 自此之 后其股 票价格上涨 了５ ０ ０ ％ ． 利 和 集团 目前 已经在 同行业 占领军地位 。Ｉ Ｄ Ｓ 目前在 亚洲的九个 国家经营 ， 为愿意进入 亚洲市场 的消费品及保健 品的名牌 企业提供服 务。公司在亚 洲 区有大约 ｌ Ｏ，０ ０ ０ 名 员工 ，近４ ０ ０ 个 国际知名 品牌的客户 已经 体验到利 和经销集 团的综合分 销服务所带来 的效益 ，当中包括强生 、联合利华 、 天柏蓝、好时 、家乐 氏、耐克及辉瑞等 。 ２ ０ ｌ ０ 年利 丰集 团私有 化了利和经销集 团，志在利用利 和经销集 团分 销 渠道 ，拓 展在亚太地域 的成衣 ，化 妆品等 的采购 业务 ，同年 利和经销 集团于港股摘牌 。 利丰通 过 “ 非股权安排 ”成功案例分析 “ 非股权 安排 ”包括合约 制造、服务外 包、订单农业 、特许经 营、 许可经营 、管理合约及其 其他类 型的合约关系 ，跨 国公司通过 这些关系 协调其在全 球价值链 的活动并影 响东道 国公 司的管理 ，而 并不拥有这 些 股份 。 利丰 公 司的发 展模 式最初 是采 购代 理 出 口为 当时 欧美 客户 采购 瓷 器 和，接着产 品扩张 到了竹制 品以及 烟花爆竹 ，随着规模 的扩 大成为 了 采 购公 司，凭借着 中间人 ”的低 买高卖的商业 模式 ，利丰 公司在 当时 半 封 建本殖 民地 的中 国获得 了巨大 的成 功 ，成为 了大 陆第一家华 资 出口公
Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ）英文Ｉ ｎ ｔ ｅ ｇ ｒ ａ ｔ ｅ ｄ Ｄ ｉ Ｓ ｔ ｒ ｉ ｂ ｕ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ￣个词 的缩写组 ．
成 ，为世界 各地的知名 品牌在亚太地 区提供批 发经 销一站式代 理服务 ， 包 括生产制 造 ，品牌推广 ，营销渠道 管理和乃 至物 流配送 的等 各种业务
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百年利丰的成功之道
利丰集团成立于1906年，还是清朝统治时期，然而如今历经百年的利丰已经由一家传统的华资贸易公司发展成为世界最顶尖的商贸集团。
著名哲学家黑格尔有一句名言：“凡是存在的就是合理的”，能够历经百年而不断壮大的利丰就必然有其独特的成功之道，这本《供应链管理：香港利丰集团的实践》虽然介绍了大量供应链管理的必备知识，但最有价值的部分还是将利丰集团赖以成功的经验全盘托出，可供其它企业作为借鉴与参考。
战略先行
首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。
这三块业务分别覆盖了价值链的上游——采购与生产（利丰贸易）、中游——经销（利和贸易）和下游——销售（利丰零售），而且极具互补性。
任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。
通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。
利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。
利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。
三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。
其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置。
在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。
利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。
自1995年起利丰完成了逾40项收购，每一项收购都是基于业务的需要，是为了满足利丰大战略的“拼图”而逐一补充。
并且利丰绝不因为眼前的利益而去自创品牌，因为这些品牌难免会与利丰所服务的大品牌商有所冲突，而这样有利益矛盾的业务模式必然不利于企业的长远发展。
与我们内地大多数企业都喜欢涉足金融投资与发地产开发不同，利丰虽然也成立了风险投资公司，但是始终围绕战略根本，投资的都是一些利丰看好的非常有潜力的供应商。
很多德国企业，上百年了，历经几代人始终还在经营初创的业务，把产品做到了极致，因此直到现在依然在全球的产业链上占据了重要的位置。
而利丰也用实际行动和其卓越的业绩诠释了“专注与持续”才能打造百年基业。
客户导向
很多企业都宣称以顾客为中心，而真正做到的却不多，但利丰却始终践行着这样的理念，其组织结构设计就完全遵循以客户为导向的理念来构建的。
不同于一般的贸易公司大都以国家为主要的运营单位，利丰却围绕着产品线与客户来构建部门。
例如利丰集团5个国家有超过40多名员工为Gymboree来提供专门的服务。
这样的好处在于客户只要同利丰集团的一个部门打交道，而这个部门就能为客户定制一条专属的供应链，可能涉及到几十个国家和上百个供应商，有无数次的报关和账务往来，这一切都由利丰内部来
协调完成。
利丰集团的供应链管理者有能力指挥和协调全球成千上万的供应商网络来为客户服务。
利丰组织结构的特点还在于其做到了“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。
每一个小部门在为客户定制服务方面都有充分的自主权，能够调用利丰庞大的资源网络，这就保证了客户能够得到最为合理和优质的服务。
利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，却享有小公司能做到专业化、贴近客户的长处，而且小公司的背后，有了大公司雄厚的后勤资源保障。
这样的特点使得利丰始终和客户保持着长久的合作关系，很多大客户都很难离开利丰。
以人为本
众所周知，外贸行业是一个人员流动非常频繁的行业，任何一个产品线经理如果手上有一些固定的客户都可以出去自己创业开一家小的贸易公司，也能获得不错的收益。
但是利丰集团的高层经理的流动率相比于同行业的企业却要低了很多，究其原因还在于利丰集团非常强大的激励机制，利丰集团的产品经理可以根据所取得的业绩来获得分红，有时候这笔奖金的数额要远远高于工资的总额。
这样的激励机制使得这些产品经理即使不离开利丰也如同自己创业那般，能够获得大部分自己所创造的财富，而且还能享受到利丰集团的资源支持。
因为外贸行业非常倚靠经验，能够留住这批最为核心的经理层员工也意味着利丰的长远发展有了保障。
不仅利丰自己的人才很少流失，而且被利丰收购的企业高管也很少有离开的，现在利丰的高层人员约有80%是从来自被并购公司的。
利丰的人才战略与另一家国际知名企业思科非常类似，思科鼓励员工“内部创业”，由思科提供资金与办公场地的资助，而这些通过“内部创业”的企业很多都卖回给了思科，而那些人才最终也回归了思科的怀抱。
利丰除了在高层经理激励制度上可圈可点以外，在人才培养和晋升体系上也非常有体系。
由采购见习到采购员的培养和晋升过程要经过三个阶段24个月的训练，包括了：3个月的基础训练、6个月的在职培训、10-20个月的专业文凭学习，每一个阶段都有评估和考核，最终还需获得专业文凭才能晋升为正式的采购员。
这样的培养体系确保了利丰员工的专业水平和为客户服务的能力。
利丰是一家“轻资产运营”的公司，对于利丰来说人力资本是工资最重要的资产，因此利丰也将大量资金投入到了员工培训、人才发展上，使员工和管理人员具备集团业务增长所需的技能和知识。
与时俱进
虽然利丰是一家成立于清朝的企业，同时也是一家有着非常传统华人基因的企业，但利丰却不是一家守旧的企业。
利丰不但对于新技术不排斥而且始终在用新的技术来提升自身的业务效率与客户服务。
在外贸业务还停留在使用传真传递信息的时候，利丰就开始采用电子数据交换来提升业务效率。
2000年互联网风暴袭来，传统贸易企业的态度不是惧怕就是排斥，但利丰则做好了充足的准备，融资2.5亿美元并聘用了优秀人才来打造自己的B2B网络业务（StudioDirect）。
现代供应链体系越来越依赖于信息技术的运用，而利丰集团在这一点上又走在了趋势的前面，利丰旗下的各版块都构建了强大的信息系统，并且通过接口互相连接，使整个集团的业务能够流畅运转。
如今的利丰集团已经丝毫看不出家族企业的影子，这可以从两个维度上来佐证。
其一，利丰集团已经是一家标准的国际化企业，不但其供应商网络遍布全球，而且通过40余次并购其人才构成也不再以华人为主。
其二，在公司治理方面及透明度方面利丰集团也备受赞誉，曾经多次被香港会计工会和Corporate
Governance Asia杂志等权威机构评为香港最佳公司治理的大奖。
不可否认，利丰集团的成功与冯国经、冯国纶两兄弟的出色经营能力有着脱不开的关系。
两位皆受西方最优秀的商科教育，对于现代管理理念谙熟于心。
冯国经长于战略思考与经济趋势的把握，而冯国纶则有着出色的企业的经营与管理能力，两人一起经营利丰可谓相得益彰。
但时至今日，对比中美两家最被人称道的企业，华为公司和苹果公司，华为在公司治理和透明度上似有欠缺，而苹果则太过依仗不世出的天才乔布斯的个人能力。
利丰集团正在摆脱依靠人治而着力于打造企业长治久安的体系，也只有这样利丰才能走过下一个百年而经久不衰。
相信这样的转型也值得我们的企业好好借鉴。