人力资源管理第5章人力资源开发与管理.pptx
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人力资源开发与管理学习课件
就有的先天之性。心理属性即人的感觉、知觉、记 忆等一切心理现在的总和。这是人性的重要构成部 分，是人性的本质。 2.人性的特征 能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体 差异性。
4
第一节 人力资源的基本理论
一、人的管理哲学——人性假设 ㈡人性假设——对人的管理的基础和依据 1.“经济人”假设 2.“社会人”假设 3.“自我实现人”假设 4.“复杂人”假设
19
第二节 人力资源开发
三、人力资源开发的内容与方法 （三）管理开发 管理开发的基本手段包括法律手段、行政手
段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手 段。 （四）环境开发
20
第三节 现代企业人力资源管理
现 一、企业人力资源管理的概念和作用 代 企 业 人 二、企业人力资源管理原理和职能 力 资 源 管 理 三、人力资源管理的三大基石和两种技术
6
第一节 人力资源的基本理论
二、以人为本的管理思想 ㈡人本管理原则。 1、人的管理第一。 2、满足人的需要，实施激励。 3、教育培训，完善人、开发人、发展人。 4、以人为本，以人为中心构建企业的组织形态和机
构。 5、和谐的人际关系。 6、员工个人和组织共同发展。
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第一节 人力资源的基本理论
第三节 现代企业人力资源管理
二、企业人力资源管理原理和职能 （三）现代人力资源管理的原则 （四）现代人力资源管理对象的特征 1.员工的基本特征 生理性、心理性、社会性、道德性 2.员工的动态特征 （1）员工激励 ①员工激励的尝试不一定会产生直接的反应或达到满意度哦
结果。 ②要使员工对激励做出相应的反应，通常需要一定的时间 ③任何一种激励方式都不是万能的。 （2）员工的自我保护机制 （3）员工的成熟和发展
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第一节 人力资源的基本理论
一、人的管理哲学——人性假设 ㈡人性假设——对人的管理的基础和依据 1.“经济人”假设 2.“社会人”假设 3.“自我实现人”假设 4.“复杂人”假设
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第二节 人力资源开发
三、人力资源开发的内容与方法 （三）管理开发 管理开发的基本手段包括法律手段、行政手
段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手 段。 （四）环境开发
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第三节 现代企业人力资源管理
现 一、企业人力资源管理的概念和作用 代 企 业 人 二、企业人力资源管理原理和职能 力 资 源 管 理 三、人力资源管理的三大基石和两种技术
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第一节 人力资源的基本理论
二、以人为本的管理思想 ㈡人本管理原则。 1、人的管理第一。 2、满足人的需要，实施激励。 3、教育培训，完善人、开发人、发展人。 4、以人为本，以人为中心构建企业的组织形态和机
构。 5、和谐的人际关系。 6、员工个人和组织共同发展。
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第一节 人力资源的基本理论
第三节 现代企业人力资源管理
二、企业人力资源管理原理和职能 （三）现代人力资源管理的原则 （四）现代人力资源管理对象的特征 1.员工的基本特征 生理性、心理性、社会性、道德性 2.员工的动态特征 （1）员工激励 ①员工激励的尝试不一定会产生直接的反应或达到满意度哦
结果。 ②要使员工对激励做出相应的反应，通常需要一定的时间 ③任何一种激励方式都不是万能的。 （2）员工的自我保护机制 （3）员工的成熟和发展
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人力资源开发与管理ppt
无领导小组讨论
• 无领导小组讨论的主题，不仅要求与待评价的职 位的工作情境有密切的联系，而且应具有一定的 深度，有深入展开讨论的可能性。 • 无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出 应聘者在人际互动中的能力和特性，比如人际交 往能力、团队合作能力和领导能力。 • 同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角 色可以对应聘者的计划组织能力、分析问题和创 造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断 性等意志力也能得到一定的考察。
（案例：联想面试实例）
如何使面试有效
理论型问题、引导型问题和行为型问题
才能
协作 能力 销售 能力 解决 问题 能力 安全 意识
理论型问题
你将如何对付难缠的雇员
引导型问题
你善于化解矛盾吗
行为型问题
告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员
你认为你能卖出商品的原 我们的销售目标很高， 谈谈过去一年中你成交的最大一次 因是什么 你能应付这种挑战吗 销售。你是如何做成的 请你说说你最近遇到的一个（有关 你将如何处理生产中出现 你能排除机器设备的 仪器的，加工的或质量的）问题。 的问题 故障吗 你是如何解决的 请你谈谈所发现的你认为是不安全 你感到工作中的安全问题 听起来你是个小心谨 的情况。具体情景是什么样的？你 有多重要 慎的员工，是吗 做了些什么 如果你不得不改变自己的 一个月内你先后干四 请谈谈你工作中不得不适应变化的 工作安排以适应变化中的 种不同的工作， 你不会 经历。是怎样的变化？结果如何？ 要求，你将有何感想 烦吧
例：选出你消磨夜晚时光最喜欢以及最 不喜欢的方式：
ａ．在家听音乐或读书；ｂ．在家里看 电视；ｃ．和女（男）朋友在剧院里看 电影；ｄ．参加正式的交际舞会； ｅ．在朋友家里聚餐；ｆ．和朋友一起 在酒吧里起舞。
人力资源开发与管理概述课件
•60
•人力资源开发与管理概述
•61
•人力资源开发与管理概述
•62
•人力资源开发与管理概述
•63
•人力资源开发与管理概述
•64
•人力资源开发与管理概述
•65
•人力资源开发与管理概述
•66
•人力资源开发与管理概述
•67
•人力资源开发与管理概述
•68
•人力资开发与管理概述
•69
•人力资源开发与管理概述
•90
•人力资源开发与管理概述
•91
•人力资源开发与管理概述
•92
•人力资源开发与管理概述
•93
•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
•158
•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
•160
•人力资源开发与管理概述
•161
•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
•136
•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
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•人力资源开发与管理概述
•139
•人力资源开发与管理概述
•140
•人力资源开发与管理概述
《人力资源开发与管理》(PPT160页)
“快车道” 3．对抗性的劳资关系 4．刚性工资
三、人力资源管理中的日本模式
基本特点：
1重视职工素质和对职工的培训 2有限入口和内部提拔 3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系
日本企业人事制度的“三大支柱”
• 以企业为单位的工会制度（非跨企 业跨 行业）
• 年功序列工资制 • 终身就业制
四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较
• • • • • • • • • • • • • • •
奖激雇工劳对管重方风控目组经企
惩励用作资职理点式格制标织理业
条关工人
家
件系 员
• • • • •
四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较
流工使训福 动资用练利
、人力资源管理的新趋势
1人力资源管理 模式演进的历史经验 • 演进过程 • 历史经验 2新国际竞争条件下的人力管理模式
以人为中心的新古典组织理论---Y理论
• 主张分权,使各层次的人员都有参与决策的机会； • 减少管理层次,增大管理幅度,放松对职工的控
制,鼓励职工自我管理； • 群体不是组织的基本单位,上下级共处一群体之
中。主管即是所管集体的成员，又是高一级组 织的成员，主要起协调这两个群体的作用 • 加强上下左右沟通,以说服和参与代替权势。
1
3 代表人口
2
3
人力资本
• 人力资本存在于人身上,表现为潜力 体力 • 凡是资本都能带来利润,人力资本不例外 • 人力资本可用数量,质量来度量 • 人力资本投资是回报率最高的投资
关于人才
• 杰出的人 • 专门人才的缩略语 • 人才就是才能 • 相貌
2.人力资源的特征
生成过程的时代性
开发对象的能动性
三、人力资源管理中的日本模式
基本特点：
1重视职工素质和对职工的培训 2有限入口和内部提拔 3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系
日本企业人事制度的“三大支柱”
• 以企业为单位的工会制度（非跨企 业跨 行业）
• 年功序列工资制 • 终身就业制
四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较
• • • • • • • • • • • • • • •
奖激雇工劳对管重方风控目组经企
惩励用作资职理点式格制标织理业
条关工人
家
件系 员
• • • • •
四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较
流工使训福 动资用练利
、人力资源管理的新趋势
1人力资源管理 模式演进的历史经验 • 演进过程 • 历史经验 2新国际竞争条件下的人力管理模式
以人为中心的新古典组织理论---Y理论
• 主张分权,使各层次的人员都有参与决策的机会； • 减少管理层次,增大管理幅度,放松对职工的控
制,鼓励职工自我管理； • 群体不是组织的基本单位,上下级共处一群体之
中。主管即是所管集体的成员，又是高一级组 织的成员，主要起协调这两个群体的作用 • 加强上下左右沟通,以说服和参与代替权势。
1
3 代表人口
2
3
人力资本
• 人力资本存在于人身上,表现为潜力 体力 • 凡是资本都能带来利润,人力资本不例外 • 人力资本可用数量,质量来度量 • 人力资本投资是回报率最高的投资
关于人才
• 杰出的人 • 专门人才的缩略语 • 人才就是才能 • 相貌
2.人力资源的特征
生成过程的时代性
开发对象的能动性
人力资源开发与管理PPT课件
不同
3
人力资源管理的职能
★帮助组织实现目标 ★补充所需人员 ★培训员工 ★激励员工，建设团队 ★职业规划 ★提高工作生质量和满意度 ★承担社会责任
7-2 人力资源开发与利用 从四种人看人力资源兼备 才干
无德无才 废品
有才缺德 危险品
1. 员工选聘
• • • 1）员工选聘的原则 1.公开原则 指把招考单位、种类、数量，报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间， 均面向社会公告周知，公开进行。一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会， 达到广招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止不正 之风。 指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的 目的，一要动员、吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学地录取人 选，防止“拉关系”、“走后门”、“裙带风”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的 发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。 3.平等原则 指对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性 别歧视）和各种不平等的优先优惠政策，努力为社会上的有志之士提供平等竞争 的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。
（确定编制 员工使用 企业目标 解雇或辞退员工员工晋升）
互补增值原理
－－ 建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应
（共同理想 首先品质 合作态度 动态平衡）
利益相容原理
（利益有相容可能 让步 双方到场 原则性与灵活性统一）
－－ 双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容
2
人力资源的开发和管理
人事管理与人力资源管理的异同
• 5.全面原则 •
• 6.择优原则 •
2）选聘的方法
一般企业组织所采用的招聘方式可归结为三大类型，即笔试、面试和实地测验。 1.笔试 ：笔试包括论文式的笔试和测验式的笔试。 (1)论文式的笔试 • 它以长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示自己所具有的知识、才能和 观念等。该方式有下列优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观 察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力；同时它也存在下列缺点：评分 缺乏客观的标准，命题范围欠广博、不能测出应聘者的记忆能力。 它是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能 力。该方法的优点为：评分公正，抽样较广，能免除模棱两可及取巧的答案， 可以测出应聘者的记忆力，试卷易于评阅；但该方法也有下列缺点：不能测 出应聘者的推理能力、创造能力及文字组织能力，试题不易编制，答案可以 猜测，有时甚至可以以掷骰子的方式来碰运气。
人力资源开发与管理.pptx
2019-11-10
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5
泰勒（Taylor）1856～1915
1．对工人提出科学的操作方法，以便有效利 用工时，提高工效。
2．对工人进行科学的选择、培训网晋升。 3．制定科学的工艺规程，使工具、机器、材
料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式 固定下来。
4．实行具有激励性的计件工资报酬制度。 5．管理和劳动分离
出勤大于60课时，即30节课，并按时完 成20次课后作业的同学，平时成绩满分
期末考试形式有学生自主选择
2019-11-10
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3
人力资源开发与管理的5P模型
留人
选人
PERSERVATION
PICK
识人 PERC5E批PTION
育人
PROFESSIONAL
用人
PLACEMENT
2019-11-10
2019-11-10
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工作分析作用
职务分析
职务说明与 工作说明书
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
2019-11-10
人员绩 效考核
人员 报酬
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人员培训 与开发
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工作分析的过程
第一，确定有待于收集的信息的类型； 第二，确定它怎样被收集； 第三，它怎样被记录或被做成文件
2019-11-10
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收集信息的类型 1
工作内容指工人们的工作活动—工人们
在工作中实际做什么。需要确定工人们 做什么、行动的目标以及该过程中所使 用的工具、设备或机械。分析者也可以 收集关于任务的补充信息，如它们的相 对重要性、所期望的绩效水平以及一个 新工人为令人满意地完成这些任务所需 要的培训的类型。
人力资源开发与管理课件第五章
第一节 员工培训概述
案例启示
别具一格的杜邦培训
杜邦公司在很多方面都独具特色，为每位员工提供的 培训更是别具一格，使杜邦公司的人员流动率一直保持在 很低的水平。在杜邦总部连续工作时间在30年以上的员工 随处可见，这在人才流动成灾的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训 协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。 每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发
1. 在职培训的优势
（1） 不耽误工作时间。 脱产培训需要员工暂时离开工作岗位，会给工作的连 续性造成一定的影响。而在职培训则不同，在职培训将培 训和工作紧密结合起来，融培训于工作之中，使培训和工 作之间产生互动，使员工从工作中获得培训，从培训中获 得更多的工作机会，从而获得更有价值和实际意义的职业 能力提升。
第一节 员工培训概述
2. 满足员工实现自我价值的需要
在现代企业中，员工工作更多的是满 足“高级”的需要——自我价值的实现。 培训能提高员工的知识和技能水平，使其 能适应或接受更具有挑战性的工作与任务， 实现自我成长和自我价值。这不但使员工 在物质上得到满足，而且使员工在精神上 得到成就感。
第一节 员工培训概述
第二节 员工培训的流程和方式
一、 员工培训的流程
员工培训是一项非常复杂的活动，为了保证顺利地实施和达到 目标，在实践中应遵循一定的步骤。培训要经过培训前准备、培训 实施、培训成果转化及培训评估和反馈4个步骤，如图5-1所示。
图5-1 员工培训流程图
第二节 员工培训的流程和方式
员工培训是建立在培训需求分析的基础上的，所以 在培训准备阶段，最重要的内容是培训需求分析。为保 证培训活动的顺利实施，需要制订完整的培训计划，并 依据培训计划实施培训。员工应把培训中所学的知识和 技能应用到实际工作中，从而实现培训的目的，这也就 是培训成果的转化。培训结束后，应进行培训评估和反 馈，了解某一培训项目是否达到了原定的培训目标和要求。
人力资源管理第五章培训与开发ppt课件
人力资源管理第五章培训与开发
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➢三、培训的一般流程核心 Nhomakorabea制定 方案
实施 方案
关
键
需求 分析
基础
保
障 评估 效果
2012 Spring Su Yu
人力资源管理第五章培训与开发
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（一）培训需求分析（training need analysis）
1、定义：根据组织内部的特定情况，通过调查研 究，从而确定组织内需要接受培训的人员和需要 培训的项目或培训内容的工作。
人力资源管理第五章培训与开发
4
时代发展要求 组织生存发展的需要 员工个人成长的需要
主观方面： 生理疲劳 心理疲劳 客观方面： 法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
人 力 资
知识 技能
源
能力的老化
磨 损
（无形磨损）
人力资源管理第五章培训与开发
5
二、培训的种类
（一）员工职业生涯发展的培训
1、新员工入门培训和上岗前培训
• 入门培训：介绍组织的基本情况、规章制度、工 作条件和生活设施及发展前景等，帮助新员工了 解组织目标和宗旨，适应组织要求，产生信任感 和归属感，培养最初的热爱心理。
• 上岗前培训：传授岗位操作的基本知识和技能， 帮助员工了解岗位性质、特点和要求，让员工顺 利上岗。
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2）任务分析
通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要 哪些技能，了解员工有效完成该项工作具备哪些条件， 找出差距，确定培训需求，弥补不足。
任务分析主要从以下方面展开：
a、工作的复杂程度
人力资源管理第五章培训与开发
6
2、员工上岗后的适应性培训
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性的认识、看法与判断 对被管理者人性的认识与看法，决定了管理
者对被管理者的态度、管理方式与手段等 这种假设并非一成不变
西方四种人性假设
类型 代表人物 内容
管理方式
经济人 泰勒 X理论 麦格雷戈
工作动机是经济 报酬
“重物轻人”、任务导向、Байду номын сангаас金钱激励，严格惩罚，少 数人管理
社会人 梅奥
员工更在乎社会 关心员工的需要，重视员
形式结构：教育支出、培训支出、流动支出、 人力资本维护投资等
时间结构：时间顺序、跨代支出、时间管理
人力资本投资成本
教育投资成本支出
是最典型的人力资本投资的形式之一 包括教育的直接成本支出和教育投资的社会成本
人力资本投资支出：培训投资
时间因素：年龄因素 收益分布：培训更注重收益的短期回报 费用分担：与投资主体的目标相关
人本管理的原则（下）
以人为本、以人为中心构建企业的组织形态 和机构
和谐的人际关系：人本管理的环境
人际关系影响企业的凝聚力 人际关系影响人的身心健康 人际关系影响个体行为 人际关系影响企业工作效率和企业发展
员工个人与组织的共同发展：双赢
人本管理的机制
就是运用何种方式方法来实施人本管理 人本管理的机制
人的需要而管理 人本管理不是一项具体的工作，而是现代企业管
理的一种理念、一种意识
人本管理的原则（上）
人的管理第一而不是以物为本 满足人的需要→实施激励
人本管理的基本要求和准则 与以物为本哲学的基本区别
优化教育培训→完善人、开发人、发展人
人本管理坚持的最高目标 人本管理最本质的核心含义
人力资源开发的理论体系
心理开发：近似于调动积极性
需要激励 目标激励 行为激励 综合激励
生理开发：消除疲劳 伦理开发：职业道德 创新能力开发 教育开发，重点是职业教育
人力资源开发的内容
职业开发 组织开发 管理开发，其方法有
法律手段 行政手段 经济手段 宣传教育手段 目标管理手段
后一种假设并不否定前一种假设 是一些基础研究，至今仍有借鉴意义 前三种假设是唯心论的范畴，“复杂人”假设
则过分强调人的个性，忽视人的共性
人本管理
西方人本主义思潮→企业实施“人本管理” 人本管理：以人为核心，以人为根本的管理。 含义
企业中的人是首要因素：人即企业，企业即人 企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为
动力机制：即激励（物质、精神） 约束机制：规章制度、法律法规 压力机制：竞争压力、目标责任压力 保障机制：法律保障和社会保障体系 环境优化机制：自然环境、人际环境 选择机制：人选企业，企业选人
人力资本
投资于人，而形成和凝结于人身，并能带来 价值增值的智力、知识、技能及体能的总和
含义
心理过程 心理状态 个性心理特征 个性意识倾向
人性的特征
能动性：人与动物的本质区别 社会性：生产力和生产关系 整体性：包含多种特征 两面性
两种倾向：积极与消极 两种可能：向善与向恶
可变性：缘于社会性与两面性 个体差异性：即个性，与共性并存
人性假设
假设：不一定是事实 人性假设：假设某个人或某种人是什么样的 管理中的人性假设：管理者对被管理者的人
人力资源管理师培训
人力资源 开发与管理
人力资源开发与管理部分内容
人力资源的基本理论 人力资源开发 现代企业人力资源管理
人力资源的基本理论
人性假设理论 “以人为本”的管理思想 人力资本理论
人性
人性即人的本性，指人的全部属性 人性的内容
自然属性，即生物属性：人的基础属性 心理属性：人性的本质，包括
不同投资收益之间的关系
收益替代 收益互补
内生收益率递减规律（原因） 收益变动规律与最优人力资本投资决策
最优投资规模 最优投资结构 最优人力资本积累的时间路径
人力资源开发
以发掘、培养、利用和发展人力资源为主要 内容的一系列有计划的活动和过程
人力资源开发目标的特性
多元性：社会需要和个体需要都有多元性 层次性 整体性：目标制定和目标实施都有整体性
关系
工关系，员工参与管理
自我实现人 马斯洛
Y理论
阿吉利斯 麦格雷戈
复杂人 超Y理论 史克思
人有能力、有潜 力且勤奋
专注于创造适宜的工作环 境、条件，排除障碍，内 在激励措施，双赢
人的动机与需要 是复杂的
权变思想、不放弃上边三 种，但要具体问题具体分 析
对四种假设的评价
出现是历史的必然和认识的结果，且前后有 序，后一种是对前一种假设的深入
人力资本投资
投资者通过对人进行一定的资本投入（货币 或实物），增加或提高人的智能和体能，并 期望换来劳动产出增加的一种投资行为
含义
投资主体丰富 投资对象是人 目的：提高人的劳动生产能力→实现价值增值
人力资本源于人力资本投资；人力资本投资 形成人力资本
人力资本投资的特征
连续性、动态性 主体与客体具有同一性 投资者与受益者的不完全一致性 投资收益形式多样
实质是劳动者的智能（智力、知识、技能） 直接由投资费用转化而来 其独特的本质功能是与物质资源结合，转移价值，
创造价值并产生价值增值 包含一定的经济关系
人力资本的特征
存在于人体，不容易转让、买卖 以无形的形式存在，必须与劳动相结合 具有时效性 具有收益性，且作用大于物质资本 具有无限的潜在创造性 具有累积性 具有个体差异性
人力资本投资的成本
实际支出或直接支出：教育投资、流动支出、 培训、社会保障等
放弃的收入或时间支出：机会成本 心理损失：孤独、离别等心理成本 几个相关概念
机会成本 社会成本和私人成本 边际成本 沉淀成本：投资一旦发生便不可撤回，可能丧失
人力资本投资的支出结构
主体结构
政府 企业 个人或家庭 人力资本投资的外在性
人力资本流动投资成本
区域流动：机会成本、时间成本、心理成本、风险成本 职业流动：培训、信息、升迁等 社会流动：身份
人力资本投资收益率
人力资本投资与收益不一定对称，因此，人 力资本投资分为
私人收益 社会收益
相应地，人力资本投资与收益率也就分为
私人收益率 社会收益率
人力资本投资收益率变化规律
者对被管理者的态度、管理方式与手段等 这种假设并非一成不变
西方四种人性假设
类型 代表人物 内容
管理方式
经济人 泰勒 X理论 麦格雷戈
工作动机是经济 报酬
“重物轻人”、任务导向、Байду номын сангаас金钱激励，严格惩罚，少 数人管理
社会人 梅奥
员工更在乎社会 关心员工的需要，重视员
形式结构：教育支出、培训支出、流动支出、 人力资本维护投资等
时间结构：时间顺序、跨代支出、时间管理
人力资本投资成本
教育投资成本支出
是最典型的人力资本投资的形式之一 包括教育的直接成本支出和教育投资的社会成本
人力资本投资支出：培训投资
时间因素：年龄因素 收益分布：培训更注重收益的短期回报 费用分担：与投资主体的目标相关
人本管理的原则（下）
以人为本、以人为中心构建企业的组织形态 和机构
和谐的人际关系：人本管理的环境
人际关系影响企业的凝聚力 人际关系影响人的身心健康 人际关系影响个体行为 人际关系影响企业工作效率和企业发展
员工个人与组织的共同发展：双赢
人本管理的机制
就是运用何种方式方法来实施人本管理 人本管理的机制
人的需要而管理 人本管理不是一项具体的工作，而是现代企业管
理的一种理念、一种意识
人本管理的原则（上）
人的管理第一而不是以物为本 满足人的需要→实施激励
人本管理的基本要求和准则 与以物为本哲学的基本区别
优化教育培训→完善人、开发人、发展人
人本管理坚持的最高目标 人本管理最本质的核心含义
人力资源开发的理论体系
心理开发：近似于调动积极性
需要激励 目标激励 行为激励 综合激励
生理开发：消除疲劳 伦理开发：职业道德 创新能力开发 教育开发，重点是职业教育
人力资源开发的内容
职业开发 组织开发 管理开发，其方法有
法律手段 行政手段 经济手段 宣传教育手段 目标管理手段
后一种假设并不否定前一种假设 是一些基础研究，至今仍有借鉴意义 前三种假设是唯心论的范畴，“复杂人”假设
则过分强调人的个性，忽视人的共性
人本管理
西方人本主义思潮→企业实施“人本管理” 人本管理：以人为核心，以人为根本的管理。 含义
企业中的人是首要因素：人即企业，企业即人 企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为
动力机制：即激励（物质、精神） 约束机制：规章制度、法律法规 压力机制：竞争压力、目标责任压力 保障机制：法律保障和社会保障体系 环境优化机制：自然环境、人际环境 选择机制：人选企业，企业选人
人力资本
投资于人，而形成和凝结于人身，并能带来 价值增值的智力、知识、技能及体能的总和
含义
心理过程 心理状态 个性心理特征 个性意识倾向
人性的特征
能动性：人与动物的本质区别 社会性：生产力和生产关系 整体性：包含多种特征 两面性
两种倾向：积极与消极 两种可能：向善与向恶
可变性：缘于社会性与两面性 个体差异性：即个性，与共性并存
人性假设
假设：不一定是事实 人性假设：假设某个人或某种人是什么样的 管理中的人性假设：管理者对被管理者的人
人力资源管理师培训
人力资源 开发与管理
人力资源开发与管理部分内容
人力资源的基本理论 人力资源开发 现代企业人力资源管理
人力资源的基本理论
人性假设理论 “以人为本”的管理思想 人力资本理论
人性
人性即人的本性，指人的全部属性 人性的内容
自然属性，即生物属性：人的基础属性 心理属性：人性的本质，包括
不同投资收益之间的关系
收益替代 收益互补
内生收益率递减规律（原因） 收益变动规律与最优人力资本投资决策
最优投资规模 最优投资结构 最优人力资本积累的时间路径
人力资源开发
以发掘、培养、利用和发展人力资源为主要 内容的一系列有计划的活动和过程
人力资源开发目标的特性
多元性：社会需要和个体需要都有多元性 层次性 整体性：目标制定和目标实施都有整体性
关系
工关系，员工参与管理
自我实现人 马斯洛
Y理论
阿吉利斯 麦格雷戈
复杂人 超Y理论 史克思
人有能力、有潜 力且勤奋
专注于创造适宜的工作环 境、条件，排除障碍，内 在激励措施，双赢
人的动机与需要 是复杂的
权变思想、不放弃上边三 种，但要具体问题具体分 析
对四种假设的评价
出现是历史的必然和认识的结果，且前后有 序，后一种是对前一种假设的深入
人力资本投资
投资者通过对人进行一定的资本投入（货币 或实物），增加或提高人的智能和体能，并 期望换来劳动产出增加的一种投资行为
含义
投资主体丰富 投资对象是人 目的：提高人的劳动生产能力→实现价值增值
人力资本源于人力资本投资；人力资本投资 形成人力资本
人力资本投资的特征
连续性、动态性 主体与客体具有同一性 投资者与受益者的不完全一致性 投资收益形式多样
实质是劳动者的智能（智力、知识、技能） 直接由投资费用转化而来 其独特的本质功能是与物质资源结合，转移价值，
创造价值并产生价值增值 包含一定的经济关系
人力资本的特征
存在于人体，不容易转让、买卖 以无形的形式存在，必须与劳动相结合 具有时效性 具有收益性，且作用大于物质资本 具有无限的潜在创造性 具有累积性 具有个体差异性
人力资本投资的成本
实际支出或直接支出：教育投资、流动支出、 培训、社会保障等
放弃的收入或时间支出：机会成本 心理损失：孤独、离别等心理成本 几个相关概念
机会成本 社会成本和私人成本 边际成本 沉淀成本：投资一旦发生便不可撤回，可能丧失
人力资本投资的支出结构
主体结构
政府 企业 个人或家庭 人力资本投资的外在性
人力资本流动投资成本
区域流动：机会成本、时间成本、心理成本、风险成本 职业流动：培训、信息、升迁等 社会流动：身份
人力资本投资收益率
人力资本投资与收益不一定对称，因此，人 力资本投资分为
私人收益 社会收益
相应地，人力资本投资与收益率也就分为
私人收益率 社会收益率
人力资本投资收益率变化规律